• Quy trình kiểm soát,ở giai đoạn nào cũng chia thành bốn bước:
Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn hoạt động, mục tiêu hay chỉ tiêu để đánh giá hoạt động. tiêu chuẩn đo lường hiệu quả, chất lượng, đáp ứng khách hàng, đổi mới.
• Ở cấp DN, tiêu chuẩn đo lường hiệu quả là chi phí vận hành, chi phí SX thực tế. Nhà quản trị CC đặt mục tiêu DN “giảm chi phí vận hành 10% trong ba năm tới” để tăng hiệu quả, đánh giá nhà quản trị bộ phận về khả năng bộ phận giảm chi phí vận hành; nhà quản trị bộ phận đặt chỉ tiêu tiết kiệm chi phí cho phòng chức năng. Tiêu chuẩn hoạt động lựa chọn tại một cấp tác động tới các cấp khác, được đánh giá theo khả năng làm giảm chi phí của họ.
• Số lượng tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá hiệu quả, chất lượng … có thể rất nhiều. Nhà quản trị ở mỗi cấp chịu trách nhiệm chọn tiêu chuẩn cho phép đánh giá tốt nhất xem phần họ chịu trách nhiệm đang hoạt động thế nào. Phải thận trọng chọn tiêu chuẩn hoạt động cho cả bốn khối xây dựng lợi thế cạnh tranh. Nếu chỉ tập trung một tiêu chuẩn (hiệu quả), lờ đi tiêu chuẩn khác (khách hàng muốn gì và đổi mới SX để thỏa mãn), thì nhà quản trị có thể sẽ gây phương hại tới hoạt động DN.
Bước 2: Đo lường hoạt động thực tế
• Đánh giá (1) đầu ra thực tế từ hành vi của các thành viên (2) hành vi của chính họ • Đôi khi cả đầu ra và hành vi đo được dễ dàng. nhanh chóng hành động xử lý bất
kỳ vấn đề nào phát sinh.
• Khi DN và thành viên thực hiện công việc phức tạp, hoạt động không thường nhật khó đo lường, việc đo lường đầu ra hay hành vi khó hơn (phòng R&D).
• Đầu ra thường dễ đo hơn hành vi vì chúng hữu hình và khách quan hơn. Đo lường hoạt động đầu tiên là đo lường đầu ra.
• Sau đó phát triển thước đo, tiêu chuẩn hoạt động đánh giá hành vi xác định xem liệu nhân viên ở tất cả các cấp có đang làm việc hướng tới mục tiêu của DN. Thước đo hành vi đơn giản là:
(1) nhân viên có làm việc đúng giờ không,
Bước 3: So sánh hoạt động thực tế với các tiêu chuẩn hoạt động được lựa chọn
• Đánh giá xem liệu có hay không – mức độ nào – thực hiện công việc trệch khỏi tiêu chuẩn hoạt động chọn ở bước 1.
• Nếu cao hơn dự kiến, thì tiêu chuẩn thực hiện quá thấp có thể nâng lên ở giai đoạn tiếp theo để thách thức cấp dưới (giảm chi phí hay làm tăng chất lượng). • Nếu thực hiện công việc quá thấp, không đạt tiêu chuẩn, hoặc tiêu chuẩn đặt ra
rất cao tới mức không thể đạt, thì phải quyết định liệu có nên chỉnh sửa không. • Dễ dàng chỉnh sửa khi lý do hoạt động kém được xác định (chi phí lao động
cao). Để giảm chi phí, tìm kiếm nguồn cung từ bên ngoài có chi phí thấp, đầu tư nhiều hơn vào công nghệ, thực hiện các nhóm có chức năng chéo.
• Lý do hoạt động kém khó xác định. Thay đổi môi trường (xuất hiện đối thủ cạnh tranh toàn cầu mới, sự suy thoái, tăng tỷ lệ lãi suất) có thể là nguồn gốc vấn đề. Bên trong DN, phòng chức năng R & D đánh giá thấp vấn đề khi phát triển sản phẩm mới, chi phí gia tăng của nghiên cứu không lường trước. Nếu cần tiến hành bất kỳ chỉnh sửa nào, thì bước 4 là cần thiết.
Bước 4: Đánh giá kết quả và tiến hành chỉnh sửa nếu các tiêu chuẩn không đạt
• Nếu hoạt động không chấp nhận được, phải thay đổi cách hoạt (tiêu chuẩn quá cao;Chấp nhận tiêu chuẩn thực tế có thể giảm khoảng cách thực tế và mong muốn). • Nếu có vấn đề, cần thay đổi cách sử dụng nguồn lực (công nghệ mới nhất; lao động thiếu đào tạo; DN cần mua đầu vào hay lắp ráp SP ở nước ngoài để cạnh tranh chi phí thấp; cần tái cơ cấu, thiết kế lại quá trình làm việc).
• Ví dụ đơn giản nhất của hệ thống kiểm soát là máy điều nhiệt.
• Thiết kế hệ thống kiểm soát để cảnh báo vấn đề, xử lý trước khi thành mối đe dọa. • Không chỉ quan tâm tới tiêu chuẩn xác định trước; mà đẩy tiêu chuẩn đó tiến lên,
để tìm cách thức mới nâng cao hoạt động.
• 3 kiểu hệ thống kiểm soát nhằm đảm bảo hiệu quả, chất lượng, đổi mới, và đáp ứng khách hàng tốt hơn: kiểm soát đầu ra, kiểm soát hành vi, và kiểm soát nhóm • Kiểm soát được đặt trong văn hóa DN.