Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh.
Việc xây dựng các chiến lƣợc cho tổ chức đƣợc thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trƣờng hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phƣơng án chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.Việc hình thành chiến lƣợc đòi hỏi phải tạo ra sự hài hòa và kết hợp cho đƣợc các yếu tố tác động đến chiến lƣợc.
Chiến lƣợc đƣợc xây dựng trên việc phân tích, đánh giá môi trƣờng hoạt động và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lƣợc. Trên cơ sở đó, tổ chức lựa chọn chiến lƣợc then chốt mang tính khả thi cao và tối ƣu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện.
1.3. CÁC PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC
Có rất nhiều phƣơng pháp có thể sử dụng để đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc. Mỗi phƣơng pháp đều có những ƣu điểm, hạn chế và đƣợc xây dựng dựa trên những giả thiết nhất định.
1.3.1. Khái quát
Có nhiều phƣơng pháp phân tích và dự báo môi trƣờng nên cũng có nhiều phƣơng pháp tổng hợp kết quả phân tích và dự báo phù hợp. Nếu phân tích và dự báo theo phƣơng pháp chuyên gia sẽ tổng hợp kết quả phân tích và dự báo theo bảng tổng hợp các yếu tố môi trƣờng kinh doanh.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài đến tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đƣợc xây dựng theo năm bƣớc:
- Lập doanh mục các mục tiêu yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức.
- Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của tổ chức phản ứng với các yếu tố này.
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tƣơng ứng của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng .
- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng của tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Nhƣ vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trƣờng là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2.5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trƣờng là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2.5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức với môi trƣờng là tốt hay hay chiến lƣợc của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hƣởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài.
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến sức cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng nhƣ xác định mức quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan .
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cũng đƣợc triển khai theo năm bƣớc nhƣ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng nhƣ xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opprtunitis – Threats)
Nghiên cứu môi trƣờng cho phép nhận định các đe dọa, nguy cơ cũng nhƣ các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình từ đó làm cơ sở cho việc xây dụng chiến lƣợc của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng và đề ra chiến lƣợc.
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trƣờng bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một qui trình gồm các bƣớc sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lƣợc:
- Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức; - Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lƣợc SO vào ô thích hợp;
- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WO vào ô thích hợp;
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc ST vào ô thích hợp;
- Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WT vào ô thích hợp.
O : Những cơ hội 1.
2.
3. Liệt kê những cơ hội 4.
5.
T: Những đe dọa 1.
2.
3. Liệt kê những đe dọa 4.
5. S : Những điểm mạnh
1. 2.
3. Liệt kê những điểm mạnh 4. 5. Các chiến lƣợc SO 1. 2. 3. 4. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội 5. Các chiến lƣợc ST 1. 2. 3. 4. Sử dụng điểm mạnh để tránh các đe dọa 5. W : Những điểm yếu 1. 2.
3. Liệt kê những điểm yếu 4. 5. Các chiến lƣợc WO 1. 2. 3. 4. Khắc phục yếu điểm nhằm tận dụng cơ hội. 5. Các chiến lƣợc WT 1. 2.
3. Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh các mối đe dọa .
4.
Nguồn: Sách giáo khoa Chiến lược và chính sách kinh doanh[4]
1.3.5. Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM cho ta thấy một cách khách quan các chiến lƣợc thay thế nào là tốt nhất. Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM.
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lƣợc gia đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế, trƣớc tiên dựa trên yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã đƣợc xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
Ma trận QSPM đƣợc hình thành qua các bƣớc sau:
- Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM;
- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài;
- Nghiên cứu các chiến lƣợc hình thành từ ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;
- Xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng số biểu thị tính hấp dẩn tƣơng đối mỗi chiến lƣợc trong nhóm các chiến lƣợc thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1 = không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn;
- Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn với mức phân loại;
- Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM.Chiến lƣợc nào có tổng điểm hấp dẫn cao nhất sẽ đƣợc ƣu tiên chọn.
1.4. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ
CHIẾN LƢỢC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC
Ngoài phần lý thuyết xây dựng chiến lƣợc phát triển cho các tổ chức nói chung, đối với việc xây dựng chiến lƣợc giáo dục & đào tạo còn phải căn cứ vào luật giáo dục ở mỗi quốc gia và hệ thống các văn bản quy định của Nhà nƣớc về danh mục Giáo dục & Đào tạo của hệ thống giáo dục quốc dân.
Nhƣ trƣờng hợp hệ thống giáo dục của Việt Nam là một điển hình. Chiến lƣợc giáo dục và đào tạo xác định 3 mục tiêu chiến lƣợc:
Mục tiêu đầu tiên đề cập đến quy mô giáo dục đƣợc phát triển hợp lý một mặt chuẩn bị nguồn nhân lực có chất lƣợng đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hội nhập quốc tế, mặt khác tạo cơ hội học tập suốt đời cho mọi ngƣời.
Mục tiêu thứ hai hƣớng đến chất lƣợng và hiệu quả giáo dục để tiếp cận với chất lƣợng giáo dục của khu vực và quốc tế trong đó nhấn mạnh giáo dục năng lực làm ngƣời ở giáo dục; năng lực nghề nghiệp ở giáo dục nghề nghiệp, đại học và giáo dục thƣờng xuyên. Mục tiêu thứ ba là huy động, phân bố và sử dụng nguồn lực cho giáo dục, nhằm vừa đảm bảo đủ nguồn lực, vừa tăng cƣờng hiệu quả sử dụng nguồn lực cho phát triển giáo dục.
QUY MÔ ĐÀO TẠO QUA CÁC NĂM
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 100 0H SSV Sau ĐH 17.298 21.414 27.154 33.031 38.27 39.06 42.979 43 45.789 47.874 CĐ, ĐH 875.592 923.692 960.692 1002.44 1319.754 1522 1415.563 1603.484 1719.499 1800.5 Dạy Nghề 792 1051.1 1074.1 1145.1 1207 1322 1340 1696.5 1796.346 1823.5 TCCN 225.323 271.175 309.807 360.392 466.504 500.252 515.67 614.516 625.7 820 2000 - 2001 2001 - 2002 2002 - 2003 2003 - 2004 2004 - 2005 2005 - 2006 2006 - 2007 2007 - 2008 2008 - 2009 2009 - 2010
(Nguồn:Thống kê của Bộ Giáo dục & Đào tạo)[1]
Biểu đồ 1.1: Quy mô đào tạo qua các năm 2000 – 2010
Bên cạnh đó, giải pháp chiến lƣợc phát triển giáo dục này cũng có những điểm mới rõ rệt so với trƣớc đây nhƣ lấy quản lý chất lƣợng làm trọng tâm, nâng cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các cơ sở giáo dục; đổi mới toàn diện công tác đào tạo, bồi dƣỡng giáo viên theo các chƣơng trình tiên tiến quốc tế; thu hút các nhà khoa học trong và ngoài nƣớc tham gia giảng dạy ở các trƣờng đại học.
Còn đội ngũ nhà giáo yếu kém, không có động lực dạy học và phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức thì dù có chƣơng trình, SGK hay, cơ sở vật chất, thiết bị dạy học đầy đủ, hiện đại vẫn không thể đảm bảo đƣợc chất lƣợng giáo dục. Có đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục tốt thì mới phát huy tác dụng tích cực của các điều kiện khác đảm bảo chất lƣợng giáo dục.
Ngƣời học là tâm điểm của Chiến lƣợc phát triển giáo dục 2009-2020. Điều này đƣợc thể hiện trong quan điểm đầu tiên khẳng định mục tiêu đào tạo của giáo dục nƣớc ta là "đào tạo con ngƣời Việt Nam phát triển toàn diện...". Sự chú trọng vào ngƣời học còn đƣợc thể hiện ở quan điểm thứ ba khi khẳng định rằng "giáo dục một mặt vừa đáp ứng yêu cầu xã hội nhƣng mặt khác vừa thỏa mãn nhu cầu phát triển của mỗi cá nhân ngƣời học, mang đến niềm vui học tập cho mỗi ngƣời".
Với quan điểm đó, Chiến lƣợc phát triển giáo dục này đề cập tới nhiều giải pháp hƣớng vào ngƣời học, từ việc xây dựng môi trƣờng sƣ phạm thân thiện đến các giải pháp đổi mới chƣơng trình, giáo trình, phƣơng pháp dạy học nhằm tạo cơ hội cho mỗi ngƣời học, phát triển và hoàn thiện tố chất cá nhân.
Chiến lƣợc cũng đề cập đến các giải pháp hỗ trợ những học sinh đƣợc ƣu tiên, thông qua việc thực hiện các cơ chế học bổng học phí, tín dụng cho học sinh, sinh viên dân tộc, miền núi, vùng có khó khăn và các em thuộc diện chính sách xã hội với phƣơng châm không để học sinh nào nghèo mà không đƣợc học.
Việc phát triển giáo dục đào tạo phải gắn với nhu cầu phát triển kinh tế xã hội và phải thực hiện công bằng xã hội trong giáo dục và đào tạo. Đa dạng hoá các loại hình giáo dục trong đó các trƣờng công lập giữ vai trò chủ đạo, nòng cốt. Nghị quyết cũng chỉ rõ phƣơng hƣớng, nhiệm vụ giải pháp phát triển giáo dục đào tạo trong những năm tới gồm các nội dung cơ bản sau:
+ Tiếp tục nâng cao chất lƣợng giáo dục toàn diện, đổi mới nội dung, phƣơng pháp dạy và học, thực hiện “chuẩn hoá, hiện đại hoá, xã hội hoá”.
+ Điều chỉnh hợp lý cơ cấu bậc học, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu vùng trong hệ thống giáo dục và đào tạo phù hợp với yêu cầu học tập của nhân dân, yêu cầu phát triển kinh tế xã hội và các mục tiêu của chiến lƣợc.
+ Thực hiện chủ trƣơng xã hội hoá sự nghiệp giáo dục, phát triển đa dạng các hình thức đào tạo, đẩy mạnh việc xây dựng các quỹ khuyến khích tài năng, các tổ chức khuyến học, bảo trợ giáo dục. Khuyến khích, huy động và tạo điều kiện để tổ chức, cá nhân tham gia phát triển giáo dục.
+ Phát triển đội ngũ giáo viên, coi trọng chất lƣợng và đạo đức sƣ phạm, cải thiện chế độ đãi ngộ.
+ Tăng ngân sách Nhà nƣớc cho giáo dục và đào tạo theo nhịp độ tăng trƣởng kinh tế.
+ Cùng với giáo dục đào tạo, khoa học công nghệ cũng là quốc sách hàng đầu, do vậy sẽ tăng đầu tƣ từ ngân sách và huy động các nguồn lực khác cho khoa
học và công nghệ. Việc phát triển khoa học và công nghệ phải gắn liền với bảo vệ và cải thiện môi trƣờng sinh thái, bảo đảm phát triển kinh tế xã hội nhanh và bền vững.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định chiến lƣợc là qui trình có hệ thống nhằm xác định chiến lƣợc hoạt động đƣợc sử dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của tổ chức.
Các bƣớc cần thiết cho việc hoạch định chiến lƣợc của tổ chức bao gồm:
Nghiên cứu môi trƣờng hoạt động của tổ chức bao gồm môi trƣờng bên trong và môi trƣờng bên ngoài.
+ Môi trƣờng bên ngoài: Gồm có nội dung vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
Nghiên cứu môi trƣờng bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
+ Môi trƣờng bên trong: Bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp . Nghiên cứu môi trƣờng bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt đƣợc trong dài hạn.
Xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu dài hạn.
Việc xây dựng chiến lƣợc dựa trên phân tích môi trƣờng và mục tiêu của tổ chức với các công cụ hỗ trợ nhƣ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM và một số phƣơng pháp khác nhƣ phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn.
Bên cạnh đó, cơ sở lý luận về chiến lƣợc cho ta thấy đƣợc tầm quan trọng của việc hoạch định các chiến lƣợc hoạt động đối với sự phát triển của tổ chức trong thời kỳ hội nhập. Chiến lƣợc thực hiện tốt hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố tác động. Các yếu tố môi trƣờng luôn luôn thay đổi một cách khách quan chính vì