Ngân hàng Citigroup có trụ sở chính đặt tại NewYork, được hình thành từ quá trình sáp nhập Citicorp và hãng Travelers Group.
Citicorp là một trong những tập đoàn hàng đầu của Mỹ, là tập đoàn đa quốc gia, hoạt động trên 100 quốc gia với công ty mẹ là Citibank. Năm 1955, Citicorp sáp nhập với First National (NewYork) để trở thành một trong ngân hàng lớn với tên gọi là First National City Bank. Năm 1968, ngân hàng này cải tổ để trở thành công ty mẹ (Holding company) và hình thành một tập đoàn ngân hàng lấy tên là First National City Corp ( đến năm 1974 đổi tên thành Citicorp) với hoạt động trọng tâm là các dịch vụ tài chính và ngân hàng bán lẻ. Trong những năm 1980 Citibank đã mua lại một số tổ chức tài chính ở San Francisco, Chicago, Miami và Washington DC và đến năm 1998 thực hiện sáp nhập với hãng Travelers Group theo hợp đồng trị giá 36,3 tỷ USD và trở thành tập đoàn Citigroup như ngày nay. Để có được thành quả là tập đoàn tài chính có tổng tài sản lớn nhất thế giới, bên cạnh những thành công đạt được, tập đoàn Citigroup cũng đã trải qua rất nhiều “sóng gió” sau mỗi cuộc “hôn nhân” của mình.
- Thương vụ M&A được xem là để lại nhiều khó khăn và tai tiếng nhất là cuộc sáp nhập giữa Citicorp và Travelers Group để hình thành tập đoàn Citigroup.
Ban đầu, với niềm tin vào hợp đồng sáp nhập, lợi nhuận năm 1998 được dự đoán là sẽ tăng và ngang với những kỷ lục tăng trưởng mà cả hai công ty đã có. Thay vào đó, những kết quả tốt đẹp nửa năm sau khi sáp nhập đã bị xóa sạch bởi hàng loạt những thất bại.
Cuộc va chạm đầu tiên nảy sinh từ văn hóa làm việc của hai công ty. Người của Travelers, từ lâu quen cách làm việc đơn giản, hiệu quả đang quyết tâm đặt phong cách của mình vào phong cách của City vốn từ lâu đã chán ngán vì những thứ tủn mủn của kiểu quản lý hàng ngày.
Cuộc va chạm thứ hai, là việc sa thải Janes Dimon, nguyên là chủ tịch Travelers trước khi sáp nhập, là một người có đầu óc, tự tin, có khả năng xử lý số liệu kỳ diệu. Là ứng cử viên số một cho vị trí Chủ tịch của Citigroup sau sáp nhập. Việc sa thải ông ngay lập tức gây ra sự hoang mang cho những người đi theo công ty và đồng thời làm sụt giảm giá cổ phiếu liên tục của Citigroup.
Cuộc va chạm thứ ba, trên giấy tờ có vẻ có lợi cho cả hai phía, bởi vì nó hứa hẹn cho phép mỗi bên tiếp cận những khách hàng mới. City có mối quan hệ với hàng nghìn công ty khắp thế giới, Travelers giao dịch với khá ít công ty. Cơ hội tiếp xúc với nhiều khách hàng hơn sẽ giúp Travelers bán các dịch vụ bảo hiểm và những dịch vụ mà City chưa có. Thay vào đó, City kinh doanh những dịch vụ ngân hàng rất lớn như cho vay và quản lý tiền mặt. Việc có thêm những sản phẩm dịch vụ đầu tư sẽ cho phép các giám đốc ngân hàng City giao dịch thường xuyên hơn với ban quản trị tức là giám đốc Tài Chính và Giám đốc Điều hành, những người ký hợp đồng cung cấp các dịch vụ này và tăng cường quan hệ với khách hàng, thậm chí khi một sự liên kết tỏ ra trôi chảy thì vấn đề tổ chức vẫn là một thách thức. Mỗi bên có những quan hệ được coi là “sở hữu riêng”. Việc phía kia tham gia vào quan hệ đó như thế nào . Nếu có vấn đề trùng lắp trong việc cung cấp dịch vụ thì phía nào sẽ rút lui trước. Giải quyết vấn đề lương thưởng như thế nào khi các giám đốc ngân hàng đầu tư thường tự nghĩ mình cao hơn giám đốc ngân hàng thương mại. CitiGroup đã phải trải qua cả gần 2 năm để tìm hướng giải quyết cho các vấn đề trên.
Chủ tịch của City là John S.Reed đã phát biểu trước những vấn đề mà CitiGroup gặp phải sau khi sáp nhập: “Nếu tôi hiểu được cái ngày đầu tiên sáp nhập như bây giờ, tôi nghĩ lẽ ra chúng tôi đã có thể dùng Dimon theo cách khác, và như vậy
có thể đã không xảy ra chuyện. Trong một cuộc sáp nhập, thì sự khéo léo chung sống với mọi người quan trọng hơn khả năng chuyên môn cá nhân của bạn nhiều”.
- Thương vụ M&A được xem là thành công nhất của Tập đoàn Citigroup là vụ mua lại của Tập đoàn ngân hàng lớn nhất Mexico là Banacci với giá khổng lồ 12,5 tỷ USD vào năm 2001.
Cuộc sáp nhập này theo tính toán của Chủ tịch Tập đoàn Citigroup- Ông Sandy Weill- thì hàng năm Tập đoàn sẽ giảm được ít nhất 200 triệu USD cho chi phí chuyển giao công nghệ và nhất là chi phí huy động vốn thấp hơn. Có được thành công này là do:
+ Rút được kinh nghiệm thất bại từ các cuộc sáp nhập và mua lại trước đó. + Giá cả mua lại hợp lý.
+ Tính toán được những lợi ích khi tiến hành vụ mua bán này.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1, luận văn đã trình bày tổng quan lý luận các vấn đề cơ bản về hoạt động sáp nhập và mua lại để thấy được mức độ đa dạng của hoạt động M&A đang diễn ra trên thực tế. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam chắc chắn sẽ đối mặt với nhiều thách thức mới, muốn tồn tại và phát triển, các ngân hàng thương mại phải nâng cao năng lực cạnh tranh mà giải pháp hữu hiệu nhất để thực hiện chính là tiến hành hoạt động M&A.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 2.1 Sự cần thiết của hoạt động sáp nhập và mua lại để nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại việt nam
2.1.1 Các NHTMCP ở Việt Nam phát triển mạnh về số lượng tuy nhiên chưa đủ “mạnh” “mạnh”
Từ bức tranh các NHTMCP ta thấy trong những năm vừa qua các NHTMCP Việt Nam phát triển rất nhanh, có nhiều thuận lợi như hệ thống mạng lưới và khách hàng truyền thống, yếu tố “sân nhà” cùng với môi trường pháp lý có nhiều ưu đãi từ phía Chính phủ song khối ngân hàng TMCP cũng gặp nhiều khó khăn như:
- Cơ cấu sản phẩm dịch vụ nghèo nàn
Theo thống kê của Ecomomist Intelligence Unit thì trung bình một ngân hàng đa doanh hoạt động toàn cầu phải cung cấp trên 2 triệu sản phẩm. Trong khi đó ở Việt Nam thống kê của NHNN cho thấy các NHTM cung cấp khoảng 100 sảm phẩm cho khách hàng. Chủ yếu vẫn là các sản phẩm truyền thống đơn giản như nhận tiền gửi và cho vay, các sản phẩm có tính chất phức tạp như: quản lý tài sản, quản lý danh mục đầu tư hay dịch vụ từ thẻ tín dụng. .. chưa được các NH chú ý đến.
- Năng lực quản trị rủi ro yếu :
Hiện nay các NHTM chưa đánh giá và xác định đầy đủ rủi ro trên cơ sơ khoa học chặt chẽ. Các mô hình và công cụ hiện đại để đo lường và quản lý rủi ro chưa được áp dụng rộng rãi (như quản trị tài sản nợ - có, quản trị ngân hàng theo nguyên tắc CAMEL ). Một số ngân hàng mới chỉ bắt đầu áp dụng các chuẩn mực quốc tế ở mức độ thấp.
- Rủi ro tín dụng cao
Tỷ lệ cho vay/tổng tài sản ở mức bình quân trên 50% phản ảnh các NHTMCP Việt nam đang phục thuộc rất lớn đến hoạt động tín dụng. Dư nợ cho vay cầm cố chứng khoán tăng nhanh, giá trị tài sản đảm bảo bằng bất động sản chiếm gần 50% giá trị tài sản của cả hệ thống ngân hàng. Trong khi nguy cơ từ thị trường bất động sản và thị trường chứng khoán tại Việt Nam trong những năm qua rủi ro rất cao do đó tỷ lệ nợ xấu của các NH tuy được cải thiện song vẫn ở mức rất cao so với mặt bằng chung của khu vực.
2.1.2 Điều kiện thành lập ngân hàng mới khắt khe hơn và yêu cầu cao về vốn
Mặc dù Việt Nam đã cam kết khi cam kết gia nhập WTO không thể không cho phép thành lập NH mới, song việc rà soát lại và điều chỉnh chỉ tiêu cấp phép sẽ chặt chẽ hơn trước đảm bảo các ngân hàng thành lập mới thực sự mạnh về tiềm lực tài chính, có khả năng cạnh tranh cao trong môi trường hội nhập quốc tế. Theo nghị định 141/2006 NĐ-CP ngày 22/11/2006 của Chính phủ ban hành về danh mục vốn pháp định với các tổ chức tín dụng
Bảng 2.1 Vốn điều lệ theo Nghị định 141/2006 của NHNN
Đơn vị tính: tỷ đồng
Mức vốn pháp định áp dụng đến năm STT Loại Hình Tổ Chức Tín Dụng
2008 2010
1 NH thương mại nhà nước 3000 3000 2 NH thương mại cổ phần 1000 3000 3 NH liên doanh 1000 3000 4 NH 100% vốn nước ngoài 1000 3000
Nguồn: Nghị định 141/2006 của NHNN
Như vậy căn cứ theo qui định trên thì một số NHTMCP vừa và nhỏ sẽ phải tăng vốn từ 2008-2010 để đảm bảo số vốn pháp định theo yêu cầu. Để thực hiện lộ trình này không ít các ngân hàng TMCP nhỏ gặp không ít khó khăn trong khi nguồn huy động từ thị trường cổ phiếu suy giảm mạnh do sự xuống dốc của cổ phiếu ngành ngân hàng, còn về phía đối tác nước ngoài cũng hạn chế hơn trước vì sau khủng hoảng các nhà đầu tư cũng dè dặt hơn trước khi nhà đầu tư vào thị trường tài chính mới nổi như Việt Nam. Do đó giải pháp sáp nhập, hợp nhất mua lại được coi là biện pháp hữu hiệu và khả thi nhất mà các NHTM cần tính đến.
2.1.3 Khủng hoảng tài chính thế giới
Năm 2008 cuộc khủng hoảng tài chính ở Mỹ mà bắt nguồn từ sự sụp đổ của các bong bóng bất động sản và các khoản cho vay dưới chuẩn của các NH ở Mỹ không chỉ gây chấn động đến hệ thống tài chính của Hoa Kì mà cơn địa chấn này lan rộng và đe doạ sự ổn định đến hầu hết các quốc gia trên thế giới. Hệ thống tài chính nhiều nước bị tê liệt, hàng loạt các doanh nghiệp công ty lớn bị phá sản, kéo theo đó là bao hệ luỵ năm 2009 như tỉ lệ tăng trưởng GDP thấp, tỉ lệ lạm phát, thất nghiệp cao… dẫn đến suy thoái trên phạm vi toàn cầu. Trong một thế giới toàn cầu hoá sâu và rộng như ngày
nay nền kinh tế Việt Nam chịu nhiều tác động tiêu cực là không tránh khỏi. Về phương diện vĩ mô, khủng hoảng tài chính làm cho Việt Nam giảm tốc độ tăng trưởng, thâm hụt thương mại, đầu tư FDI cùng lượng kiều hối giảm mạnh, áp lực tăng giá đồng nội tệ…Về phương diện vi mô, các doanh nghiệp gặp vô vàn khó khăn, giá đầu vào cao trong khi xuất khẩu giảm mạnh. Hàng loạt các doanh nghiệp đứng trước bờ vực phá sản. Tác động của nó đến ngành tài chính ngân hàng còn lớn hơn. Mặc dù mức độ trình độ, liên kết các ngân hàng TM Việt Nam với hệ thống tài chính quốc tế còn hạn chế song những tác động là đáng kể. Thị trường chứng khoán sụt giảm trầm trọng bất chấp can thiệp của Chính phủ. Thị trường tiền tệ bất ổn tính thanh khoản thấp, lãi suất huy động tăng đến mức chóng mặt tạo nên cuộc đua lãi suất tiền gửi giữa các NHTM . Các doanh nghiệp khát vốn song khó có thể vay vốn từ NH nội. trong khi đó các NH nước ngoài đẩy mạnh cho vay đối với các doanh nghiệp dẫn đến sự thay đổi phân khúc thị trường điều chỉnh dần sang khối NH nước ngoài. Đồng thời các NH nước ngoài thực hiện chính sách “sói gửi chân”nhằm tăng lượng cổ phần nắm giữ để trở thành cổ đông chiến lược trong các ngân hàng TMCP đang diễn ra phổ biến
Có thể dễ dàng nhận thấy áp lực thực sự khi các NHTM Việt Nam nói chung và NHTMCP nói riêng có đủ mạnh để cạnh tranh với khối NH nước ngoài trên chính mảnh đất vốn từ lâu gọi là “Sân nhà” khi thực trạng còn manh mún thiếu liên kết với nhau.
2.1.4 Khó đững vững trước xu thế hội nhập nếu không nâng cao năng lực cạnh tranh.
Ngày 1/4/2007 là thời điểm ngân hàng con 100% vốn nước ngoài xuất hiện tại Việt Nam theo Hiệp định chung về thương mại GAST đã kí kết khi Việt Nam gia nhập WTO. Hầu hết các Ngân hàng nước ngoài có mặt tại Việt Nam đều thuộc top 1.000 NH lớn nhất thế giới, có tiềm lực tài chính lớn, kĩ thuật nghiệp vụ hiên đại. Các Ngân hàng nước ngoài có mức tăng trưởng nhanh sinh lời và càng ngày càng thâm nhập sâu vào thị trường Việt Nam. Những cuộc kết hôn giữa NH nội và NH ngoại chính là sự chuẩn bị khôn ngoan của ngân hàng nước ngoài để đặt chân vào thị phần rất màu mỡ mà NH nội chiếm giữ như vụ HSBC mua lại 10% cổ phần của TechcomBank, ANZ mua lại cổ phần của SacomBank. Mặc dù có lợi thế sân nhà quen biết khách hang, tuy nhiên điểm yếu của NHTM nội là qui mô tài chính nhỏ nợ xấu theo tiêu chuẩn quốc tế còn lớn, hệ số an toàn vốn tối thiểu thấp 8%, dịch vụ đơn điệu, chất lượng không cao. Mặt khác khi mở cửa thị trường tài chính nội địa sẽ gây khó khăn cho NH nội trước sự cạnh tranh quyết liệt của các NHNNg. Do đó vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh, vượt qua thách thức trước mắt trở thành vấn đề sống còn với các NHTMCP Việt Nam.
2.1.5 Tầm nhìn xu hướng M&A của các tập đoàn tài chính-ngân hàng quốc tế
Thâu tóm và sáp nhập ngân hàng diễn ra khá sớm trên thế giới. Lịch sử kinh tế thế giới đã chứng minh sau mỗi cú sốc kinh tế, hoạt động M&A diễn ra mạnh mẽ hơn. Nên sau khủng hoảng 2008 cùng với quá trình phục hồi của nền kinh tế làn sóng này càng trở nên mạnh mẽ hơn. đặc biệt với ngành tài chính ngân hàng vốn đã bị tác động nặng nề nhất trong khủng hoảng. các Ngân hàng nước ngoài tăng cường mở rộng thị trường thay vì thông qua việc thành lập chi nhánh, phòng giao dịch tốn nhiều chi phí và thời gian mới đạt được yêu cầu đặt ra. Các tổ chức tài chính lớn trên thế giới nghiên cứu tìm kiếm lựa chọn NH mục tiêu nhằm tiến hành hoạt động M&A. Kết quả thành công từ các thương vụ M&A như UFJ và Mistibishi Tokyo hay ABN Amro NV Hà Lan và Barlays PLC Anh… đã chứng minh tính đúng đắn và hiệu quả của hoạt động này. Không đứng ngoài xu hướng này, mặc dù mới chỉ đi những bước đi đầu tiên nhưng trong tương lai M&A ngân hàng tại Việt Nam sẽ phát triển mạnh và sớm có những thương vụ mang tầm quốc tế.
Hoạt động sáp nhập và mua lại là hết sức cấp bách để nâng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế
2.2 Thực trạng sáp nhập và mua lại ngân hàng thương mại ở Việt Nam
2.2.1 Quan điểm của Chính Phủ về hoạt động M&A trong lĩnh vực ngân hàng
Đảng và Nhà nước ta xác định việc cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng là nhiệm vụ trọng tâm, cấp bách của ngành ngân hàng để cùng với cơ cấu lại đầu tư, doanh nghiệp thực hiện thành công chủ trương tái cấu trúc nền kinh tế gắn với đổi mới mô hình tăng trưởng theo hướng nâng cao chất lượng, hiệu quả và khả năng cạnh tranh.
Tại Đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011- 2015 (Theo quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01/3/2012 của Thủ Tướng Chính Phủ), Thủ tướng đã chỉ đạo quan điểm xử lý cơ cấu lại theo hướng khuyến khích việc sáp nhập, hợp nhất, mua lại (M&A) các tổ chức tín dụng theo nguyên tắc tự nguyện; hạn chế tới mức thấp nhất tổn thất và chi phí của ngân sách Nhà nước (NSNN) cho xử lý những vấn đề của