8. Cấu trúc của luận văn
1.3.2. Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman
Khi ngành dịch vụ ngày càng phát triển thì “chất lượng dịch vụ” cần phải được chú trọng và đầu tư nghiên cứu. Hiện nay, tuy vẫn chưa thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về chất lượng dịch vụ, nhưng hầu như các quan điểm đều nhìn nhậnrằng chất lượng dịch vụ có mối quan hệ mật thiết với sự hài lòng của khách hàng (Cronin & Taylor, 1992); và chất lượng dịch vụ sẽ là thước đo cho dịch vụ kỳ vọng của khách hàng (Lewis & Booms, 1982).
Chất lượng của những sản phẩm hữu hình có thể đo lường được thông qua những quy định cụ thể rõ ràng về các tiêu chuẩn như hình dáng, màu sắc, chất liệu… thì chất lượng dịch vụ lại trừu tượng hơn vì những tính chất đặc thù của nó như tính không thể tách rời, tính vô hình, tính không đồng nhất và tính không lưu trữ được.
Đối với ngành dịch vụ, việc đánh giá toàn diện sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ là vô cùng khó khăn do những tính chất đặc thù riêng biệt của dịch vụ. Gần như là một quy luật, vào mùa cao điểm nhu cầu và chất lượng dịch vụ có mối quan hệ tỉ lệ nghịch với nhau. Điều này đồng nghĩa với nhu cầu tăng cao thì chất lượng dịch vụ lại có thể bị giảm sút. Và mối quan hệ tỉ lệ nghịch này làm mất thăng bằng trong cung ứng dịch vụ và sự mong đợi của khách hàng. Sự cân bằng của chất lượng dịch vụ là một trong những kỳ vọng của khách hàng, đồng thời cũng là điều mà các nhà quản lý cần phải quan tâm và có sự đầu tư đúng mức.
Có nhiều quan điểm cho rằng sự hài lòng của khách hàng có thể biểu hiện qua sự tăng trưởng doanh thu. Xét về phương diện kinh doanh, sự tăng trưởng doanh thu thể hiện sự phát triển của một tổ chức. Nhưng với những tính chất đặc thù của ngành dịch vụ thì nếu chỉ nhìn vào kết quả kinh doanh để đánh giá sự hài lòng của khách hàng, nhà quản lý sẽ không có cách nhìn tổng thể và bằng chứng xác thực về cảm nhận của khách hàng, đồng thời không thể biết được những thiếu sót trong dịch vụ và xu hướng thay đổi nhu cầu của khách hàng.
Parasuraman & ctg (1985) là những người tiên phong trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ. Thành công của nghiên cứu tạo phương tiện đột phá giúp các nhà kinh doanh có được kết quả chất lượng của họ thông qua việc nghiên cứu đánh giá khách hàng – người sử dụng dịch vụ. Thang đo SERVQUAL được ghép từ hai từ SERVICE – Dịch vụ và QUALITY – Chất lượng, được khá nhiều nhà nghiên cứu đánh giá là khá toàn diện (Svensson, 2002).
Nghiên cứu của Parasuraman (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là khoảng cách kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với cảm nhận thực tế về dịch vụ mà họ hưởng thụ. Các nhà nghiên cứu này đưa ra mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ.
Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ:
Hình 1.3. Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman
(Nguồn: Parasuraman & ctg (1985:44))
Trọng tâm của mô hình này là khoảng cách hay sự chênh lệch (GAP) giữa sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận thực tế của khách hàng nhận được sau khi tiêu dùng sản phẩm. Khoảng cách này thể hiện trên khoảng cách 5 của mô hình, là khoảng cách giữa sự mong đợi và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của công ty.
Mục tiêu của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ là xóa bỏ hoặc thu hẹp khoảng cách này đến mức nhỏ nhất có thể. Áp dụng mô hình này cũng chỉ ra nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp du lịch khi muốn nâng cao chất lượng dịch vụ của mình.
Dịch vụ kỳ vọng
Dịch vụ cảm nhận
Dịch vụ chuyển giao
Chuyển đổi cảm nhận của công ty thành tiêu
chí chất lượng Nhận thức của công ty về kỳ vọng Thông tin đến khách hàng Khoảng cách 4 Khoảng cách 5 Khoảng cách 3 Khoảng cách 2 K h o ản g c ác h 1 K h ác h h àn g N h à ti ếp t h ị
Trong mô hình SERVQUAL, biện pháp này được thể hiện ở những nỗ lực để xóa bỏ hoặc thu hẹp các khoảng cách 1, 2, 3 và 4. Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp giảm bớt khoảng cách thứ 5.
Khoảng cách thứ 1 (GAP 1): là khoảng cách giữa sự mong đợi thực sự của khách hàng và nhận thức của nhà quản trị về điều đó. Nếu khoảng cách này lớn, tức là nhà quản trị không biết khách hàng mong đợi gì. Vì vậy, hiểu chính xác khách hàng mong đợi gì là bước đầu tiên và là quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ có chất lượng đối với một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ. Tuy nhiên, doanh nghiệp biết về sự mong đợi của khách hàng có thể khác với những cái mà khách hàng thực sự mong đợi. Do đó, tạo nên GAP 1: “Không biết khách hàng mong đợi gì” có 3 nguyên nhân:
+ Nguyên nhân thứ 1: là thiếu định hướng nghiên cứu marketing. Có nghĩa là doanh nghiệp có hoạt động nghiên cứu marketing không hiệu quả, không sử dụng hợp lý các kết quả nghiên cứu.
+ Nguyên nhân thứ 2: là kênh thông tin từ dưới lên không hiệu quả.
+ Nguyên nhân thứ 3: là doanh nghiệp có quá nhiều cấp bậc quản lý và thông tin sau khi đi qua quá nhiều cấp bậc quản lý có thể bị bóp méo hoặc bị làm sai lệch hay bị thất lạc.
Khoảng cách 2 (GAP 2): là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý về
những gì khách hàng mong chờ với việc chuyển hóa chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch vụ (hay không lựa chọn đúng tiêu chuẩn của dịch vụ).
Khoảng cách này sẽ rất lớn nếu như người quản lý cho rằng mong đợi của khách hàng là không thể đáp ứng. Nhận thức này có thể là do suy nghĩ hẹp, nông cạn, ngắn hạn của một bộ phận các nhà quản lý. Điều này cũng thể hiện sự thụ động, không chịu tư duy theo hướng tích cực, sáng tạo và lạc quan của các nhà quản lý về khả năng tìm các giải pháp cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Khoảng cách 3 (GAP 3): là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch
vụ được thiết lập của doanh nghiệp với chất lượng dịch vụ thực tế mà doanh nghiệp cung cấp ra thị trường (hay không cung cấp dịch vụ theo đúng các tiêu chuẩn đã xác định).
Khoảng cách này tập trung vào nhân viên phục vụ trực tiếp, những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Họ là một phần của dịch vụ và có ảnh hưởng rất lớn đến sự đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của công ty. Chất lượng dịch vụ cao không thể do những nhân viên tồi cung cấp. Tuy nhiên, nhân viên cũng cần có sự hỗ
trợ phù hợp từ phía doanh nghiệp để thực hiện công việc. Chất lượng dịch vụ vì thế cũng chịu sự tác động bởi chính doanh nghiệp. Ví dụ bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc không rõ ràng, không phù hợp, công nghệ hỗ trợ công việc nghèo nàn, hệ thông kiểm soát quản lý lộn xộn khó hiểu… là những nguyên nhân dẫn đến sự thực hiện công việc tồi tệ, ảnh hưởng đến khả năng và kỹ năng thực hiện công việc của nhân viện phục vụ, vì thế sẽ tác động đến chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.
Khoảng cách 4 (GAP 4): là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp với những thông tin, quảng cáo hay lời hứa mà doanh nghiệp đem đến cho khách hàng.
Khoảng cách 4 sinh ra do những nguyên nhân như:
+ Truyền thông theo chiều ngang (giữa các bộ phận trong doanh nghiệp) không phù hợp: Truyền thông giữa các phòng ban và trong bộ phận của doanh nghiệp là cần thiết để đạt được mục tiêu chung. Khoảng cách này là do lỗi trong truyền thông tin. Ví dụ: Nhân viên marketing biết chính xác mong đợi của khách hàng. Tuy nhiên, thông tin này không được thông tin chính xác tới các bộ phận cung cấp dịch vụ do đó không thể cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt cho khách.
+ Xu hướng phóng đại lời hứa: Truyền thông bên ngoài là một nhân tố quan trọng khác, khách hàng có thể được nhận biết về doanh nghiệp thông qua các thông tin quảng cáo, lời hứa mà doanh nghiệp muốn gửi đến họ như một biện pháp thu hút khách và để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh của mình. Vì thế, khi các thông tin, lời hứa được đưa ra thì đòi hỏi nhất thiết nó phải được thực hiện bằng mọi giá. Nếu doanh nghiệp cung cấp những thông tin không chính xác, có xu hướng phóng đại để lừa dối khách hàng thì sẽ tác động xấu đến lòng tin của khách. Khi đó người tiêu dùng bị thất vọng và tất nhiên chất lượng dịch vụ bị giảm sút một cách tồi tệ ngoài ý muốn. Thực tế đã chứng minh rằng các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ không nên đưa ra hay cung cấp thông tin, thông điệp quá xa so với thực tế vì hứa bao giờ cũng dễ hơn thực hiện lời hứa.
Khoảng cách 5 (GAP 5): là khoảng cách chất lượng dịch vụ của công ty. Chất
lượng dịch vụ được coi là hoàn hảo khi khoảng cách 5 này bằng 0.
Khoảng cách 5 này chính là chất lượng dịch vụ của công ty và khoảng cách này phụ thuộc vào sự biến thiên của các khoảng cách 1, 2, 3 và 4. Cải tiến chất lượng dịch vụ là tối thiểu hóa khoảng cách 5, điều này đồng nghĩa với việc tối thiểu hóa các khoảng cách còn lại. Chất lượng dịch vụ trong công ty xác định bằng hàm số:
Khoảng cách 5 = f (khoảng cách 1, khoảng cách 2, khoảng cách 3, khoảng cách 4)
Parasuraman & ctg lúc đầu nghiên cứu cho rằng chất lượng dịch vụ được cảm nhận bởi khách hàng được hình thành bởi 10 thành phần, đó là:
Thứ nhất: Độ tin cậy (reliability)
Thứ hai: Khả năng đáp ứng (responsiveness) Thứ ba: Năng lực phục vụ (competence) Thứ tư: Tiếp cận (access)
Thứ năm: Lịch sự (courtesy)
Thứ sáu: Thông tin (communication) Thứ bảy: Tín nhiệm (credibility) Thứ tám: Độ an toàn (security)
Thứ chín: Hiểu biết khách hàng (understanding customer) Thứ mười: Phương tiện hữu hình (tangibles)
Mô hình 10 thành phần của chất lượng dịch vụ có thể bao quát hết mọi khía cạnh của một dịch vụ, nhưng lại phức tạp trong việc đo lường, mang tính lý thuyết và có nhiều thành phần không đạt giá trị phân biệt. Do đó, các nhà nghiên cứu đã nhiều lần kiểm định mô hình này và đi đến kết luận là chất lượng dịch vụ bao gồm 5 thành phần cơ bản, đó là:
Thứ nhất, Độ tin cậy (reliability): thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên.
Thứ hai, Khả năng đáp ứng (responsiveness): thể hiện sự nhiệt tình giúp đỡ khách hàng, cũng như cung ứng dịch vụ nhanh chóng.
Thứ ba, Sự bảo đảm (ansurance): thể hiện qua trình độ chuyên môn, thái độ lịch sự, niềm nở và tạo sự tin tưởng cho khách hàng.
Thứ tư, Sự đồng cảm (empathy): thể hiện qua sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng.
Thứ năm, Phương tiện vật chất hữu hình (tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên và các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.
Theo nghiên cứu của Parasuraman & ctg (1988) đã cho ra đời thang đo chất lượng dịch vụ (Thang đo SERVQUAL) với 21 biến quan sát thuộc 5 nhóm thành phần của chất lượng dịch vụ như sau:
Nhóm mức độ tin cậy: đo lường mức độ thực hiện các chương trình đã đề ra với 5 biến quan sát:
Biến thứ 1: Khi công ty XYZ hứa sẽ thực hiện điều gì đó vào khoảng thời gian xác định thì công ty sẽ thực hiện.
Biến thứ 2: Khi bạn gặp vấn đề, công ty XYZ thể hiện sự quan tâm chân thành trong giải quyết vấn đề.
Biến thứ 3: Công ty XYZ thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu tiên.
Biến thứ 4: Công ty XYZ cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm mà công ty hứa sẽ thực hiện.
Biến thứ 5: Công ty XYZ thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ sẽ được thực hiện
Nhóm mức độ đáp ứng: đo lường khả năng thực hiện các dịch vụ kịp thời và
đúng hạn với 3 biến quan sát:
Biến thứ 1: Nhân viên công ty XYZ phục vụ bạn nhanh chóng, đúng hạn. Biến thứ 2: Nhân viên công ty XYZ luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ bạn.
Biến thứ 3: Nhân viên công ty XYZ không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu của bạn
Nhóm năng lực phục vụ: đo lường khả năng tạo sự tin tưởng và an tâm của
đơn vị dịch vụ cho khách hàng với 4 biến quan sát:
Biến thứ 1: Hành vi của nhân viên trong công ty XYZ ngày càng tạo sự tin tưởng đối với bạn.
Biến thứ 2: Bạn cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch với công ty XYZ. Biến thứ 3: Nhân viên trong công ty XYZ bao giờ cũng tỏ ra lịch sự, nhã nhặn với bạn. Biến thứ 4: Nhân viên trong công ty XYZ đủ kiến thức để trả lời các câu hỏi của bạn.
Nhóm mức độ đồng cảm: đo lường khả năng quan tâm, thông cảm và chăm
sóc từng cá nhân khách hàng với 4 biến quan sát:
Biến thứ 1: Công ty XYZ thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn.
Biến thứ 2: Công ty XYZ có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn. Biến thứ 3: Công ty XYZ thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những quan tâm nhiều nhất của bạn.
Biến thứ 4: Nhân viên trong công ty XYZ hiểu được những nhu cầu đặc biệt của bạn.
Nhóm phương tiện vật chất hữu hình: đo lường mức độ hấp dẫn, hiện đại của
các trang thiết bị vật chất, giờ phục vụ thích hợp, cũng như trang phục của các nhân viên phục vụ với 5 biến quan sát:
Biến thứ 1: Công ty XYZ có trang thiết bị hiện đại.
Biến thứ 2: Cơ sở vật chất của công ty XYZ trông rất hấp dẫn.
Biến thứ 3: Nhân viên của công ty XYZ có trang phục gọn gàng lịch sự.
Biến thứ 4: Các phương tiện vật chất trong hoạt động dịch vụ rất hấp dẫn tại công ty XYZ.
Biến thứ 5: Công ty XYZ có thời gian giao dịch thuận tiện.
Tuy có khá nhiều tranh cãi về số lượng thành phần đánh giá, nhưng sau hàng loạt nghiên cứu và kiểm định thì 5 thành phần này vẫn được xem là đơn giản và đầy đủ. Với mỗi thành phần, Parasuraman thiết lập nhiều biến quan sát để đo lường đánh giá của khách hàng theo quan điểm Likert. Và ông cũng cho rằng với từng loại dịch vụ và từng tính chất nghiên cứu khác nhau thì số lượng biến quan sát cũng khác nhau.