3.1.1.1. Xác định điểm yếu phát triển nhân lực:
Tại thời điểm hiện tại, Doanh nghiệp tƣ nhân T&T chƣa có đủ nguồn lực, phƣơng tiện, cách thức để thu hút đƣợc nhân tài phục vụ cho sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp. Tại một số bộ phận lao động, tinh thần làm việc còn chƣa ổn định, có tƣ tƣởng “đứng núi này trông núi nọ”.
Doanh nghiệp chƣa có bộ phận nhân viên chuyên về lĩnh vực Marketing, nghiên cứu và phát triển. Điều này làm cho Doanh nghiệp khó khăn trong việc phát triển chiến lƣợc kinh doanh, từ đó kế hoạch phát triển nhân lực cũng sẽ không có phƣơng hƣớng rõ ràng. Hệ thống nghiên cứu và phát triển chƣa mạnh, phần lớn công tác nghiên cứu và phát triển phụ thuộc vào Giám đốc.
3.1.1.2. Xác định điểm mạnh phát triển nhân lực:
Sự tập trung, động lực, tỷ mỷ cao độ, linh hoạt trong công tác Quản trị nhân lực đƣợc triển khai thực hiện khá tốt tại Doanh nghiệp tƣ nhân T&T. Là một doanh nghiệp tƣ nhân nên chủ doanh nghiệp luôn hiểu rõ những bƣớc đi cần thiết để thực hiện chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp, luôn định rõ mục đích tuyển dụng cụ thể, Doanh nghiệp không chỉ đặt mục tiêu tìm ngƣời giỏi nhất, mà lựa chọn ngƣời họ cho rằng phù hợp với văn hóa Doanh nghiệp nhất. Doanh nghiệp tƣ nhân T&T cho rằng nếu một nhân viên chia sẻ những giá trị
55
văn hóa của tổ chức, nhân viên ấy hoàn toàn có khả năng làm việc với hiệu quả cao trong tƣơng lai.
Doanh nghiệp luôn chủ động, linh hoạt, sáng tạo chuẩn bị cho những thách thức trong tƣơng lai, tạo cơ hội để nhân viên tự hoàn thiện và phát triển: tạo dựng môi trƣờng thử thách lớn cho nhân viên, tạo cơ hội để nhân viên tự hoàn thiện và phát triển đang là điểm mạnh của Doanh nghiệp tƣ nhân T&T, qua đó nhân viên học tập đƣợc những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để có thể tạo dựng bƣớc phát triển mới của Doanh nghiệp trong tƣơng lai.
3.1.2. Xác định cơ sở, mục tiêu và phương hướng phát triển:
3.1.2.1. Xác định cơ sở phát triển:
Thứ nhất, căn cứ vào chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp:
Căn cứ vào mục tiêu ngăn hạn: Mục tiêu năm 2014 Doanh thu phấn đấu của Doanh nghiệp tƣ nhân T&T cũng là 19,632 tỷ đồng bằng mức của năm 2013. Lý do Doanh thu không có sự tăng trƣởng là vì năm 2014 có nhiều biến động từ yếu tố vĩ mô nhƣ: tình hình chính trị, lạm phát, chính sách giảm đầu tƣ công, chính sách thắt chặt tiền tệ của Chính phủ…
Từ năm 2014 Doanh nghiệp tƣ nhân T&T xác định máy tính xách tay, thiết bị âm thanh sẽ là sản phẩm mà Doanh nghiệp cần phải đầu tƣ về tài chính, thời gian để đẩy mạnh kênh phân phối, bán hàng… Để thực hiện tốt chiến lƣợc đa dạnh hóa sản phẩm, chú trọng tăng cƣờng kênh phân phối, bán mạnh các dòng sản phẩm, thiết bị nhƣ: máy tính xách tay, loa, âm ly, mic, đàn organ… Để mở rộng thị trƣờng, tăng doanh thu, thu lãi lớn… Việc này giúp Doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn để phục vụ các mục tiêu dài hạn hơn của mình.
Căn cứ vào mục tiêu chiến lƣợc dài hạn: Phải đa dạnh hóa lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh, từng bƣớc xây dựng hình ảnh Doanh nghiệp ngày một lớn
56
mạnh, vừa phải phát triển về chiều ngang, vừa phải phát triển cả về chiều sâu… Theo kế hoạch từ năm 2016 trở đi, Doanh nghiệp tƣ nhân T&T sẽ mở rộng, đầu tƣ vào lĩnh vực kinh doanh bất động sản trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn. Thứ hai, căn cứ vào môi trƣờng kinh doanh, năng lực của Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh:
Trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn hiện nay có khoảng 25 công ty cung cấp các sản phẩm máy vi tính, thiết bị văn phòng… Ngoài ra còn có rất nhiều các đối thủ cạnh tranh khác từ các tỉnh, thành phố khác nhƣ: Thành phố Hà Nội, Bắc Ninh, Bắc Giang cũng thƣờng xuyên đi trực tiếp làm thị trƣờng, tiếp xúc khách hàng, cạnh tranh trực tiếp với Doanh nghiệp tƣ nhân T&T. Năm 2013 do khó khăn trong việc bán hàng, doanh thu sản phẩm, dịch vụ giảm sút trên toàn quốc dẫn đến cạnh tranh ngày càng khốc liệt, gay gắt trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn…
Từ ngày thành lập 25/12/2003 Doanh nghiệp tƣ nhân T&T đã lựa chọn, xác định kinh doanh những thƣơng hiệu, sản phẩm dịch vụ chất lƣợng tốt, giá cả hợp lý, cạnh tranh để cung cấp cho thị trƣờng cơ quan nhà nƣớc (Tháng
04/2004 Doanh nghiêp đã ký hợp đồng làm Đại lý phân phối chính thức, Trung tâm bảo hành ủy quyền của FPT – ELEAD); Sau 10 năm hoạt động thì
nguồn vốn của Doanh nghiệp tƣ nhân T&T đã đảm bảo tình hình tài chính lành mạnh, Doanh nghiệp hiện nay về cơ bản là không phải đi vay vốn lƣu động trong hoạt động kinh doanh thƣơng mại sản phẩm, dịch vụ… đây là một lợi thế rất lớn để Doanh nghiệp tăng cƣờng việc đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ… tăng cƣờng sự thay đổi trong việc kinh doanh tạo sự chuyển biến mạnh mẽ hơn nữa về hình ảnh, giá trị, uy tín của Doanh nghiệp tƣ nhân T&T.
3.1.2.2. Xác định mục tiêu và phương hướng phát triển nhân lực:
Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lƣợng lao động. Phải có sự đổi mới tƣ duy trong quá trình sản xuất kinh
57
doanh của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ ngƣời lao động Trong thời gian tới nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lƣơng, tiền thƣởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất, chất lƣợng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho ngƣời lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác.
Hoàn thiện công tác quản lý để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và có tác phong công nghiệp cao.
Tiếp tục tăng cuờng đào tạo, sắp xếp, bố trí những cán bộ có năng lực vào vị trí công tác thích hợp. Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các bộ phận, thành viên, cũng nhƣ các phòng ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc.
Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Doanh nghiệp cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết; Phát huy hơn nữa phong trào thi đua; Duy trì và tổ chức hiệu quả các hoạt động từ thiện để quảng bá hình ảnh Doanh nghiệp tƣ nhân T&T; Hoàn thiện hơn nữa các chính sách về phúc lợi.
3.2. Giải pháp phát triển nhân lực:
3.2.1. Công tác tuyển dụng:
Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của Doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng thành công Doanh nghiệp mới có một nguồn
58
nhân lực đảm bảo về chất lƣợng và đủ về số lƣợng để hoàn thành tốt chiến lƣợc phát triển, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Do vậy, công tác này cần đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc, công khai, có chất lƣợng và công bằng.
Công tác tuyển dụng của Doanh nghiệp cần đƣợc thực hiện nhƣ sau: Đối với hoạt động tuyển mộ: Doanh nghiệp phân rõ chỉ tiêu cho các bộ phận theo nhu cầu về nguồn nhân lực để thực hiện các nhiệm vụ theo chiến lƣợc của từng giai đoạn. Nếu các bộ phận không có chỉ tiêu mà phát sinh công việc cần tuyển dụng nhân lực thì cần có phƣơng án xem xét. Cũng trên cơ sở phân tích về nhu cầu nhân lực của các Doanh nghiệp trong từng giai đoạn, để có kế hoạch tuyển dụng hợp lý. Đồng thời, Doanh nghiệp cần đƣa ra các giải pháp thuyên giảm đối với những lao động không còn phù hợp với chiến lƣợc phát triển, để tiến hành các giải pháp hiệu quả trong hoạt động tuyển mộ.
Trƣớc hết, việc tuyển mộ cần đƣợc công khai trong toàn Doanh nghiệp nhằm khuyến khích ngƣời nhân viên tham gia tuyển dụng. Nếu thực hiện đƣợc điều này sẽ có lợi cho Doanh nghiệp, giúp cho quá trình hoà nhập nhanh, những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều.
Thông báo tuyển dụng thông qua các phƣơng tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp... Hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ sẽ giúp cho Doanh nghiệp thu hút đƣợc một số lƣợng lớn ngƣời lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để công ty lựa chọn những ngƣời có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc.
59
Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua đƣợc giai đoạn phỏng vấn và quá trình thi tuyển chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ… thì Doanh nghiệp mới tiến hành thử việc. Tuỳ theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý. Đối với vị trí của cán bộ làm công tác nghiên cứu triển khai thì thời gian thử việc phải kéo dài hơn công tác khác.
Để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp, Doanh nghiệp cần thực hiện tuyển dụng nhân viên hợp đồng một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những ngƣời thực sự có trình độ, năng lực vào làm việc. Tránh tình trạng nể nang, quen biết mà tuyển những lao động không có trình độ, bằng cấp vào làm việc trong Doanh nghiệp.
Trong thời gian tới, căn cứ chiến lƣợc phát triển và yêu cầu công việc cần phải tuyển dụng mới. Doanh nghiệp nên có chính sách ƣu tiên và thu hút trong quá trình tuyển dụng những sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trƣờng có bằng khá trở lên hoặc đã có kinh nghiệm làm việc trong môi trƣờng kinh doanh tƣơng tự… nhằm tiếp tục trẻ hoá đội ngũ cán bộ, nhân viên.
3.2.2. Công tác đào tạo nhân lực:
Đào tạo và phát triển nhân lực là cực kỳ quan trọng để tạo ra các nhân viên giỏi, tập thể mạnh tại Doanh nghiệp. Mặc dù trong thời gian qua, Doanh nghiệp đã chú trọng vào chất lƣợng nhân viên, thông qua việc khuyến khích cũng nhƣ tạo điều kiện cho cán bộ Doanh nghiệp học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Doanh nghiệp đã thực hiện đào tạo, cũng nhƣ khuyến khích nhân viên đi học tập nâng cao trình độ và chủ động đào tạo nâng cao cho nhân viên. Nhƣng Doanh nghiệp cần phải đầu tƣ hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lƣợng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả, đào tạo phải
60
trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phƣơng pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo.
Để đảm bảo sự phát triển của Doanh nghiệp trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nhân lực của Doanh nghiệp phải là ƣu tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau:
Xây dựng đội ngũ nhân viên quản lý các cấp vững vàng về tƣ tƣởng, có năng lực về quản lý doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới. Thực tiễn hoạt động trong những năm qua cho thấy vai trò quan trọng của nhân viên quản lý trong việc tổ chức triển khai các hoạt động nghiên cứu, chuyển giao công nghệ cũng nhƣ tổ chức sản xuất kinh doanh. Nơi nào có nhân viên, chuyên gia giỏi, năng động, nắm bắt đƣợc nhu cầu thực tiễn, có khả năng tập hợp quần chúng thì nơi đó công tác nghiên cứu triển khai, tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả kinh tế. Vì vậy, việc xây dựng, đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ nhân viên đáp ứng đƣợc yêu cầu trong các lĩnh vực của Doanh nghiệp là hết sức quan trọng.
Đào tạo nhân viên chủ chốt: nhân viên chủ chốt là những ngƣời có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của Doanh nghiệp. Đối với các nhân viên này, Doanh nghiệp cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có nhƣ vậy họ mới có thể đảm nhận đƣợc các công việc đƣợc giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng ngƣời. Doanh nghiệp nên tạo điều kiện cho các nhân viên chủ chốt về điều kiện, trang thiết bị sản xuất, nhân lực để họ triển khai công việc có hiệu quả.
Đào tạo và đào tạo lại: Doanh nghiệp phải thực hiện đào tạo và đào tạo lại nhân viên. Nhu cầu đào tạo lại nhân viên nhằm nâng cao trình độ, kĩ năng cho họ để phục vụ cho công cuộc sản xuất kinh doanh là rất cần thiết.
61
Đối với đào tạo tại chỗ: Doanh nghiệp nên tận dụng tối đa đội ngũ nhân viên có năng lực chuyên môn tốt hiện có và hệ thống môi trƣờng đào tạo phù hợp để phục vụ cho công tác này. Môi trƣờng đào tạo phải đƣợc lên kế hoạch cụ thể đối với từng công việc, từng lĩnh vực khác nhau trong Doanh nghiệp, phải xác định đủ điều kiện thực hành cho công tác đào tạo lại hàng năm của Doanh nghiệp. Nhƣ vậy, môi trƣờng đào tạo thực chất chỉ là một bộ phận hành chính quản lý công tác đào tạo sử dụng đội ngũ các cán bộ chuyên việc và các điều kiện thực hành để phục vụ cho công tác đào tạo. Việc tổ chức nhƣ vậy là phù hợp với điều kiện kinh tế của Doanh nghiệp hiện nay.
Bên cạnh đó, việc thực hiện đào tạo tại chỗ cũng sẽ đạt đƣợc hiệu quả cao nếu Doanh nghiệp cử nhân viên tham gia các khóa học ngắn hạn về lĩnh vực Doanh nghiệp đang yếu do các chuyên gia đầu ngành ở các trƣờng đại học trong và ngoài nƣớc thuyết giảng dạy.
Đào tạo ngoài Doanh nghiệp: Doanh nghiệp động viên và có phần khích lệ nhân viên đi học ngoài giờ tại các trƣờng đại học chính quy ở trong nƣớc, đi dự các khoá huấn luyện ở các trƣờng, các viện khác. Phƣơng pháp này có ƣu điểm là tạo điều kiện cho nhân viên vừa tập trung học tập và nắm bắt đƣợc lý luận một cách có hệ thống, nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên và vẫn đáp ứng đƣợc công việc sản xuất kinh doanh. Phƣơng pháp này có thể áp dụng đối với các nhân viên quản lý, các nhân viên kỹ thuật cao…
Sau khi kết thúc các khoá đào tạo nhân viên, cần phải thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo là một việc cần thiết của quá trình đào tạo, nó giúp Doanh nghiệp nắm đƣợc chất lƣợng nguồn nhân lực sau khi đào tạo trên cơ sở đó bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo.
3.2.3. Các chính sách, động viên hỗ trợ phát triển nhân lực Doanh nghiệp:
Chế độ thƣởng phạt, trợ cấp là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho ngƣời lao động và sử dụng ngƣời lao động có hiệu quả trong
62
mỗi tổ chức. Tiền thƣởng là một khoản bổ sung cho tiền lƣơng, nếu thƣởng thích đáng sẽ thúc đẩy cán bộ công nhân viên luôn cố gắng hết mình để hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ đƣợc giao. Nó cũng góp phần rất lớn trong việc