6. Nội dung thực hiện
2.3.4.Ma trận SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu đƣợc sắp xếp theo định dạng SWOT dƣới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đƣa ra quyết định, có thể đƣợc sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Hơn nữa, SWOT có thể đƣợc áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh. Chủ đề phân tích SWOT cần đƣợc mô tả chính xác để những ngƣời khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu đƣợc, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích.
Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 chiến lƣợc cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trƣờng.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trƣờng.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trƣờng.
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trƣờng.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, ngƣời ta thƣờng tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ƣu thế mà ngƣời khác thấy đƣợc ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phƣơng diện bản thân và của ngƣời khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ƣu thế thƣờng đƣợc hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lƣợng cao thì một quy trình sản xuất với chất lƣợng nhƣ vậy không phải là ƣu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trƣờng.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Ngƣời khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ƣu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngƣợc lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng.
- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thƣờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Nghiên cứu môi trƣờng cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng nhƣ các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
lƣợc của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng và đề ra chiến lƣợc. Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trƣờng bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bƣớc sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lƣợc:
Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức ( S1, S2…). Bƣớc 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức (W1, W2…).
Bƣớc 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức ( O1, O2…).
Bƣớc 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức ( T1, T2…). Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc( SO ).
Bƣớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc (WO).
Bƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc (ST).
Bƣớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc (WT). Bảng 2.1: Ma trận SWOT Ma Trận SWOT O: Những cơ hội 1. 2.
3.Liệt kê những cơ hội 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. T: Những đe dọa 1. 2.
3.Liệt kê những đe dọa 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
S: Những điểm mạnh
1. 2.
3.Liệt kê những điểm mạnh 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Các chiến lƣợc SO 1. 2. 3. 4.Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội 5. 6. 7. 8. 9. 10. Các chiến lƣợc ST 1. 2. 3. 4.Tận dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa 5. 6. 7. 8. 9. 10. W: Những điểm yếu 1. 2.
3.Liệt kê những điểm yếu 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Các chiến lƣợc WO 1. 2. 3. 4.Khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng cơ hội 5. 6. 7. 8. 9. 10. Các chiến lƣợc WT 1. 2. 3.
4.Tổi thiểu hóa các điểm yếu và tránh các mối đe dọa 5. 6. 7. 8. 9. 10. 2.3.5. Ma trận QSPM
Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan các chiến lƣợc thay thế nào là tốt nhất. Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM. Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lƣợc gia đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế, trƣớc tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã đƣợc xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác. Ma trận QSPM đƣợc hình thành qua các bƣớc sau:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.
- Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. - Bƣớc 3: Nghiên cứu các chiến lƣợc đƣợc hình thành từ ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.
- Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối mỗi chiến lƣợc trong nhóm các chiến lƣợc thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
- Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn với mức phân loại.
Đánh giá kết quả: Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM. Chiến lƣợc nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ đƣợc ƣu tiên chọn.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
Chƣơng 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VẤN ĐỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRƢỜNG CĐCN VIỆT ĐỨC 3.1. Giới thiệu tổng quan về trƣờng CĐCN Việt Đức
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển trường CĐCN Việt Đức
Trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Việt Đức ngày nay đƣợc nâng cấp từ Trƣờng Công nhân kỹ thuật (1973 - 1998), Trƣờng Trung cấp chuyên nghiệp (1998 - 2005), Trƣờng Cao đẳng từ 2006 đến nay, là đơn vị trực thuộc Bộ Công nghiệp ( nay là Bộ Công thƣơng), có trụ sở tại phƣờng Thắng lợi, thị xã Sông Công, tỉnh Thái Nguyên. Trƣờng đƣợc thành lập từ ngày 01/4/1972 và khai giảng khoá 1 vào ngày 15/9/1973. Từ đó đến nay trƣờng lấy ngày 15/9 hằng năm làm ngày truyền thống của nhà trƣờng. Trƣờng đƣợc Chính phủ, Quốc hội và nhân dân Cộng hoà dân chủ Đức trƣớc đây và Cộng hoà Liên bang Đức hiện nay viện trợ đầu tƣ thiết bị, máy móc và các phƣơng tiện giảng dạy. Hiện trƣờng đang hƣởng thụ các dự án của "Chƣơng trình hỗ trợ phát triển dạy nghề Việt Nam - BBPV" - Cộng hoà Liên bang Đức; Dự án vốn vay ODA thuộc ngân hàng tái thiết Đức KFW; Dự án kỹ thuật TEV, thƣờng xuyên có các chuyên gia của tổ chức CIM, DED có mối quan hệ hợp tác với trƣờng và thƣờng xuyên có mối quan hệ hợp tác với trƣờng dạy nghề Ballingen, Dresden kiểm tra trong lĩnh vực hợp tác đào tạo, cung cấp chƣơng trình, hỗ trợ thiết bị và mở rộng thị ttrƣờng. Trƣờng thƣờng xuyên có chuyên gia của các dự án tại nhà trƣờng.
Kể từ khi thành lập năm 1972 đến nay trƣờng đã có hơn 41 năm xây dựng và phát triển, quá trình đó có thể chia làm 3 giai đoạn quan trọng:
Giai đoạn 1972 - 1976: Đây là giai đoạn mà đất nƣớc còn có rất nhiều khó khăn, cuộc chiến tranh phá hoại miền Bắc của Đế quốc Mỹ vào thời điểm quyết liệt nhất, cho đến khi miền Nam đƣợc giải phóng đất nƣớc thống nhất (30/4/1975). Trong sự bề bộn, với những khó khăn chồng chất của một đất nƣớc đã đi qua hơn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
30 năm chiến tranh. Đặc biệt là khó khăn về kinh tế, về hạ tầng cơ sở, nền công nghiệp nƣớc nhà còn quá nhỏ bé, nghèo nàn và lạc hậu. Tất cả những khó khăn đó đã tác động chi phối hạn chế một nhà trƣờng đang ở giai đoạn đầu xây dựng. Tuy nhiên, bên cạnh những khó khăn đó thì một niềm vui đến với nhân dân Việt Nam nói chung, ngành dạy nghề Việt Nam và đặc biệt là trƣờng CĐCN Việt Đức nói riêng vì đƣợc thay mặt ngành dạy nghề Việt Nam tiếp nhận toàn bộ cơ sở vật chất, thiết bị máy móc và phƣơng tiện của một trƣờng dạy nghề vào bậc hiện đại và đồng bộ nhất lúc bấy giờ tại Việt Nam do Chính phủ và nhân dân Cộng hoà dân chủ Đức (nay là CHLB Đức) trao tặng. Với niềm tự hào đó, vƣợt lên khó khăn đó cán bộ công nhân viên chức của nhà trƣờng đã vận chuyển hàng trăm tấn thiết bị lắp đặt, vận hành và thực hiện đƣợc yêu cầu chỉ đạo của Chính phủ mà trực tiếp là Bộ Cơ khí luyện kim, sau đúng 1 năm kể từ ngày phê duyệt thiết kế quy hoạch thì khoá học đầu tiên cũng đƣợc khai giảng, đi vào đào tạo có sự cố vấn trợ giúp của 9 chuyên gia Đức theo phƣơng thức đào tạo nghề của CHDC Đức.
Giai đoạn 1976 - 1998: Đây là giai đoạn phát triển sau 26 năm đào tạo nghề. Đây là thời kỳ mà đất nƣớc chƣa thoát khỏi khó khăn, cơ chế quản lý quan liêu bao cấp kéo dài, những ảnh hƣởng tác động của nó vẫn còn để lại dấu ấn trong tƣ duy, hành động của nhiều thế hệ cán bộ. Giá cả biến động, đời sống khó khăn, kinh tế chậm phát triển đã tác động chi phối kìm hãm đến sự phát triển của nhà trƣờng và cũng là giai đoạn trƣờng có nhiều chao đảo nhất, đã không dƣới hai lần nhà trƣờng đƣợc thông báo là sẽ sát nhập, giải thể làm cho tâm tƣ, tình cảm của đơn vị cũng có lúc chao đảo, thiếu yên tâm với sự nghiệp. Tuy vậy dƣới sự lãnh đạo của Đảng bộ nhà trƣờng và sự chỉ đạo của Bộ Công nghiệp ( nay là Bộ Công thƣơng) và ngành Dạy nghề, 26 năm nhà trƣờng liên tục phát triển về mọi mặt: trƣờng đƣợc nâng cấp thành trƣờng trung cấp chuyên nghiệp. Đội ngũ phát triển cả về số lƣợng, chất lƣợng. Các nề nếp hoạt động trong Nhà trƣờng đƣợc giữ vững. Đặc biệt là về chất lƣợng đào tạo đã có đƣợc thƣơng hiệu, uy tín về chất lƣợng đào tạo, có uy tín đối với các doanh nghiệp và đƣợc xã hội thừa nhận.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
Giai đoạn 1998 đến nay: Nhà trƣờng tiếp tục ổn định và có những bƣớc phát triển quan trọng. Trƣờng đƣợc nâng cấp thành trƣờng Cao đẳng. Quy mô đào tạo tăng nhanh, đào tạo nhiều ngành nghề mới. Quan hệ của nhà trƣờng với các cấp, các ngành đƣợc cải thiện và phát triển tốt, cơ sở vật chất đƣợc đầu tƣ theo hƣớng hiện đại. Trình độ đội ngũ nhất là trình độ sau đại học đƣợc tăng lên rõ rệt. Phê duyệt đƣợc đề án phát triển nhà trƣờng đến năm 2017, đƣợc đầu tƣ xây dựng 160 tỷ đồng và đang đƣợc triển khai thực hiện. Đặc biệt là quan hệ hợp tác quốc tế phát triển dự báo thu hút đƣợc đầu tƣ từ nƣớc ngoài. Công nhân viên ổn định, yêu ngành yêu nghề. Dự báo xu thế phát triển thuận lợi.
Có thể nói trải qua nhiều khó khăn thử thách từng giai đoạn, nhà trƣờng vẫn tồn tại và phát triển tự khẳng định đƣợc vị trí, uy tín của nhà trƣờng trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho đất nƣớc đồng thời góp phần vào phát triển KT-XH trên địa bàn mà trƣờng đứng chân. Từ khi thành lập đến nay, nhà trƣờng đã đào tạo đƣợc gần 20 vạn cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Trong đó trình độ cao đẳng là 2000 ngƣời thông qua liên kết với các trƣờng đại học, cung cấp nguồn lao động kỹ thuật cho hầu hết các ngành kinh tế kỹ thuật trên địa bàn cả nƣớc. Học sinh - sinh viên của trƣờng, sau khi tốt nghiệp tuỳ theo ngành nghề đƣợc đào tạo, có thể đảm nhiệm các công việc tại các phòng kỹ thuật, phòng KCS hoặc trực tiếp đứng máy. Trong các lĩnh vực cơ khí, điện công nghiệp, ô tô……. và các ngành sản xuất công nghiệp khác. Trƣờng đã có thƣơng hiệu về chất lƣợng đào tạo, đặc biệt là đối với ngành cơ khí và điện công nghiệp.
Về cơ cấu tổ chức của Nhà trƣờng:
Lãnh đạo nhà trƣờng: gồm có Hiệu trƣởng và 3 Phó hiệu trƣởng.
7 phòng chức năng: Phòng Tổ chức - hành chính, Phòng Đào tạo và nghiên cứu khoa học, Phòng Công tác học sinh sinh viên, Phòng Tài chính - kế toán, Phòng Quản trị đời sống, Phòng Thực tập sản xuất - quản lý thiết bị, Phòng Khảo thí và đảm bảm chất lƣợng.
11 khoa: Khoa Khoa học cơ bản, Khoa Điện - điện tử - điện lạnh, Khoa Công nghệ thông tin, Khoa Cơ khí kết cấu, Khoa Cơ khí chế tạo máy, Khoa Cơ khí
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
cắt gọt, Khoa Cơ khí động lực, Khoa Kinh tế - quản lý, Khoa Nguội sửa chữa thiết bị công nghiệp, Khoa Tại chức và đào tạo liên kết, Khoa Sƣ phạm nghề.
Các cơ sở phục vụ đào tạo: Các xƣởng thực hành, thực tập, phòng học đa chức năng, phòng thí nghiệm.
Các trung tâm trực thuộc trƣờng: Trung tâm đào tạo lái xe Việt Đức, Trung tâm dịch vụ sửa chữa ô tô, Trung tâm dịch vụ sửa chữa bảo trì máy công cụ.