8. Cấu trúc luận văn
1.2.3.Lý thuyết quản lý sự thay đổi
Theo quan niệm của một số học giả người Mỹ: Lý thuyết thay đổi là cái phần không nhìn thấy của những hành động của chúng ta - phần nhìn thấy được. Chúng ta hay hướng tâm trí vào những việc làm hàng ngày - phần nhìn thấy. Tuy nhiên mỗi việc làm ấy đều không phải là vô cớ, mà là để dẫn đến một kết quả mong đợi – một sự thay đổi mong đợi trong tương lai. Cái phần mà chúng ta chưa khám phá – đó chính là lý thuyết thay đổi - phần ít được nhìn thấy vì nó ẩn dưới những việc chúng ta làm. Chúng ta trở thành theo khi biến cái không nhìn thấy thành nhìn thấy được [5].
Để xây dựng được lý thuyết thay đổi, mỗi người cần:
(1) Biết tò mò, khám phá, dám đặt câu hỏi, dám phản biện, không phải chỉ tin một cách tiên nghiệm, rằng có một cái gì đó bất biến.
(2) Đặt câu hỏi: thay đổi nào sẽ xảy ra, và thay đổi đó chỉ là tức thời, hay lâu dài và bền vững. Lý thuyết thay đổi cần được độc lập với quan điểm chính trị, được xuất phát từ con người, hướng tới con người, và được diễn ra một cách minh bạch.
Các lý thuyết về quá trình thay đổi miêu tả một mô hình điển hình về các sự kiện có thể xảy ra từ khi quá trình thay đổi bắt đầu cho đến khi kết thúc. Một trong những lý thuyết về quá trình thay đổi đầu tiên là lý thuyết Áp Lực Thay Đổi (force-field) của Lewin. Theo ông, quá trình thay đổi được chia làm ba giai
đoạn đó là: giai đoạn tan băng, thay đổi, đóng băng trở lại. Trong giai đoạn tan băng mọi người nhận ra rằng cách thức làm việc cũ không còn phù hợp nữa. Sự nhận thức này có thể là kết quả của một sự khủng hoảng hoặc có thể là kết quả của một nỗ lực giải thích những rủi ro hoặc cơ hội mà hầu hết những người trong tổ chức chưa biết.
Trong quá trình thay đổi, mọi người tìm kiếm các cách làm việc mới và lựa chọn ra một phương pháp mang tính khả thi. Trong giai đoạn đóng băng trở lại, phương pháp mới được thực hiện và ổn định. Toàn bộ ba giai đoạn đều quan trọng cho sự thành công của nỗ lực thay đổi. Nếu chúng ta muốn trực tiếp chuyển sang giai đoạn thay đổi mà không qua bước làm tan băng thì rất có thể sẽ gặp phải sự phản đối mạnh mẽ. Thiếu sự suy đoán có hệ thống và cách giải quyết vấn đề trong giai đoạn thay đổi sẽ khiến kế hoạch thay đổi trở nên kém hiệu quả. Nếu không quan tâm đúng mức đến việc xây dựng sự nhất trí cao và không duy trì lòng nhiệt huyết ở giai đoạn thứ 3 thì rất có thể sự thay đổi sẽ có tác dụng ngược lại.
Theo Lewin, ta có thể thực hiện việc thay đổi bằng hai biện pháp. Biện pháp thứ nhất là tăng cường động cơ thay đổi (ví dụ: tăng các ưu đãi, sử dụng quyền lực để ép buộc thay đổi). Phương pháp thứ hai là giảm các nguồn lực cản trở gây ra sự phản đối thay đổi (ví dụ: giảm sự lo sợ thất bại hoặc thiệt hại về mặt kinh tế, hợp tác hoặc loại bỏ đối thủ cạnh tranh). Nếu các trở lực yếu có thể chỉ cần tăng các nguồn động lực là đủ. Tuy nhiên, khi trở lực mạnh thì phải áp dụng cả hai phương pháp. Nếu không giảm được trở lực thì việc tăng động lực sẽ tạo ra xung đột căng thẳng về chủ trương thay đổi và sự phản đối liên tục sẽ làm cho giai đoạn đóng băng trở lại khó mà hoàn thành.
Một lý thuyết nữa về quá trình thay đổi miêu tả sự phản ứng của các thành viên trong tổ chức trước sự thay đổi áp đặt đối với họ (Jick, 1993; Woodward & Bucholz, 1987). Lý thuyết này được xây dựng trên những quan sát về phản ứng của mọi người trước những biến cố bất ngờ, ví dụ như cái chết
của một cá nhân được mọi người yêu quý, sự tan vỡ hôn nhân, thiên tai phá hủy nhà cửa của họ. Những phản ứng tương tự cũng có thể xảy ra khi tiến hành thay đổi tổ chức.
Mô hình phản ứng được chia làm bốn giai đoạn đó là: phủ nhận, phẫn nộ, buồn rầu và thích nghi. Phản ứng ban đầu là phủ nhận sự cần thiết phải thay đổi ("điều này không thể xảy ra" hoặc "đó chỉ là một sự lùi bước tạm thời"). Giai đoạn tiếp theo là sự phẫn nộ và tìm một ai đó để đổ lỗi. Trong giai đoạn này, mọi người cương quyết không từ bỏ cách thức làm việc cũ. Trong giai đoạn thứ 3, mọi người không phủ nhận sự cần thiết phải thay đổi, họ chấp nhận những gì đã mất và buồn rầu vì điều đó. Giai đoạn cuối cùng là chấp nhận yêu cầu thay đổi. Thời gian và mức độ nghiêm trọng của từng loại phản ứng rất khác biệt, và một số người bị mắc kẹt ở giai đoạn trung gian.
Những người lãnh đạo thay đổi cần phải hiểu rõ các giai đoạn này. Họ phải học cách kiên nhẫn và tính tận tụy giúp đỡ. Rất nhiều người cần có sự giúp đỡ để vượt qua được sự phủ nhận, kiểm soát sự phẫn nộ của họ một cách tích cực, buồn rầu nhưng không bị suy sụp và có được sự lạc quan tin tưởng thành công vào sự thay đổi.
Trên cơ sở kế thừa những quan điểm của tác giả đi trước theo chúng tôi có thể hiểu: “Quản lý sự thay đổi thực chất là kế hoạch hóa, chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt được mục tiêu đề ra cho sự thay đổi đó”.
Thông thường, quản lý sự thay đổi phải trải qua 3 giai đoạn chính sau: - Giai đoạn 1: Chuẩn bị về mặt tinh thần của mọi người cho tiến trình thay đổi, được gọi là giai đoạn “rã đông”. Ở giai đoạn này cần phải chuẩn bị cho đội ngũ thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ...
- Giai đoạn 2: Tiến hành sự thay đổi
- Giai đoạn 3: Đạt được “ trạng thái mong đợi”, tái định hình khi sự mong đợi xảy ra, định hình niềm tin, cách làm việc mới...thích ứng với sự thay đổi đã đạt được.
Từ 3 giai đoạn đó có thể cụ thể hóa thành 4 bước sau: 1. Chuẩn bị cho sự thay đổi
2. Kế hoạch hóa sự thay đổi 3. Tiến hành sự thay đổi
4. Đánh giá, duy trì những kết quả đã đạt được của sự thay đổi.