3. Những khó khăn đối với công tác quản trị nhân lực của Đơn vị
3.1.6Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức lao động
Để công tác tổ chức lao động hoàn thiện hơn nữa trong thời gian tới Đơn vị cần phải làm tốt những công việc sau:
Thứ nhất, hoàn thiện công tác định mức lao động. Thực tế trong thời gian vừa
qua, nhiều công tác của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Đơn vị gặp nhiều khó khăn do những hạn chế của hệ thống định mức đang sử dụng tại Đơn vị. Những hạn chế của hệ thống định mức gây ra những khó khăn cho công tác quản trị nhân lực. Cụ thể là:
- Cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, định mức không hoàn thiện sẽ gây khó khăn trong công tác xây dựng và xét duyệt kế hoạch nhân lực do thiếu cơ sở để xác định, thẩm định.
- Hệ thống định mức cũ và thiếu cũng dẫn đến không xác định được rõ ràng các tiêu chuẩn để tuyển dụng lao động, không xây dựng được hệ thống thang điểm để đánh giá chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc, việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho các chức danh chưa chuẩn xác…do vậy công tác đánh giá, trả lương, khen thưởng…cho người lao động sẽ thiếu căn cứ rõ ràng và thiếu công bằng.
Vì vậy Đơn vị phải nhanh chóng hoàn chỉnh hệ thống định mức, cụ thể như sau:
- Tiến hành rà soát lại một số định mức lao động hiện đang áp dụng nhưng không còn phù hợp với thực tế để đề nghị Tập đoàn điều chỉnh cho phù hợp. Đồng thời rà soát lại các sản phẩm, dịch vụ chưa có định mức để đề nghị Tập đoàn ban hành thực hiện hoặc đề nghị Tập đoàn cho phép Đơn vị ban hành sử dụng nội bộ.
- Đơn vị có thể thành lập tổ định mức ở các Đơn vị trực thuộc, số lượng nhiều hay ít tuỳ thuộc vào điều kiện sản xuất kinh doanh của từng Đơn vị. Các cán bộ làm công tác định mức cũng cần phải được đào tạo và thường xuyên đào tạo lại để nâng cao trình độ, có đủ khả năng đảm đương công việc.
- Định mức sau khi xây dựng và đưa vào áp dụng trong thực tiễn cần thường xuyên được thống kê, phân tích tình hình thực hiện, làm cơ sở để bổ sung, sửa đổi mức cho phù hợp với thực tế.
Thứ hai, sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý. Do lịch sử để lại hiện nay một
phần lao động của Bưu Chính Viettel chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. Mặc dù Bưu Chính Viettel đã có sự quan tâm tới công tác đào tạo CBCNV để thích ứng với yêu cầu đổi mới công nghệ, song một phần chưa có sự đầu tư quan tâm đúng mức của Đơn vị, một phần do trình độ chuyên môn được đào tạo, do hạn chế về tuổi tác nên khả năng tiếp cận công nghệ, kỹ thuật và kiến thức mới của một số CBCNV không đáp ứng được yêu cầu về sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới, dẫn tới một thách thức là Đơn vị dư thừa nhiều lao động có trình độ thấp, trong khi thiếu lao động có trình độ cao.
Điều này đòi hỏi Đơn vị phải biết sắp xếp, bố trí lực lượng lao động này một cách hợp lý nhất để vừa đảm bảo lợi ích của Đơn vị, vừa đảm bảo các chế độ chính sách, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Để làm được điều này Đơn vị phải sử dụng các biện pháp như: thuyên chuyển, đào tạo hợp lý, tuyển dụng mới…
Đối với lao động chưa qua đào tạo do lịch sử để lại Đơn vị nên tiến hành điều tra xem họ có những khả năng, năng khiếu, phẩm chất gì để giao việc cho phù hợp. Đối với những người làm việc tại nơi chưa đúng với khả năng chuyên môn Đơn vị cần xem xét đào tạo họ hoặc thuyên chuyển họ tới công việc phù hợp.
Thứ ba, để quy hoạch cán bộ nguồn được chính xác Đơn vị phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo chủ chốt, xây dựng quy trình đề bạt, bổ nhiệm người lao động vào các vị trí lãnh đạo. Lãnh đạo Bưu Chính Viettel là người sẽ trực
tiếp chỉ đạo việc thực hiện quy trình này, có thể thành lập một hội đồng để xây dựng và ban hành, thu thập ý kiến của mọi nhân viên thông qua điều tra ý kiến của họ. Mọi công việc liên quan tới việc xây dựng phải đảm bảo công khai và công bằng.
Thứ tư, tổ chức lao động theo nhóm, tăng cường hiệp tác theo nhóm làm việc
Tổ chức lao động theo nhóm không chỉ giúp tăng cường tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong nhóm để hoàn thành công việc của Đơn vị mình mà còn giúp thực hiện công tác quản trị nhân lực (đào tạo, đánh giá năng lực thực hiện công việc, khen thưởng, đãi ngộ, quản lý các mối quan hệ lao động…) dễ dàng hơn. Tuy nhiên rất nhiều cái mà chúng ta gọi ngày nay là “nhóm” ở nơi làm việc chỉ là tập hợp những nhóm người được gắn cho một cái mác nhưng không hoạt động theo đúng tinh thần của một nhóm. Mô hình làm việc theo nhóm đang là mặt thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình toàn cầu hóa diễn ra sôi động.
* Xây dựng tinh thần làm việc nhóm trong các phòng, ban, đài, đội, bưu cục: mặc dù mô hình làm việc nhóm được đánh giá cao nhưng ít khi CBCNV được tập huấn để sẵn sàng làm việc theo mô hình năng động này. Kết quả là mọi khó khăn rắc rối không đáng có nảy sinh hạn chế hiệu quả hoạt động của nhóm, sự hợp tác diễn ra cầm chừng hoặc thụ động. Sau đây là một số đề xuất nhằm xây dựng tinh thần làm việc nhóm cho các phòng, ban, đài, đội.
* Đào tạo đội ngũ quản lý trực tiếp
Trong một tổ sản xuất tổ trưởng là người lãnh đạo nhóm, do vậy họ không chỉ là người có chuyên môn giỏi mà còn là người có kỹ năng quản trị nhóm tốt, có khả năng phân công công việc phù hợp với khả năng làm việc của CBCNV. Người quản lý nhiều kinh nghiệm, phân công công việc rõ ràng sẽ giúp tiến độ công việc hoàn thành, hạn chế những tiêu cực như hiện tượng đùn đẩy trách nhiệm, chồng chéo công việc. Hiện nay, Bưu Chính Viettel mới chỉ chú trọng đào tạo kỹ năng quản lý cho các cán bộ cấp cao chứ chưa chú trọng đào tạo cho các cán bộ quản lý cấp trung như trưởng đài, trưởng bưu cục…do vậy các tổ sản xuất (bưu cục, dây máy…) chưa thực sự phát huy hết sức mạnh tập thể của nhóm trong các hoạt động sản xuất.
* Thiết lập kênh trao đổi thông tin chính thức
Thực chất quá trình làm việc nhóm bao gồm 2 quá trình, một là quá trình trao đổi thông tin, hai là quá trình trao đổi công cụ làm việc. Sự minh bạch, rõ ràng trong việc truyền đạt thông tin cho cả nhóm là điều kiện rất quan trọng để thành công.
Để thiết lập kênh trao đổi thông tin chính thức Bưu Chính Viettel cần thường xuyên trao đổi thông tin về mục tiêu nhiệm vụ, kế hoạch hoạt động cho các thành viên trong nhóm bằng các hình thức như thông báo nội bộ, họp chia sẻ thông tin định kỳ. CBCNV trong từng phòng, ban, đài, đội, bưu cục cần nắm bắt kịp thời thông tin tránh sự mơ hồ. Bên cạnh đó người quản lý cần phải luôn cập nhật những thông tin phản hồi. Có như vậy hoạt động của nhóm mới đem lại hiệu quả tối ưu.