2.1 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CTY CP BƯU CHÍNH VIETTEL
2.1.8 Quản trị các mối quan hệ lao động
Các quan hệ nhân sự giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động tại Đơn vị được quy định trong bản thỏa ước lao động tập thể. Căn cứ vào bản thỏa ước lao động tập thể này trong thời gian qua Bưu chính viettel đã ra nhiều quyết định về
nhân lực như: bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật lao động cho một số lao động tại Đơn vị.
Bảng 2.11: Tình hình luân chuyển cán bộ 2002-2006
Stt Nội dung Năm
2002
Năm 2003
Năm 2004
Năm 2005
Năm 2006
1 Bổ nhiệm 4 12 5 7 8
2 Miễn nhiệm 0 0 0 0 1
3 Thuyên chuyển 11 38 27 24 36
(Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động –
Hình 2.8: Tình hình luân chuyển cán bộ 2002-2006 (Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động )
Nhỡn vào biểu đồ thấy rừ tỡnh hỡnh thuyờn chuyển trong những năm gần đõy là rất lớn . Do vậy cần phải có những chính sách ưu đãi hơn đối với lao động làm việc tại các huyện khó khăn để họ yên tâm công tác (thực tế theo quy định của Nhà nước những vùng sâu vùng xa đều được cộng thêm hệ số trợ cấp khu vực vào phần lương chính sách nhưng điều này dường như chưa đủ động lực giữ chân người lao động) và khi xột chuyển những đối tượng này cần phải cú những tiờu chuẩn rừ ràng.
Nhằm đảm bảo mọi hoạt động của người lao động đi vào nề nếp, Đơn vị đã thực hiện nghiêm chỉnh công tác kỷ luật lao động. Cụ thể đã xây dựng và hoàn chỉnh nội quy kỷ luật lao động. Xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm kỷ luật lao động với các hình thức khiển trách bằng miệng hoặc bằng văn bản, chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn và hình thức sa thải. Việc thi hành kỷ luật lao động có ảnh hưởng tới quyền lợi, uy tín của người lao động cho nên trước khi tiến hành kỷ luật một cá nhân nào đó, Đơn vị phải tổ chức họp bàn để ra quyết định về mức độ kỷ luật một cách đúng đắn nhất.
Thực tế trong những năm qua tình hình vi phạm kỷ luật của CBCNV tại Bưu chính viettel chủ yếu là ở mức độ khiển trách, không có trường hợp nào bị sa thải. Có được kết quả như vậy là do Đơn vị đã thực hiện tốt công tác tuyên truyền, giáo dục đối với người lao động, do đó họ đã có ý thức hơn với việc thực hiện các quy định của Đơn vị.
Bên cạnh công tác kỷ luật lao động, Đơn vị còn chú trọng tới công tác khen thưởng những tập thể, cá nhân lao động giỏi, có thành tích xuất sắc, chấp hành tốt kỷ
luật lao động…nhằm tuyên dương những tập thể, cá nhân điển hình tiên tiến trong lao động, trong công tác đoàn thể và một số công tác khác.
3. Những khó khăn đối với công tác quản trị nhân lực của Đơn vị
Bên cạnh những thuận lợi, công tác quản trị nhân lực của Bưu Chính Viettel cũng gặp nhiều khó khăn, vướng mắc. Đây cũng là một trong nhiều nguyên nhân của những tồn tại, khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị còn nhiều yếu kém, chưa phát huy được đúng vai trò của mình.
Thứ nhất, là một Đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn nên hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Đơn vị phải chịu sự quản lý của Tập đoàn. Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực từ lập kế hoạch nhân lực; kế hoạch lao động, kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo,…đều phải thực hiện theo hướng dẫn của Tập đoàn và phải được Tập đoàn phê duyệt mới được thực hiện.
Những quy định này nặng về thủ tục hành chính, và mất quá nhiều thời gian.
Thực trạng này làm cho Đơn vị và các Đơn vị trực thuộc bị thụ động trong các hoạt động quản trị nhân lực, mất thời gian chờ đợi đề xuất được phê duyệt, dẫn đến việc không thể đáp ứng ngay yêu cầu của Đơn vị, nhiều khi còn làm mất đi cơ hội kinh doanh.
Thứ hai, là một doanh nghiệp Nhà nước, công tác quản trị nhân lực của Đơn vị vẫn mang tính "ỳ", thích ứng chậm với những thay đổi của quản trị nhân lực trong thời kì cạnh tranh và hội nhập.
Thứ ba, do cơ chế bao cấp về mặt tài chính, khoản chi phí cho quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo... đều do được Tập đoàn phê duyệt, nếu có điều chỉnh thì chỉ điều chỉnh không đáng kể. Chính vì thế, công tác đánh giá hiệu quả của tuyển dụng, đào tạo, thực hiện các chính sách đãi ngộ chưa được Đơn vị chú trọng đúng mức. Đây chính là một nguyên nhân khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị còn kém hiệu quả.
Thứ tư, mô hình quản lý cũ tỏ ra kém hiệu quả trong việc khuyến khích tăng năng suất lao động, chưa thực sự kích thích người lao động năng động, phấn đấu vì công việc. Hai lĩnh vực Bưu chính và Viễn thông cần sớm tách ra và hạch toán riêng.
Từ đó lực lượng lao động cũng được quản lý riêng theo từng lĩnh vực; tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tổ chức sắp xếp lao động một cách khoa học và hiệu quả hơn.
Thứ năm, đội ngũ nhân lực của Đơn vị có mặt bằng trình độ thấp, đến cuối năm 2007, tỷ lệ trung cấp, sơ cấp và lao động chưa qua đào tạo của Đơn vị là trên 80%. Tỷ trọng CBCNV có trình độ học vấn cao đẳng và đại học còn quá thấp. Đặc biệt việc bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động còn nhiều bất cập. Tình trạng bố trí, sử dụng lao động chưa hoặc không đúng với chuyên ngành được đào tạo vẫn tồn tại khá phổ biến. Điều này dẫn tới tình trạng một số lao động
đang làm công việc không phù hợp với mong muốn và chuyên môn của họ, do vậy gây tâm lý chán nản hoặc không hoàn thành tốt công việc của mình.
Ngoài ra, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một bộ phận không nhỏ CBCNV ở Bưu Chính Viettel chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường, cụ thể:
- Chất lượng kinh doanh, tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng chưa cao, tư tưởng bao cấp, độc quyền trong kinh doanh vẫn tồn tại khá phổ biến khi giao tiếp với khách hàng.
- Trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý và trực tiếp sản xuất kinh doanh còn nhiều bất cập; sự hiểu biết về kinh tế thị trường còn hạn chế, thiếu kỹ năng phân tích đánh giá tình hình kinh tế thị trường và môi trường kinh doanh; khả năng dự báo sự biến động của thị trường sản phẩm, dịch vụ kinh doanh còn yếu.
Tất cả những điều này khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị gặp nhiều khó khăn trong bố trí sắp xếp lao động, tạo nguồn cán bộ và đặc biệt là trong hoạt động đào tạo: không những tốn kém chi phí đào tạo mà còn phải thực hiện đào tạo như thế nào để đạt hiệu quả cao. Đội ngũ lao động đông đảo với trình độ thấp cũng đặt ra thách thức lớn cho công tác quản trị nhân lực khi Đơn vị muốn đầu tư đổi mới công nghệ, đó là phải tìm ra hướng giải quyết hợp tình, hợp lý đối với lực lượng lao động dôi dư.
Thứ sáu, hệ thống thông tin quản lý nhân sự chưa được quan tâm đầu tư đúng mức, và do đó ảnh hưởng tới tốc độ cập nhật, xử lý thông tin về nhân sự của Đơn vị.
Việc quản lý số liệu, thống kê số lượng nhân sự và những vấn đề liên quan tới nguồn nhân lực đều được ghi chép thủ công, rất mất thời gian mỗi khi cần tìm số liệu thống kê.
Thứ bảy, chưa tiến hành phân tích công việc. Trong khi ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới, việc sử dụng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc đã trở thành hoạt động thường xuyên, quen thuộc, thì việc phân tích công việc vẫn chưa được phổ biến ở Việt Nam, đặc biệt là trong các cơ quan và doanh nghiệp Nhà nước vì họ coi đây là công việc rườm rà, phức tạp, tốn kém thời gian và tiền bạc.
Giống như những doanh nghiệp Nhà nước khác, Bưu Chính Viettel chưa tiến hành phân tích công việc. Các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc chỉ dựa trên kinh nghiệm của cấp quản trị trực tiếp, chưa căn cứ vào tài liệu phân tích công việc. Việc bố trí công việc chủ yếu dựa vào chức danh nghề nghiệp theo hệ thống tiêu chuẩn chức danh do Tập đoàn ban hành nên có những chức danh mới không có trong quy định sẽ không xác định được nhiệm vụ của công việc cũng như là kỹ năng cần có của người lao động để hoàn thành công việc, từ đó gây khó khăn trong việc thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác.