3. Những khó khăn đối với công tác quản trị nhân lực của Đơn vị
3.1.4Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động
Hiện nay tình hình cạnh tranh về các dịch vụ Bưu chính Viễn thông trên cả nước ngày càng gay gắt, Bưu Chính Viettel đang đứng trước nguy cơ mất dần thị phần, tốc độ tăng doanh thu ngày càng giảm…Nếu không xây dựng được một đội ngũ lao động có trình độ và có năng lực thì Đơn vị không thể đứng vững và phát triển được.
Vì vậy chuyên đề muốn nhấn mạnh vai trò và ý nghĩa to lớn của giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động đối với Bưu Chính Viettel vì thông qua tuyển dụng sẽ chọn được người có trình độ chuyên môn cao; đội ngũ lao động được trẻ hóa và chất lượng lao động trung bình toàn Đơn vị được tăng lên. Đây là cơ sở quyết định sự thắng lợi trong việc hoạch định và thực hiện các chiến lược và mục tiêu kinh doanh, góp phần thực hiện tốt các công tác chăm sóc khách hàng, công tác tiếp thị, công tác điều tra và phát triển thị phần…, nâng cao khả năng cạnh tranh của Đơn vị so với các đối thủ khác. Để hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động Đơn vị cần phải làm tốt những công việc sau:
Thứ nhất, để tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao Đơn vị cần thu hút lao động từ nhiều nguồn. Đơn vị có thể thông báo tuyển mộ qua nhiều hình
thức: thông báo trong nội bộ, thông báo trên các báo địa phương, các trang web việc làm,…Đơn vị cần xem xét nhu cầu tuyển dụng nên lấy người từ bên trong hay bên ngoài sao cho đáp ứng được các yêu cầu của công việc một cách tốt nhất.
* Đối với nhu cầu tuyển lao động trong nội bộ khi Đơn vị cần tuyển người vào chức danh còn trống, Đơn vị sẽ niêm yết các chức danh cần tuyển một cách công khai trên các bảng tin ở các phòng ban, Đơn vị trực thuộc nhằm thông báo cho tất cả người lao động biết về công việc còn trống. Bản niêm yết này ghi rõ những chi tiết về
công việc, các tiêu chuẩn, những thủ tục cần đáp ứng khi đăng ký dự tuyển, mức lương và các quyền lợi khác. Cách tuyển chọn này sẽ tìm được người phù hợp nhất với công việc đồng thời kích thích nhân viên thi đua, không ngừng học tập nâng cao trình độ nhằm phấn đấu tới vị trí công việc thích hợp.
Đây là hình thức áp dụng khi cần các lao động quản lý do vậy khi tiến hành tuyển dụng lao động theo hình thức này Đơn vị phải xây dựng xong các tiêu chuẩn chức danh, các quy trình đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến đối với người lao động có khả năng.
* Đối với nhu cầu tuyển dụng bên ngoài việc đăng thông báo tuyển dụng trên càng nhiều kênh thông tin càng thu hút được nhiều ứng viên giỏi nộp hồ sơ. Đơn vị cũng nên phối hợp với các trường cao đẳng, đại học gửi thông báo tuyển dụng đến những sinh viên năm cuối của các trường.
Thứ hai, chính sách ưu tiên của ngành đối với con em CBCNV trong ngành đã gây khó khăn trong công tác tuyển dụng được những người có năng lực hay trình độ thực sự. Thực tế số lượng lao động là con em trong ngành tại Đơn vị khá cao, trình độ
thấp. Hiện tại Đơn vị không thể bãi bỏ hay thay thế chính sách này. Vì vậy để hạn chế chính sách này Đơn vị phải đặt yếu tố năng lực lên hàng đầu trong số các chỉ tiêu tuyển chọn, sau đó mới là các chỉ tiêu khác. Có như vậy, Đơn vị mới vừa đảm bảo thực hiện đúng chính sách, vừa đảm bảo tuyển chọn được đội ngũ lao động có chất lượng.
Thứ ba, cần phải tiến hành phân tích công việc để xác định được các yêu cầu và tiêu chuẩn đối với ứng viên dự tuyển làm cơ sở tuyển chọn được những người phù hợp nhất. Công tác tiến hành phân tích công việc đã được trình bày ở phần 3.2.1 Tiến
hành phân tích công việc.
Thứ tư, cần phải cân đối tỷ lệ lao động quản lý và lao động công nghệ cần tuyển dụng, hạn chế việc tuyển dụng quá nhiều lao động có trình độ trung cấp, sơ cấp.
Nếu tại những nơi thiếu lao động công nghệ có thể xem xét việc điều chuyển lao động ở những nơi dư thừa. Khi tuyển dụng lao động công nghệ cần nâng cao chất lượng bằng cách phối hợp với các trường công nhân thu hút lao động có trình độ đồng thời có chính sách ưu tiên trong thi tuyển đối với lao động tốt nghiệp loại khá, giỏi từ các trường công nhân.
Thứ năm, để đổi mới hình thức và nội dung thi tuyển, Đơn vị nên phỏng vấn ứng viên trước khi xét chọn. Phỏng vấn rất quan trọng nhằm giúp Đơn vị tiếp xúc trực
tiếp với ứng viên. Phỏng vấn đem lại cho bên tuyển dụng ấn tượng chung về ứng viên, khẳng định sự thích hợp của ứng viên đối với vị trí tuyển dụng. Sau khi phỏng vấn, Đơn vị có thể nắm được nhiều thông tin hơn về kiến thức, năng lực, kỹ năng của ứng viên trong công việc, từ đó đánh giá được liệu ứng viên có những đặc điểm cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí công việc cần tuyển hay không; đồng thời Đơn vị cũng xác định được các nguyện vọng nghề nghiệp, mục tiêu trước mắt, mục tiêu thăng tiến của ứng viên.
Thứ sáu, đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng giúp doanh nghiệp thấy được những mặt được và chưa được của quá trình tuyển dụng. Từ đó rút kinh nghiệm
và đề ra các chính sách, biện pháp tốt hơn nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong tương lai. Khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau:
- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng. - Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
- Hệ số giữa số nhân viên tuyển và số người nộp đơn.
- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên không chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định.
- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển. - Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
Để đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng lãnh đạo Đơn vị cần phải chỉ đạo tiến hành đánh giá. Nếu công tác này không xuất phát từ nhận thức và yêu cầu của cấp trên thì không ai thực hiện cả.