- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường.
3.Hoàn thiện các giải pháp và công cụ chiến lược.
Các giải pháp và công cụ hiện nay chủ yếu xây dựng trên cơ sở khắc phục hạn chế của các biện pháp đang sử dụng. Chính sách khoán thực chất nhằm cải tổ, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Để thực hiện mục tiêu chiến lược công ty cũng có thể sử dụng các giải pháp và công cụ khác. Sau đây là một số giải pháp em xin đề xuất với công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội như sau
2.1 Linh hoạt trong việc lựa chọn danh mục sản phẩm.
Danh mục sản phẩm kinh doanh của công ty hiện nay chưa linh hoạt. Riêng sản phẩm thép trên thị trường Việt Nam có nhiều chủng loại và nhu cầu của chúng cũng thay đổi đáng kể. Trong những năm gần đây nhu cầu thép chế tạo, thép thanh tăng mạnh trong khi thép cuộn lại có xu thế giảm. Việc không nắm bắt rõ xu thế tiêu thụ này có thể dẫn tới sự không phù hợp về chủng loại sản phẩm đem bán của công ty, dẫn tới khó tiêu thụ trên thị trường. Công ty nên có nghiên cứu chi tiết và đầy đủ xu thế này để có kế hoạch nhập từng loại hàng một cách hợp lý nhằm tránh hàng khó tiêu thụ để tồn kho chịu lỗ.
2.2 Hoàn thiện chính sách tiêu thụ, xúc tiến thương mại.
Chính sách tiêu thụ và xúc tiến thương mại là công cụ hữu hiệu thúc đẩy doanh thu bán hàng của công ty. Hiện nay công ty chưa có chính sách tiêu thụ, xúc tiến thương mại hiệu quả. Một trong những nguyên nhân là do tình hình thua lỗ nhiều năm tại các đơn vị nên công ty quan tâm nhiều đến việc cải tổ, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối mà chưa tận dụng được các công cụ thúc đẩy lượng tiêu thụ khác. Sau đây là một vài giải pháp em xin đề xuất với công ty.
1. Trong hoạt động tiêu thụ công ty nên đẩy mạnh tìm kiếm các phương thức bán hàng mới vì thực tế bán lẻ khối lượng nhỏ tuy an toàn, dễ thu hồi vốn nhưng khó quản lý, lợi nhuận không cao. Công ty nên chủ trương tìm kiếm các nhà tiêu thụ lớn, tham gia đấu thầu nhiều công trình lớn. Phương án này phù hợp với công ty kinh doanh thép khối lượng lớn như Công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội. Đẩy mạnh tiêu thụ cho các đối tác lớn vừa dễ dàng trong khâu quản lý lượng tiêu thụ lại hạn chế được rủi ro do chưa tìm hiểu rõ đối tác. Các đối tác lớn thường là các công ty xây dựng lớn, họ mua thép cho các gói thầu cấp nhà nước do vậy cũng có sự đảm bảo về khả năng thanh toán. Hơn nữa việc đặt mối quan hệ với những nhà tiêu thụ lớn sẽ nâng cao vị trí, uy tín của công ty trên thị trường.
2. Hiện nay công ty cũng chưa có một chính sách hiệu quả nhằm thúc đẩy lượng tiêu thụ khối lượng lớn. Công tác tìm hiểu đối tác, chuẩn bị tham gia đấu thầu chưa được quan tâm đúng mức. Các gói thầu công ty trúng không nhiều. Đây được coi là nhiệm vụ của Phòng kinh doanh trong công ty, thiết nghĩ các phòng ban khác, đặc biệt là Phòng thị trường cũng cần phải hợp tác, hỗ trợ Phòng kinh doanh trong khâu tìm hiểu đối tác, nghiên cứu để đưa ra mức giá chào hàng hợp lý.
3. Chính sách giá cả đối với khách hàng mua khối lượng lớn có tính cạnh tranh chưa cao, mức chiết khấu không lớn. Do đặc điểm thị trường giá cả có xu hướng tăng cao dẫn tới nỗi lo sợ giá tăng của người tiêu dùng. Công ty nên nghiên cứu đưa ra mức giá hấp dẫn hơn. Vì hiện nay sự chênh lêch giá cả giữa các nhà cung cấp luôn là quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng. Thiết nghĩ công ty nên tận dụng tình hình này để tìm hiểu đưa ra các phương án giảm thiểu giá thành nhằm đẩy mạnh lượng tiêu thụ, mở rộng thị trường .
4. Riêng đối với khách hàng ruột công ty cần có chính sách ưu đãi nhằm thiết lập mối quan hệ làm ăn lâu dài với họ. Hiện nay công tác dịch vụ bán hàng và sau bán hàng của công ty chưa được quan tâm đúng mức. Phần lớn các đối tác của công ty không ấn tượng tốt về công tác dịch vụ sau bán hàng. Và cũng chưa có phòng ban nào trong công ty đảm nhận công việc này. Đó là nguyên nhân khiến công ty khó khăn trong khâu tìm kiếm đối tác lớn. Công ty nên thành lập một bộ phận chuyên trách về công tác dịch vụ sau bán hàng. Bộ phận này có thể trực thuộc phòng kinh doanh. Việc quan tâm đúng mức tới hoạt động này không chỉ thúc đẩy doanh thu tiêu thụ, tạo mối quan hệ lâu dài với các đối tác lớn mà còn thể hiện cách thức kinh doanh chuyên nghiệp của công ty.
5. Công ty cũng cần chú trọng đến công cụ quảng cáo, xây dựng thương hiệu. Thực tế là chi phí cho quảng cáo hiện nay của công ty không nhiều. Công ty cũng chưa có quan tâm thích đáng tới hoạt động này. Như chúng ta đã biết xây dựng thương hiệu cần một quá trình lâu dài kết hợp với các công cụ marketing hiệu quả, quảng cáo cũng là công cụ hay được sử dụng. Chi phí quảng cáo ở các công ty kinh doanh cùng ngành thường khá cao như công ty Thép Hòa Phát, thép Tân Á, Vinapipe... Họ đã cũng thu về
những thành công tương xứng. Quảng cáo trên các phương tiện đại chúng là cách thức mang tên tuổi của công ty đến khách hàng một cách nhanh chóng.
Vì là doanh nghiệp kinh doanh chủ yếu ở khâu tiêu thụ, qui mô thị trường hiện nay của công ty đang ngày càng mở rộng. Việc khẳng định tên tuổi trong tâm trí người tiêu dùng là vô cùng quan trọng. Quảng cáo không chỉ tăng doanh thu trước mắt mà còn mang tầm chiến lược lâu dài. Với tầm quan trọng như vậy công ty nên có kế hoạch đầu tư cho công tác quảng cáo. Cụ thể là việc việc xây dựng quỹ dành riêng cho công tác này. Quỹ này có thể trích từ doanh thu hay lợi nhuận hàng năm. Quỹ này cũng cần được quản lý, sử dụng như các quỹ khác trong công ty nhưng thêm vào đó cần phải đánh giá chỉ tiêu hiệu quả khi sử dụng. Các chỉ tiêu đó có thể là mức tăng doanh thu sau quí có tiến hành quảng cáo hoặc cũng có thể là mức độ hài lòng của người tiêu dùng đối với sản phẩm, giá cả của công ty.
2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá và quản lý hàng tồn kho.
Đặc điểm kinh doanh sản phẩn thép đòi hỏi công ty thường xuyên phải trữ hàng, xử lý hàng tồn kho chưa bán được. Năm 2005 công ty đã chịu lỗ một khoản 3 tỷ đồng khi xử lý hàng tồn kho. Hàng tồn kho không bán được là nguyên nhân gây lỗ nhưng trong nhiều trường hợp khác hàng tồn kho có vai trò quan trọng vì nó đảm bảo nguồn cung sản phẩm của công ty cho thị trường. Do vậy với mỗi công ty kinh doanh cần phải có nghiên cứu đưa ra mức tồn kho an toàn và hợp lý. Hiện tại công tác quản lý hàng tồn kho của công ty có nhiều bất cập. Thường xuyên có tình trạng khi thừa khi thiếu hàng. Để giải quyết tình trạng này công ty cần nghiên cứu nhu cầu thị trường để đưa ra mức tồn kho hợp lý với từng sản phẩm. Dựa trên định mức đó công ty sẽ có quyết định nhập hàng, không để nhập tràn lan rồi chịu lỗ do không bán được
Chi phí lưu kho là vấn đề đau đầu với nhiều doanh nghiệp nhất là những công ty có khối lượng hàng lưu kho lớn như công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội. Yêu cầu cấp thiết đòi hỏi công ty phải nghiên cứu giảm thiểu chi phí lưu kho, tích trữ và hạn chế hàng tồn kho.
Công ty cũng nên nghiên cứu phương thức định giá mới để tính giá thành. Vì hiện tại giá nhập nguyên liệu thường xuyên thay đổi theo từng lô hàng, chi phí lưu kho cũng tăng lên hàng ngày do vậy cách thức đánh giá cũ theo lô hàng không còn hợp lý. Công ty nên đánh giá sản phẩm tồn kho theo thời gian thay vì theo đơn vị nhập như trước kia.
2.4 Công tác quản lý tài chính.
Sau khi cổ phần hóa công tác quản lý tài chính, xử lý nợ trước và sau khi cổ phần hóa không hiệu quả, số lượng dư nợ quá cao. Thực hiện chính sách giải quyết và giảm thiểu công nợ tình hình tài chính của công ty năm 2007 đã có nhiều biến chuyển tốt. Nhưng nhìn chung số lượng dư nợ quá hạn vẫn còn cao, 32 tỷ đồng trong năm 2007. Đứng trước tình hình đó công ty cần có các biện pháp kiên quyết hơn nữa trong việc giảm thiểu công nợ, thu hồi nợ khó đòi.
Với mục tiêu giảm thiểu công nợ. Bản thân công ty cần có sự thay đổi trong cách thức kinh doanh thể hiện bằng việc đẩy mạnh công tác nghiên cứu tìm hiểu khách hàng. Gắn trách nhiệm của đơn vị kinh doanh với từng hợp đồng bán mà đơn vị tham gia. Làm như vậy sẽ nâng cao tinh thần trách nhiệm của đơn vị với các lô hàng của công ty cũng như đôn thúc họ trong việc thu hồi công nợ.
Với các khoản nợ khó đòi có giá trị lớn công ty nên nhờ cơ quan có thẩm quyền giải quyết. Tuy nhiên nên cân nhắc giữa chi phí kiện cáo và giá trị của khoản nợ để có phương án hợp lý.
Tình hình sử dụng nguồn vốn của công ty tại các đơn vị hiện nay có hiệu quả khác nhau. Nhiều đơn vị kinh doanh có tỷ suất sinh lời cao xong còn nhiều đơn vị làm ăn thua lỗ. Để cân đối tình hình kinh doanh tại các đơn vị công ty nên có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn như khen thưởng, ưu tiên sử dụng vốn cho các đơn vị có tình hình kinh doanh tốt. Riêng các xí nghiệp kinh doanh thua lỗ trong nhiều năm công ty cần có biện pháp cải tổ hoặc chuyển hướng kinh doanh nếu cần thiết.
2.5 Nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên, hoàn thiện công tác tổ chức cán bộ, tiền lương.
Đối với mỗi công ty nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu để công ty hoàn thành được chiến lược. Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực công ty cần phải lập kế hoạch bỗi dưỡng cán bộ công nhân viên. Đặc biệt là với ban lãnh đạo của công ty, vì tầm nhìn, năng lực lãnh đạo của họ quyết định tới toàn bộ hoạt động các bộ máy trong công ty. Thực tế thì cán bộ lãnh đạo trong công ty hiện nay do Tổng công ty Thép Việt Nam chỉ định vì vậy có thể thiếu khách quan trong việc lựa chọn người có năng lực thật sự, am hiểu về công tác quản lý cũng như hiểu tình hình kinh doanh của công ty. Vì vậy công ty cần thiết phải xây dựng các chương trình đào tạo ngắn hạn cho cán bộ cấp cao hoặc cũng có thể gửi họ đi bồi dưỡng nâng cao trình độ theo định kỳ.
Riêng với đội ngũ nhân viên, cán bộ sự nghiệp. Công ty cần có chính sách tuyển dụng hợp lý. Số lượng lao động trong công ty hiện nay là khá đông xong số có năng lực cao lại không nhiều. Thiết nghĩ công ty nên chú trọng nhiều hơn đến công tác đào tạo, phát triển tay nghề cho cán bộ nhân viên.
Với những chuyên viên nghiên cứu nhận định thị trường công ty nên tiến hành tuyển dụng hoặc thuê chuyên gia. Vì thực tế đội ngũ này cần phải có năng lực chuyên môn tốt. Hiện nay công ty cử cán bộ chuyên trách trong công ty đảm nhận việc nghiên cứu thị trường do vậy không tránh khỏi thiếu trình độ chuyên môn, sự am hiểu về công việc.
Công tác tổ chức cán bộ của công ty hiện nay còn nhiều bất cập. Số lượng cán bộ hiện nay vẫn còn nhiều so với yêu cầu kinh doanh. Đây cũng là một loại phát sinh chi phí, chi phí tiền lương. Công ty nên có kế hoạch và quyết định rõ ràng về việc cắt giảm biên chế. Tuyển dụng và đào tạo cán bộ cho phù hợp với yêu cầu kinh doanh.
Thực tế hiện nay số người trẻ tuổi, năng động trong công ty chiếm tỷ lệ rất thấp do vậy gặp hạn chế trong việc xây dựng những phương án chiến lược sáng tạo và táo bạo. Đội ngũ lao động trẻ tuổi thường hứa hẹn năng suốt lao động cao hơn, công tác tổ chức nâng cao tay nghề cho họ cũng hiệu quả hơn. Vì vậy mà công ty cần thiết phải có kế hoạch trẻ hóa đội ngũ lao động, đưa ra lộ trình cân đối lao động trẻ tuổi và lớn tuổi trong công ty.
Hiện nay công ty đang sử dụng cách thức tính tiền lương theo hệ số cấp bậc, tiền lương của cán bộ tính theo thâm niên công tác. Đây là cách thức truyền thống của các công ty nhà nước. Với cách tính lương như vậy hạn chế tinh thần gắn bó cũng như năng lực của cán bộ nhân viên, lại phát sinh chi phí không hợp lý vì hiện nay đội ngũ lao động tại công ty chủ yếu là những người có tuổi đời cao, thâm niên công tác lâu. Cách thức này không còn phù hợp với nhiều doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay.
Theo yêu cầu sản xuất kinh doanh thời kỳ sau hội nhập công ty nên tính tiền lương cho cán bộ theo năng lực và cống hiến, xây dựng các định mức sản phẩm với từng lĩnh vực công tác để làm cơ sở cho việc tính lương.
Với nhân viên bán hàng sẽ là % doanh thu. Với nhân viên vận chuyển giao nhận là định mức hàng hóa vận chuyển. Cuối mỗi kỳ hạch toán công ty nên tổ chức đánh giá và trao thưởng cho nhân viên công tác tốt. Như vậy sẽ kích thích tinh thần làm việc có trách nhiệm, sáng tạo trong công việc, năng cao mức độ gắn bó của họ với công ty.
2.6. Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bộ máy quản lý có vai trò quan trọng trong việc vận hành hoạt động của toàn bộ công ty. Bộ máy quản lý gọn nhẹ, không chồng chéo là cơ sở để hệ thống thông tin, quyết định quản lý được lưu chuyển nhanh chóng hiệu quả. Bộ máy quản lý gọn nhẹ, quyền hạn và trách nhiệm được phân định rõ ràng là cơ sở để đánh giá năng lực của từng cán bộ nhân viên qua đó cũng nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ.
Hiện tại bộ máy quản lý của công ty còn thiếu hợp lý. Ban giám đốc gồm có 3 thành viên nhưng lại chủ yếu là các Phó giám đốc phụ trách về tài chính, nhân sự. Trong khi đó chưa có người chuyên trách về khoản thị trường, lập kế hoạch chiến lược. Công ty nên cân đối lại tình hình này, các lĩnh vực chuyên môn nên giao trách nhiệm cho các trưởng phòng chức năng. Cần thiết phải có Phó giám đốc hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc ra các quyết định chiến lược.
Phòng tổ chức nhân sự hiện nay có nhiều nhân viên biên chế nhất với 20 nhân viên, hai phó giám đốc, trong khi phòng thị trường lại chỉ có 3 nhân viên, con số này là không tương xứng. Thiết nghĩ với công ty chuyên về kinh doanh như công ty Cổ Phần Kim Khí Hà Nội thì không cần nhiều nhân viên hành chính sự nghiệp như vậy. Công ty cần có kế hoạch giảm biên chế trong khối tổ chức nhân sự, tăng cường nhân viên cho công tác nghiên cứu, dự báo, tìm hiểu thị trường.
2.6. Đẩy mạnh công tác liên doanh liên kết nhằm thu hút vốn đầu tư.
Xu thế phát triển chung hiện nay của thế giới hiện nay là liên doanh liên kết để tận dụng nguồn vốn, khoa học công nghệ từ bên ngoài. Sau khi hội nhập với sự xuất hiện nhiều của các đại gia kinh doanh thép lớn. Họ là các công ty liên doanh với nước ngoài có nguồn vốn lớn và là sự đe dọa thực