5. Bố cục của luận văn
4.2.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn lao động
Hiện nay, công tác kế hoạch hoá nguồn lao động tại Bưu điện Vĩnh Phúc nói riêng và tại các đơn vị thành viên khác của VNPT nói chung còn trông chờ vào Tổng công ty nhiều. Việc lập kế hoạch trông chờ vào hướng dẫn hàng năm của Tổng công ty, khi kế hoạch được lập rồi lại phải chờ Tổng công ty duyệt mới được thực hiện. Điều này chưa tạo được sự chủ động đối với đơn vị. Kết quả công tác kế hoạch hoá nguồn lao động có tác động trực tiếp đến việc tuyển chọn, thuyên chuyển bố trí lao động. kế hoạch đào tạo, kế hoạch thu nhập đối vời từng đơn vị trực thuộc. Bởi vậy các biện pháp đưa ra dưới đây nhằm hoàn thiện hơn công tác kế hoạch lao động trong tình hình đó.
4.2.1.1. Nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Tổng công ty và của đơn vị
Các mục tiêu, chính sách chiến lược của Tổng công ty và của đơn vị là điểm xuất phát quan trọng cho hoạt động xây dựng kế hoạch nguồn lao động. Bởi vì đó chính là bước chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện các mục tiêu, chiến lược kinh doanh đề ra.
Tổng công ty đã xây dựng '' Chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020''. Việc cụ thể hoá chiến lược và định hướng này thể hiện bằng các văn bản hướng dẫn lập và giao kế hoạch hàng năm tại các đơn vị trong Tổng công ty. Các định hướng phát triển đội ngũ lao động cần nắm vững là:
- Đội ngũ lao động đóng một vai trò quan trọng quyết định trong việc đưa Bưu chính, Viễn thông, tin học thực sự trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn của đất nước. Trong thời gian tới, cần có kế hoạch đi tắt, đón đầu trong việc đào tạo và xây dựng được một đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý có trình độ chuyên môn lành nghề, có khả năng tiếp cận, nắm vững làm chủ được công nghệ kỹ thuật, thông tin hiện đại của thế giới; có trình độ, kiến thức về quản lý kinh tế thị trường nhiều thành phần trong môi trường kinh tế mở hội nhập.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao chất lượng của cả ba đội ngũ: Cán bộ lãnh đạo; đội ngũ cán bộ kỹ thuật và kinh doanh quản lý có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực, chú trọng đội ngũ lao động có chất lượng cho vùng sâu, vùng xa. Triển khai đào tạo đón đầu thích hợp với các mục tiêu phát triển. Chuẩn bị tết đội ngũ cho việc mở cửa hội nhập quốc tế.
- Sắp xếp tổ chức bố trí lực lượng lao động một cách khoa học hợp lý, đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học công nghệ quản lý hiện đại nhằm tăng năng suất, hiệu quả chất lượng người lao động.
Bên cạnh định hướng chiến lược của Tổng công ty, khi lập kế hoạch nguồn lao động cần nắm vững chiến lược phát triển của Bưu điện tỉnh, hiện tại là chiến lược 5 năm giai đoạn 2010 – 2015. Vì vậy để bám sát với thực tế, việc lập kế hoạch cụ thể cho từng năm cần căn cứ chính vào các chỉ tiêu kế hoạch trong năm đó.
4.2.1.2. Áp dụng công tác dự báo
Để dự báo được nhu cầu về đội ngũ lao động trong tương lai cả về số lượng và chất lượng thì đơn vị cần lấy kế hoạch sản xuất kinh doanh làm căn cứ chính. Trong kế hoạch hàng năm sẽ cho biết các chỉ tiêu về kế hoạch doanh thu, kế hoạch phát triển mạng lưới; số dịch vụ mới tăng lên. . . từ đó xác định số lao động cần thiết để thực hiện khối lượng công việc đó. Ngoài ra, kết quả phân tích công việc cũng là một căn cứ không kém phần quan trọng, cho biết chính xác đơn vị cần loại lao động gì, trình độ chuyên môn ra sao để thực hiện công việc.
4.2.1.3. Thường xuyên thực hiện việc đánh giá về chất lượng và số lượng lao động hiện có
Việc đánh giá chất lượng và số lượng lao động hiện có sẽ cho cái nhìn tổng thể về cơ cấu lao động của đơn vị; xác định được điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn của doanh nghiệp về đội ngũ lao động. Đơn vị có thể điều tra, đánh giá lao động theo các tiêu thức như: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, lứa tuổi, tay nghề, năng lực, sở trường. Kết quả điều tra sẽ là cơ sở cho việc bố trí lao động, đào tạo, đề bạt và chính sách lương bổng.
Để điều tra, đánh giá được khả năng, sở trường của CBCNV, đơn vị cần có một hệ thống hồ sơ lưu trữ các thông tin về khả năng của từng người Lao động. Vì quy mô của Bưu điện Vĩnh Phúc là khá lớn nên việc lưu trữ này khó có thể do phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động thực hiện mà cần giao cho bộ phận, quản lý nhân sự tại mỗi đơn vị trực thuộc thực hiện. Khi Bưu điện
Vĩnh Phúc cần các số liệu thì có thể tổng hợp từ các nguồn này. Đơn vị có thể sử dụng hồ nhân lực và hồ sơ phát triển nhân lực.
Thông tin về mỗi CBCNV đều được thu thập và sau đó được lưu trữ dưới dạng bản tóm tắt. Các thông tin này sau đó sẽ được sử dụng để xác định xem người lao động nào có sẵn khả năng để được thăng chức hoặc thuyên chuyển sang vị trí mới theo dự kiến trong tương lai.
Mẫu tóm tắt hồ sơ CBCNV như sau:
Bảng nhân lực và hồ sơ phát triển
Ngày ....tháng ...
Bộ phận Năm sinh Tình trạng gia đình Tên chức
danh công việc Trình độ học vấn Văn bằng, năm học, tên trường và lĩnh vực chuyên môn
Trung học, đại học... - - - - - -
Các khoá học do đơn vị đào tạo, hỗ trợ
Tên khoá học Đề tài Năm Tên khoá học Đề tài Năm
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Sở thích về nghề và sở thích phát triển Bạn có quan tâm đến việc làm không? Có Không Bạn có chấp nhận thuyên chuyển sang bộ phận khác không Có Không Bạn có muốn thuyên chuyển để thăng tiến không?
Có Không
Ảnh
Nếu có hãy kể ra loại gì?
Diễn giải bất cứu điều điện nào Tên họ
Tên chính Tên đệm Mã số Loại đào tạo nào bạn
tin là mình có thể tiếp thu được
A- Trau dồi kỹ năng của bạn để hoàn thành công việc bạn đang làm
B- Trau dồi kinh nghiệm và khả năng để thăng tiến
Các loại công tác khác mà bạn tin mình có đủ khả năng hoàn thành trong lúc này
Ngoại ngữ Viết Nói
- -
- - Các sinh hoạt đoàn,
đoàn thể
Bạn có là hội viên của các tổ chức, hội đoàn nào trong 5 năm qua và kể tên, chức vụ nếu có
Các kỹ năng
Loại kỹ năng Giấy chứng nhận nếu có Loại kỹ
năng Giấy chứng nhận nếu có
……… ……… ……… ……… ………. ……… ……… ……… ……… ………. ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……….
Các kinh nghiệm công việc khác, và/hoặc đi nghĩa vụ quân sự (Không ghi các kinh nghiệm đã kể ra rồi) Địa điểm Từ năm Đến năm ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………. ……… ……… ……… ……….. Diễn giải Bạn hãy diễn giải kinh nghiệm công việc khác, các hoạt động giải trí,
các sở thích hoặc dữ liệu các nhân
Để có được những thông tin đưa vào bảng tóm tắt, bộ phận quản lý nhân lực có thể điều tra bằng các phiếu câu hỏi phát tới từng CBCNV.
4.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân viên
Nhu cầu tuyển mới lao động ở Bưu điện Vĩnh Phúc là khá cao với những yêu cầu về trình độ chuyên môn cũng như ngành nghề là khá đa dạng. Tuy nhiên, chi phí cho việc tuyển chọn khá lớn nên trước khi tiến hành tuyển chọn, đơn vị cần tiến hành các biện pháp như: thuê lao động thời vụ, tối ưu hoá công tác tổ chức lao động, tổ chức làm thêm giờ. Khi các biện pháp này không giải quyết hết khối lượng công việc thì đơn vị mới quyết định tuyển thêm lao động.
Nguồn tuyển chọn nên lấy từ hai nguồn, nguồn nội bộ đơn vị và nguồn bên ngoài. Đối với nguồn tuyển chọn nội bộ. khi có chức danh còn trống, đơn vị cần niêm yết các chức danh cần tuyển người một cách công khai trên các bảng tin ở các phòng ban, đơn vị trực thuộc để thông báo cho tất cả người lao động biết về công việc còn trống. Bản niêm yết này ghi rõ những chi tiết về công việc như tên công việc, các tiêu chuẩn, các thủ tục cần đáp ứng khi đăng ký thi tuyển, mức lương và các quyền lợi khác. Tiếp theo, người lao động cần viết đơn để đăng ký dự tuyển, có xác nhận của người quản lý trực tiếp hiện tại. Điều này sẽ giúp người quản lý lập kế hoạch về nguồn lực trong trường hợp nhân viên đó được thuyên chuyển. Thực hiện tuyển chọn từ nguồn nội bộ tỏ ra ưu điểm ở chỗ đơn vị không phải đào tạo kiến thức nhập ngành, không phải thử thách qua thời gian thử việc, nhân viên khi tiếp nhận công việc sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn do họ đã làm quen và hiểu biết về đơn vị; đồng thời cách thức này cũng giúp tạo ra không khí thi đua, kích thích sự sáng tạo trong CBCNV nhằm phấn đấu tới vị trí công việc thích hợp.
Đối với nguồn tuyển chọn từ bên ngoài, Bưu điện tỉnh có thể tiến hành tuyển chọn sinh viên tốt nghiệp từ các trường cả trong và ngoài ngành. Việc tuyển chọn từ các trường trong ngành có nhiều ưu điểm hơn do những sinh viên, học sinh học ở các trường này đã có những hiểu biết nhất định về ngành. Với những ngành nghề mà các trường trong ngành không đào tạo thì đơn vị tiến hành chiêu mộ từ các trường ngoài ngành. Để thu hút được người lao động có trình độ tay nghề giỏi về làm việc, Bưu điện tỉnh có thể tiến hành trao học bổng cho những sinh viên có học lực giỏi từ khi họ chưa tốt nghiệp, thuyết phục họ cam kết sau khi ra trường sẽ về làm việc tại đơn vị. Bên cạnh đó, Bưu điện Vĩnh Phúc cũng có những ưu tiên khi tuyển chọn đối với con em CBCNV trong ngành và thực tế số lao động là con em CBCNV của đơn vị khá cao. Đây là một trong những chính sách của ngành đối với người lao động, do đó đơn vị không thể loại bỏ. Như vậy, mặc dù có thể có những thuận
lợi ban đầu nhưng nếu các ứng viên chỉ dựa vào các ưu tiên này mà không phấn đấu trong quá trình học tập thì Bưu điện Vĩnh phúc khó mà có được một đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng cao. Do đó, việc tuyển dụng cần được dựa trên trình độ chuyên môn và năng lực của cá nhân người lao động làm ưu tiên đầu tiên, sau đó mới tới các yếu tố ưu tiên khác.
4.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng phát triển nhân viên
Chi phí cho đào tạo đã được Tổng công ty cấp, các chương trình: các lớp đào tạo bồi dưỡng chủ yếu là do Tổng công ty thực hiện tại các trường của ngành. Có thể nói đó là những điều kiện hết sức thuận lợi mà đơn vị cần biết tận dụng và tối ưu hoá công tác đào tạo của mình. Có hai vấn đề đặt ra trong hoàn cảnh như vậy là tối ưu hoá công tác lập kế hoạch đào tạo và công tác tổ chức, sắp xếp, bố trí lao động đối với những người sau khi đã được đào tạo.
Vấn đề thứ nhất, lập kế hoạch đào tạo cần căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công tác, hồ sơ nhân lực, đơn vị sẽ thấy được các kỹ năng người lao động còn thiếu nhiều nhất là gì; căn cứ vào các dự án, căn cứ vào định hướng chung về nguồn nhân lực của đơn vị, căn cứ vào kế hoạch triển khai dịch vụ mới trong tương lai sẽ giúp đơn vị thấy cần những lao động có kỹ năng gì. Việc xác định đúng hướng mục tiêu đào tạo, có chọn lọc sẽ mang lại hiệu quả cao. Với mỗi loại lao động khác nhau cần tập trung theo các hướng khác nhau, như:
- Đối với lao động quản lý: khuyến khích sự độc lập, sáng tạo, nắm vững chủ trương, chính sách của Tổng công ty, của ngành, tranh thủ ý kiến các cấp, vấn đề quan trọng là vận dụng trong khuôn khổ cho phép.
- Đối với lao động kỹ thuật: Thường xuyên đào tạo và tái đào tạo để có thể thích ứng với các loại công nghệ mới, từ đó làm chủ công nghệ và tối ưu hoá các chức năng tiên tiến của công nghệ. Với lao động kỹ thuật cần lấy năng suất, hiệu quả làm chuẩn mực.
- Đối với lao động khai thác và phục vụ: Nâng cao trình độ hiểu biết về dịch vụ để tránh lúng túng trong xử lý nghiệp vụ. Đồng thời, lấy kỹ năng và tác phong làm tiêu chuẩn đánh giá. Thực tế còn nhiều khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ thiếu tận tình và nhã nhặn, trong khi hầu hết các tiếp xúc với khách hàng đều ở khâu này.
Vấn đề thứ hai, việc đào tạo và phát triển đội ngũ người lao động tại đơn vị cần gắn chặt với công tác tổ chức, sắp xếp, bố trí lao động. Mục tiêu quan trọng nhất của đào tạo là nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và muốn làm được điều này cần tổ chức lao động một cách khoa học và hợp lý, đặc biệt đối với những người sau đào tạo. Sẽ có hai tình huống khi tổ chức, sắp xếp lao động sau khi đã được đào tạo (đối với những người qua đào tạo dài hạn và bằng cấp thay đổi sau khoá học) đó là:
- Bố trí công việc như cũ: Người lao động vẫn được bố trí công việc với các yêu cầu như trước khi đi đào tạo, trường hợp này người lao động không sử dụng hết các kiến thức mới, nên thực tế hiệu quả công việc không tăng lên hoặc tăng lên không đáng kể. Để khắc phục hạn chế này, đơn vị có thể giao thêm khối lượng công việc và tăng thêm tính trách nhiệm trong nội dung công việc ấy đối với người lao động. Tất nhiên nếu người lao động luôn hoàn thành xuất sắc công việc và làm công việc cũ dễ dàng thì không có lý do gì người lao động đó không được thuyên chuyển, cất nhắc đến vị trí công tác cao hơn, khó khăn phức tạp hơn.
- Thay đổi công việc: Người lao động có thể được thuyên chuyển tới các vị trí công việc khác, tới các phòng ban khác hoặc những công việc đòi hỏi tay nghề cao hơn mới thực hiện được. Điều này sẽ tạo sự hứng khởi, phấn đấu vì công việc của người lao động, năng suất lao động sẽ tăng lên. Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng, không phải tất cả người lao động sau khi đi đào tạo về là có thể thực hiện công việc mới một cách tốt ngay được, cần phải có thời gian để thích nghi với thực tế công việc.
4.2.4. Hoàn thiện việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động lao động
4.2.4.1. Áp dụng căn cứ chính xác
Điều quan trọng nhất của công tác đánh giá là đưa ra được nhũng tiêu chí để làm căn cứ cho đánh giá. Những tiêu chí này cần chính xác, phù hợp đối với mỗi loại lao động khác nhau. Việc đánh giá cần công bằng và công khai nên các căn cứ đưa ra phải có tác dụng khuyến khích người lao động phấn đấu hoàn thiện mình, mặt khác giúp đơn vị đánh giá được mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đánh giá được mức độ đóng góp của