KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO
3.2.4.4.1.Đào tạo và huấn luyện nguồn nhân lực:
Các ngân hàng cần phải thực hiện tổng điều tra, rà sốt lại đội ngũ nhân sự của mình dựa trên mơ hình dây chuyền sáng tạo ra giá trị của ngân hàng, để từđĩ cĩ thể nhanh chĩng nhận diện ra các mặt mạnh, yếu của nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh và để cĩ những kế hoạch đào tạo, tập huấn thích hợp.
Các ngân hàng cần cĩ những trung tâm đào tạo riêng cho mình. Vấn đề chi phí sẽđặt ra nhưng nếu so với việc đưa đi đào tạo bên ngồi thì lợi ích của nĩ mang lại là khơng nhỏ. Thứ nhất: đĩ là sự thống nhất trong việc đào tạo các phương pháp, quy trình, quy chế nội bộ của ngân hàng.
Thứ hai: nhà đào tạo huấn luyện sẽ là người thường xuyên tiếp cận thực tế nên sẽ thuận lợi hơn trong việc gắn lý thuyết và thực tiễn, biết nhu cầu đào tạo thực tế của ngân hàng. Cuối cùng: đào tạo nội bộ cũng là một cơ hội để những đồng nghiệp cùng chung ngân hàng cĩ thể trao đổi những kinh nghiệm quý báu của mình, khơng lãng phí như những cuộc họp giao ban kéo dài vơ bổ.
Đối với tồn bộ nhân viên:
Mục tiêu là giáo dục cho nhân viên cĩ được một nhận thức về hậu quả của các hành động của họ, dạy cho họ cĩ khả năng nhạy cảm đối với tất cả hình thái của rủi ro, những gì sẽ xảy ra nếu như họ cĩ những bất cẩn trong nghề nghiệp.
Đối với cán bộ cao cấp – Hạn chế nạn chảy máu chất xám:
Các ngân hàng cần phải cĩ những chính sách nhân sự thích đáng để cĩ thể giữ chân được các cán bộ cao cấp, tránh tình trạng hụt hẫng về nhân sự do các cán bộ cao cấp sang đầu quân cho các ngân hàng cạnh tranh. Sự ra đi của các cán bộ hàng đầu của ngân hàng cũng cĩ nghĩa là ngân hàng đã mất đi những năng lực cá thể. Bởi những lợi thế cạnh tranh của ngân hàng về một lĩnh vực hoạt động, một sản phẩm dịch vụ phức tạp chỉ cĩ các cán bộ ấy mới nắm được. Tuy vậy, cũng khơng nên xem đĩ là các lợi thế bền vững, bởi lẽ ngày nay, việc các cán bộ cao cấp bỏ sang các ngân hàng khác cũng khơng phải là hiếm.
Khơng gì cĩ thể giữ chân cán bộ, viên chức giỏi hơn bằng chính hoạt động và giá trị thương hiệu của ngân hàng. Một trong những nguyên nhân gây ra tình trạng các nhân viên giỏi bỏ sang làm việc cho các ngân hàng nước ngồi là lương bổng và các chính sách đãi ngộ. Cần cĩ những biện pháp giữ chân người tài, bởi đến lượt nĩ, những biện pháp đĩ lại cĩ tác dụng quảng bá thương hiệu, nhất là khi người lao động an tâm – tồn tâm – tồn ý và tự hào về thương hiệu của ngân hàng mà mình phục vụ.
Đối với nhân sự giao dịch trực tiếp với khách hàng – Giáo dục, huấn luyện ý thức phục vụ khách hàng:
Tổ chức các chương trình đào tạo nhân viên ngân hàng tập trung nhiều vào huấn luyện các kỹ thuật đĩn tiếp và thảo luận với khách hàng. Bởi các chương trình đào tạo, huấn luyện về kỹ năng giao tiếp, tâm lý khách hàng, kỹ năng đàm phán và thương lượng chính là những khĩa học bổ sung những thiếu khuyết mà nhân viên chưa thểđược học ở trường đại học. Cũng cần phát triển thêm các hoạt động tư vấn cho khách hàng. Đứng dưới gĩc độ sự trung thành của khách hàng, điều này khá quan trọng, vì hiển nhiên là một khách hàng được chăm sĩc kỹ lưỡng sẽ trung thành hơn với ngân hàng. Quan điểm hướng về khách hàng phải xuyên suốt trong ý thức phục vụ của nhân viên; nhất là trong mơi trường cạnh tranh thì triết lý cạnh tranh trong quan hệ khách hàng phải là “làm thế nào để phục vụ tốt nhất những khách hàng của chúng ta”.