1.3.1. Nội dung đào tạo theo chuẩn chức danh cơng việc
1.3.1.1. Đào tạo phẩm chất, thái độ nghề nghiệp (A)
- Lập trƣờng, tƣ tƣởng đúng đắn, vững chắc;
- Cĩ đạo đức nghề nghiệp, ý thức tổ chức, kỷ luật lao động;
- Cĩ tinh thần trách nhiệm, đƣợc thể hiện qua cách thực hiện các cơng việc đƣợc giao;
- Cĩ ý thức học tập nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu cơng việc.
- Tinh thần vì cái chung, vì mọi ngƣời, khơng cĩ tƣ tƣởng cục bộ, tính tốn cá nhân; muốn gắn bĩ lâu dài với đơn vị
26
1.3.1.2. Đào tạo kỹ năng nghề nghiệp (S)
Ngồi kiến thức chuyên mơn, ngƣời lao động cần đƣợc trang bị các kỹ năng hành nghề để đảm bảo cĩ đƣợc việc làm mà cịn để tiến bộ trong tổ chức thơng qua việc phát huy tiềm năng cá nhân và đĩng gĩp vào định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức gĩp phần vào sự nghiệp cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa đất nƣớc.
Tùy theo ngành nghề mà mỗi ngƣời lao động cần trang bị cho mình những kỹ năng bổ trợ cho cơng việc của mình nhƣ:
- Kỹ năng học và tự học (Learning to learn).
- Kỹ năng lãnh đạo bản thân và hình ảnh cá nhân (Self leadership & Personal branding).
- Kỹ năng tƣ duy sáng tạo và mạo hiểm (Initiative and enterprise skills). - Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức cơng việc (Planning and organising skills).
- Kỹ năng lắng nghe (Listening skills). - Kỹ năng thuyết trình (Presentation skills).
- Kỹ năng giao tiếp và ứng xử (Interpersonal skills). - Kỹ năng giải quyết vấn đề (Problem solving skills). - Kỹ năng làm việc đồng đội (Teamwork).
- Kỹ năng đàm phán (Negotiation skills).
1.3.1.3. Đào tạo kiến thức chuyên mơn (K)
Cĩ hai loại kiến thức. Một là kiến thức chung, cơ bản và hai là những kiến thức chuyên ngành.
Kiến thức sẽ khơng thể tạo ra tiền trừ khi chúng đƣợc sắp xếp, tổ chức, quản lý một cách thơng minh, thơng qua các kế hoạch hành động thực tế, hƣớng tới một điểm cuối xác định trong quá trình tích lũy tiền bạc. Kiến thức chỉ là sức mạnh tiềm tàng. Nĩ chỉ biến thành sức mạnh khi và chỉ khi nĩ đƣợc
27
tổ chức thành một kế hoạch hành động xác định và nhằm thẳng vào một mục đích đã xác định.
Thơng qua các lớp học, các học viên sẽ đƣợc bồi dƣỡng kiến thức chuyên mơn, đồng thời bổ sung, cập nhật những kiến thức mới cần thiết, qua đĩ nâng cao trình độ hiểu biết chuyên sâu về kiến thức chuyên mơn, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ cơng tác của cán bộ tại các đơn vị.
1.3.2. Hình thức đào tạo theo chuẩn chức danh cơng việc
Cĩ rất nhiều hình thức đào tạo theo chức danh cơng việc, nhƣng nếu xét theo địa điểm của đào tạo cĩ thể chia thành 02 nhĩm cơ bản: Đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo xa nơi làm việc. Cả 02 nhĩm này đều cĩ thể đƣợc áp dụng để đào tạo cán bộ cấp quản lý cũng nhƣ cơng nhân lao động trực tiếp.
1.3.2.1. Đào tạo tại nơi làm việc
Là phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đĩ ngƣời học sẽ học đƣợc kiến thức, kỹ năng cần thiết cho cơng việc thơng qua thực tế thực hiện cơng việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời lao động lành nghề hơn.
Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thƣờng bao gồm: * Kèm cặp tại chỗ (cịn gọi là Đào tạo trên cơng việc)
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện cơng việc học viên sẽ đƣợc hƣớng dẫn bởi những ngƣời lành nghề hơn. Phƣơng pháp này cĩ thể áp dụng để đào tạo cả cơng nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Cĩ ba cách để kèm cặp là:
Kèm cặp bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp
Kèm cặp bởi cố vấn
Kèm cặp bởi ngƣời quản lý cĩ kinh nghiệm hơn
Khi đào tạo cơng nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo đƣợc thực hiện nhƣ sau:
28
Thao tác mẫu cách thức thực hiện cơng việc.
Để cơng nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm, hƣớng dẫn giải thích cho cơng nhân cách thức để thực hiện cơng việc tốt hơn.
Để cơng nhân tự thực hiện cơng việc; khuyến khích cơng nhân khi họ thực hiện cơng việc đạt tiêu chuẩn chất lƣợng.
Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ đƣợc làm việc học tập trực tiếp với ngƣời mà họ sẽ thay thế trong tƣơng lai. Ngƣời này sẽ cĩ trách nhiệm hƣớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của cơng việc.
- Ƣu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, cĩ thể đào tạo đƣợc nhiều ngƣời cùng một lúc; Ít tốn kém; Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm; Doanh nghiệp khơng cần các phƣơng tiện chuyên biệt nhƣ phịng ốc, đội ngũ giảng dạy…Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp; Học viên cĩ thể phản hồi nhanh chĩng về kết quả đào tạo.
- Nhƣợc điểm: Ngƣời hƣớng dẫn thƣờng khơng cĩ kiến thức sƣ phạm nên hƣớng dẫn khơng bài bản, khoa học nên học viên khĩ tiếp thu; Học viên học cả những thĩi quen xấu của ngƣời hƣớng dẫn; Trong quá trình đào tạo cĩ thể làm gián đoạn sản xuất; Ngƣời hƣớng dẫn cĩ thể cảm thấy học viên nhƣ là “mối đe dọa” đối với cơng việc hay vị trí của họ nên họ khơng nhiệt tình hƣớng dẫn.
* Luân chuyển cơng việc
Đây là phƣơng pháp đào tạo giúp cho ngƣời đƣợc đào tạo cĩ những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và kiến thức thu đƣợc trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ cĩ khả năng thực hiện đƣợc những cơng việc cao hơn trong tƣơng lai. Luân chuyển cơng việc cịn giúp học viên hiểu đƣợc cách thức phối hợp thực hiện cơng việc của
29
các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hĩa tổ chức. Khơng chỉ vậy, luân chuyển cơng việc cịn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của cơng việc. Phƣơng pháp này cĩ thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn cơng nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên mơn. Nhƣng nĩ thƣờng đƣợc dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên mơn. Trong trƣờng hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên mơn bằng phƣơng pháp luân chuyển cơng việc cĩ ba cách:
Chuyển đối tƣợng đào tạo đến nhận cƣơng vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhƣng vẫn với chức năng và quyền hạn nhƣ cũ. Với cách này chủ yếu làm gia tăng sự hƣng phấn cho đối tƣợng đào tạo trong một mơi trƣờng mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức.
Ngƣời quản lý đƣợc cử đến nhận cƣơng vị cơng tác mới ngồi lĩnh vực chuyên mơn của họ.
Ngƣời quản lý đƣợc bố trí luân chuyển cơng việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên mơn.
- Ƣu điểm: Giúp cho học viên đƣợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đƣợc tình trạng trì trệ, dễ dàng thích nghi với các cơng việc khác nhau trong doanh nghiệp; Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và cĩ kế hoạch đầu tƣ phát triển nghề nghiệp phù hợp;Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với cơng việc.
- Nhƣợc điểm: Cƣờng độ thực hiện cơng việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý; Khơng hình thành đƣợc phƣơng pháp luận cho thực hiện cơng việc; Thời gian ở lại một cơng việc hay một vị trí quá ngắn cĩ thể làm cho học viên khơng hiểu đầy đủ về cơng việc.
1.3.2.2. Đào tạo xa nơi làm việc
Là phƣơng pháp đào tạo trong đĩ ngƣời học đƣợc tách rời khỏi cơng việc thực tế để dành thời gian cho việc học. Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc áp
30
dụng nhiều cho đào tạo, phát triển các cấp quản trị, các nhà quản trị gia tƣơng lai và các cán bộ chuyên mơn nghiệp vụ. Khi đào tạo bằng phƣơng pháp này học viên cĩ thể nắm vững kiến thức một cách cĩ hệ thống, bài bản nhờ đƣợc tách khỏi cơng việc nên cĩ sự tập trung cao, khơng bị phân tán. Mặc dù phần nào khắc phục đƣợc hạn chế của hình thức đào tạo tại nơi làm việc nhƣng học viên cũng khơng cĩ điều kiện tiếp xúc trực tiếp các kinh nghiệm trong cơng việc thực tế. Các phƣơng pháp đào tạo xa nơi làm việc cơ bản bao gồm:
* Đào tạo tại danh nghiệp
Các doanh nghiệp cĩ thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mình. Trong phƣơng pháp này chƣơng trình đào tạo thƣờng gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ sƣ, cán bộ chuyên mơn phụ trách. Phần thực hành đƣợc tiến hành tại các phân xƣởng dƣới sự hƣớng dẫn của các kỹ sƣ hay cơng nhân lành nghề.
- Ƣu điểm: Học viên đƣợc trang bị đầy đủ và cĩ hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành.
- Nhƣợc điểm: Cần cĩ các phƣơng tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập; Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.
* Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Tình huống là mơ tả của một trƣờng hợp cĩ thật, thƣờng bao gồm một quyết định, thách thức, cơ hội, hay một vấn đề mà một hay nhiều ngƣời trong tổ chức phải đối phĩ. Tình huống yêu cầu ngƣời học phải từng bƣớc nhập vai ngƣời ra quyết định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đƣa ra các giải pháp của mình để giải quyết các tình huống đĩ. Thơng qua thảo luận trong nhĩm về các giải pháp giúp cho học viên cĩ cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức.
31
- Ƣu điểm: Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi ngƣời tham gia phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra các quyết định; Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn; Phƣơng pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng nhƣ: kỹ năng phân tích, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao tiếp bằng lời, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo, kỹ năng giao tiếp bằng văn bản .
- Nhƣợc điểm: Giảng dạy bằng phƣơng pháp tình huống địi hỏi những kỹ năng cao; Đơi khi ngƣời ta đơn giản hĩa tình huống và quá trình ra quyết định; Các cuộc thảo luận và tranh cãi tình huống biến nĩ trở nên chậm chạp mất thời gian; Nĩ khơng thể thích hợp với mọi ngƣời; Nĩ thể hiện những cơ hội lớn cho những ngƣời thích độc quyền trong thảo luận.
* Trị chơi quản trị hay trị chơi kinh doanh
Phƣơng pháp này học viên đƣợc đĩng vai là thành viên của ban quản trị phải giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong mơi trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Các số liệu và hồn cảnh giả định đã đƣợc soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lƣợc cho tổ chức.
- Ƣu điểm: Trị chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nĩ; Học viên học đƣợc cách phán đốn những gì của mơi trƣờng kinh doanh sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp; Học viên cĩ cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lƣợc và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp; Học viên đƣợc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể.
- Nhƣợc điểm: Trị chơi quản trị địi hỏi chi phí rất cao; Học viên chỉ đƣợc quyền lựa chọn một trong một số phƣơng án lập sẵn, trong khi đĩ, thực tiễn địi hỏi cĩ rất nhiều phƣơng án thực hiện sáng tạo khác nhau.
32
1.4. Quy trình đào tạo theo chức danh cơng việc
1.4.1. Xác định vị trí chức danh
Xác định vị trí chức danh là một cơng cụ quan trọng trong quản lý nhân sự, giúp các tổ chức tuyển chọn đƣợc NNL phù hợp với yêu cầu của cơng việc, là cơ sở để sắp xếp, bố trí, quy hoạch, đào tạo, bồi dƣỡng, đánh giá ngƣời lao động một cách chính xác, khách quan, cơng bằng; là cơ sở để trả lƣơng, thƣởng phù hợp với cơng việc đĩ; đồng thời gĩp phần đánh giá nhu cầu đào tạo và mức độ quan trọng của từng cơng việc trong một tổ chức, tạo đƣợc sự phân cơng cơng việc phù hợp, tránh sự chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận trong tổ chức.
Chức danh: Cho ta biết vị trí chức danh đĩ là gì? Giám đốc, Phĩ Giám đốc, Trƣởng phịng, Phĩ phịng hay cán bộ kỹ thuật, ... Từ chức danh này sẽ quy định nên nhiệm vụ và các yêu cầu của vị trí cơng việc.
1.4.1.1. Bản mơ tả cơng việc (Job description)
Bản mơ tả cơng việc cĩ thể đƣợc hiểu một cách đơn giản là tập hợp các quy định về quyền lợi, nghĩa vụ, yêu cầu về trình độ và khả năng, nhận thức, mối quan hệ trong và ngồi đơn vị và tiêu chí đánh giá phân loại hàng năm đối với các vị trí cơng việc.
Do đặc thù về quy mơ, trình độ, cách thức tổ chức của doanh nghiệp và mục đích phân tích cơng việc khác nhau nên trong thực tế khơng cĩ biểu mẫu thống nhất cho bản mơ tả cơng việc. Tuy nhiên, các bản mơ tả cơng việc thƣờng cĩ các nội dung chính sau đây:
- Nhận diện cơng việc: tên cơng việc; mã số của cơng việc; cấp bậc cơng việc; nhân viên thực hiện cơng việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện cơng việc; ngƣời thực hiện và ngƣời phê duyệt bản mơ tả cơng việc.
- Tĩm tắt cơng việc: Nội dung này nĩi lên nhiệm vụ chung, tổng quát của vị trí.
33
- Các nhiệm vụ và trách nhiệm chính trong cơng việc: Liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm chính của một chức danh hoặc chức vụ phải thực hiện. Mơ tả từng nhiệm vụ cụ thể, ngắn gọn, chính xác và rõ ràng cĩ trình tự theo từng nhiệm vụ chính.
- Các mối quan hệ trong thực hiện cơng việc: Ghi rõ mối quan hệ của ngƣời thực hiện cơng việc với những ngƣời khác ở trong và ngồi doanh nghiệp.
- Quyền hạn: Xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hạn trong các quyết định quy định quyền tham gia, thảo luận, bàn bạc, đề xuất liên quan đến cơng việc.
- Chỉ số đánh giá thực hiện cơng việc: Xác định cho từng vị trí trên cơ sở các thơng số đo lƣờng và các tham chiếu; nêu rõ ngƣời thực hiện cơng việc cần đạt đƣợc về số lƣợng hay khối lƣợng, chất lƣợng cơng việc hồn thành trong ngày, tháng, quý, 6 tháng, 01 năm.
- Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện làm việc (trang thiết bị, phần mềm quản lý, địa bàn cơng tác).
Xây dựng bản mơ tả cơng việc càng chi tiết giúp các nhà quản trị cĩ quyết định chính xác trong bố trí, sử dụng lao động, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị, từng cán bộ tránh chồng chéo, trùng lặp. Đây là một trong những yêu cầu quan trọng gĩp phần nâng cao năng lực quản lý điều hành và đảm bảo tính cơng bằng, minh bạch trong đánh giá, sử dụng lao động. Bản mơ tả cơng việc khơng phải là yêu cầu hay chứng cứ pháp lý nhƣng là cơ sở để:
- Ký kết hợp đồng lao động dựa trên cơ sở các quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của vị trí;
- Đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ để trả lƣơng theo kết quả thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các tiêu chí đánh giá đối với vị trí;
34
- Lập kế hoạch định biên, tuyển dụng lao động hàng năm trên cơ sở