35
Trên cơ sở bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn cơng việc, xác định chuẩn năng lực cần cĩ của cán bộ ở mỗi vị trí chức danh để đáp ứng đƣợc yêu cầu thực hiện nhiệm vụ.
Năng lực cần cĩ là năng lực cần thiết của cán bộ trong từng vị trí cơng việc cần phải cĩ để đảm bảo đáp ứng đƣợc mục tiêu và nhiệm vụ đƣợc giao.
Cĩ thể chia ra 2 nhĩm năng lực: năng lực cơ bản và năng lực chuyên sâu. Năng lực cơ bản: chỉ khả năng thực hiện các loại kỹ năng, cơng việc thuộc các lĩnh vực mang tính chất chung, cơ bản nhƣ: ngoại ngữ, tin học, giao tiếp v.v.
Năng lực chuyên sâu: chỉ năng lực thực hiện các cơng việc mang tính chuyên ngành, chuyên mơn sâu về lĩnh vực cụ thể hoặc chuyên biệt, ví dụ nhƣ: năng lực chuyên ngành về cơng nghệ, kỹ thuật, năng lực (kỹ năng) đọc và phân loại cơng văn ở một cơ quan chuyên ngành v.v.
Để xác định chuẩn năng lực phù hợp theo yêu cầu chức danh cần sử dụng phƣơng pháp phân tích cơng việc, sử dụng kết quả của bƣớc phân tích tổ chức, phân tích tầm nhìn, kế hoạch của tổ chức. Đặc biệt, các phƣơng pháp hiệu quả cần sử dụng ở đây là: phỏng vấn lãnh đạo, quản lý và phƣơng pháp chuyên gia. Trong thực tế, mức độ năng lực của từng vị trí thƣờng đƣợc yêu cầu với mức khác nhau ở các giai đoạn khác nhau tùy theo chiến lƣợc phát triển và yêu cầu thực tế của từng giai đoạn phát triển, ngƣời lãnh đạo, quản lý ở từng nhĩm chuyên mơn, từng đơn vị là ngƣời cĩ các ý kiến xác đáng về mức độ yêu cầu năng lực cho từng vị trí. Tuỳ thuộc yêu cầu của bộ phận, đơn vị và vị trí về tầm quan trọng, mức ƣu tiên ..., mà ngƣời quản lý đƣa ra mức cần thiết. Xác định năng lực cần cĩ cho các vị trí cơng việc nhƣ Bảng 1.1 dƣới đây.
36
Bảng 1.1: Danh mục năng lực và mức năng lực cần cĩ Bộ phận cơng tác Ví trí cơng việc Nhiệm vụ
Hiện tại Tƣơng lai
Năng lực cơ bản Năng lực chuyên sâu Năng lực cơ bản Năng lực chuyên sâu Nội dung Mức Nội dung Mức Nội dung Mức Nội dung Mức (A) Vị trí I Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 … (B) Vị trí II Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 … … … …
Xác định bản chất ở từng nội dung cơng việc của từng vị trí chức danh cụ thể mỗi ngƣời lao động cần cĩ những yêu cầu gì về trình độ kiến thức, kỹ năng.
1.4.2.2. Đánh giá người đảm nhận theo chức danh cơng việc
Xác định cần bao nhiêu ngƣời ở mỗi vị trí. Dựa vào mơ tả chức năng, nhiệm vụ cơng việc sẽ bộc lộ đƣợc năng lực kỹ năng của ngƣời lao động.
Phân tích nhân viên: Căn cứ vào ngành nghề đã đƣợc học tập và cơng việc hiện tại cĩ liên quan với nhau nhƣ thế nào cĩ xem xét tới tình hình thực hiện cơng việc của họ để cĩ cơ sở đào tạo thêm, đào tạo lại.
Số lƣợng ngƣời làm việc và biên chế trong cơ quan, đơn vị đƣợc thể hiện qua bảng tổng hợp nhƣ sau.
37 Bảng 1.2: Bảng tổng hợp các vị trí việc làm TT Vị trí việc làm Số lƣợng nguời làm việc Biên chế cần thiết
I Vị trí việc làm gắn với cơng việc lãnh đạo, quản lý, điều hành
1 Vị trí cấp trƣởng đơn vị
2 Vị trí cấp phĩ của ngƣời đứng đầu đơn vị 3 Vị trí cấp trƣởng tổ chức cấu thành đơn vị 4 Vị trí cấp phĩ của tổ chức cấu thành
II Vị trí việc làm gắn với cơng việc chuyên mơn, nghiệp vụ
1 Vị trí cấp trƣởng phịng chuyên mơn, nghiệp vụ ... Vị trí ..
III Vị trí việc làm gắn với cơng việc hỗ trợ, phục vụ 1. Vị trí ...
... Vị trí...
1.4.2.3. Xác định nhu cầu đào tạo
Để tiến hành đào tạo theo chuẩn chức danh cơng việc đƣợc thực hiện mang lại hiệu quả kinh tế cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác là nhân tố quyết định, liên quan đến các bƣớc tiếp theo của tiến trình tổ chức đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định xem bộ phận nào, loại lao động nào cần đào tạo, kỹ năng nào cần đào tạo, khi nào cần đào tạo. Trên cơ sở biên chế và số lƣợng ngƣời làm việc của tổ chức, đơn vị và bản mơ tả cơng việc đối chiếu với tiêu chuẩn cơng việc để xác định nhu cầu cần đào tạo cho phù hợp.
38
Mỗi vị trí chức danh khác nhau cĩ nhu cầu đào tạo, bồi dƣỡng khác nhau; cĩ những tiêu chuẩn và yêu cầu khác nhau về trình độ đào tạo, nghề nghiệp chuyên mơn cho nên thƣờng nhu cầu đào tạo phân tích từ các đối tƣợng:
+ Nhu cầu ngƣời lao động: Xuất phát từ địi hỏi thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu để tồn tại và phát triển mong muốn cĩ vị trí trong xã hội.
+ Nhu cầu tổ chức: Bù đắp những thiếu hụt nhƣ những ngƣời về hƣu, thiếu bỏ trống; đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học cơng nghệ, thay đổi mục tiêu, thay đổi chính sách; hồn thiện khả năng của ngƣời lao động đồng nghĩa với kích thích ngƣời lao động theo hƣớng tăng năng suất…
Đánh giá, xếp thứ tự mức độ ƣu tiên, mức độ năng lực cần thiết cho từng vị trí theo nhu cầu của đơn vị, tổ chức; đồng thời tiến hành phân loại đối tƣợng đào tạo, bồi dƣỡng theo trình độ, vị trí chức danh, theo nghề nghiệp,...là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo.
1.4.2.4. Tổ chức đào tạo
Nhiệm vụ của bƣớc này nhằm tổ chức thực hiện các chƣơng trình, nội dung cụ thể trong kế hoạch đào tạo đã đƣợc xây dựng.
Khác với việc tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất hoặc kinh doanh thơng thƣờng, triển khai thực hiện một kế hoạch đào tạo bao gồm cả việc chuẩn bị và triển khai thực hiện các hoạt động đào tạo cụ thể. Thơng thƣờng các hoạt động là các khố học, khố bồi dƣỡng ngắn hạn hoặc các hội thảo chuyên đề, chƣơng trình bồi dƣỡng kiến thức nhất là kiến thức pháp luật, quản lý nhà nƣớc… theo từng chức danh cùng với những kỹ năng cần thiết nhằm đáp ứng vị trí cơng việc đƣợc giao.
Vì vậy, trong tài liệu này sẽ tập trung vào việc thực hiện các bƣớc để triển khai một khố học hay hoạt động phát triển về kiến thức, kỹ năng theo nhu cầu đào tạo đã xác định. Nhìn chung, các nội dung gồm:
39
- Thiết kế chƣơng trình cho từng khố đào tạo/hoạt động (đối với các kế hoạch dài hạn và kế hoạch chung)
- Xây dựng chƣơng trình giảng dạy chi tiết (nội dung, thời lƣợng cho từng chuyên đề)
- Triển khai thực hiện khố học hoặc ký hợp đồng thực hiện
- Theo dõi, quản lý và điều phối khố học trong quá trình thực hiện - Lập báo cáo và tổng hợp kết quả thực hiện
1.4.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo
Sau khi kết thúc chƣơng trình đào tạo thì việc đánh giá hiệu quả của nĩ là hết sức quan trọng. Các cấp quản trị cần thấy rằng đào tạo là quá trình liên tục nên phải thƣờng xuyên kiểm tra và đánh giá xem chƣơng trình đào tạo đĩ cĩ đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra khơng, cũng cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chƣơng trình này. Trên cơ sở đĩ tổ chức, sử dụng hợp lý và đánh giá hiệu quả cơng tác đào tạo, tìm ra những mặt cịn tồn tại để từ đĩ cĩ biện pháp khắc phục và đƣa ra những mơ hình đào tạo cĩ hiệu quả, chất lƣợng hơn.
Các nội dung chính ở bƣớc này gồm:
- Đánh giá chung về khối lƣợng, kết quả thực hiện các nội dung cơng tác theo các bƣớc của Quy trình đào tạo từ xác định chuẩn năng lực và yêu cầu theo chức danh, đánh giá ngƣời đảm nhận, nhu cầu đào tạo đến tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch
- Đánh giá nội dung các kế hoạch đã đƣợc xây dựng, tổ chức thực hiện, chất lƣợng đạt đƣợc của từng kế hoạch, khố đào tạo
- Đánh giá nhanh tác động của các hoạt động đào tạo thơng qua năng lực và kết quả thực hiện nhiệm vụ của cán bộ, nhân viên
- Báo cáo tổng kết, đề xuất các giải pháp hồn thiện nội dung cơng tác quản lý đào tạo, đề xuất các chính sách liên quan về NNL và phát triển NNL
40
Cĩ thể xây dựng một số chỉ tiêu đánh giá kết quả đào tạo theo các tiêu thức sau:
- Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của cơng tác đào tạo trong doanh nghiệp: Nếu sau đào tạo, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cao hơn các chi phí cho đào tạo đĩ điều đĩ cĩ nghĩa đào tạo mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn và ngƣợc lại.
- Đánh giá những thay đổi của học viên sau khi đào tạo theo các tiêu thức: Phản ứng của họ về chƣơng trình đào tạo thơng qua phỏng vấn trực tiếp hoặc bảng hỏi; Khả năng tiếp thu thơng qua bảng điểm do nhà trƣờng cung cấp cho học viên hoặc tổ chức thi sau khĩa đào tạo; Nghiên cứu hành vi của nhân viên cĩ gì thay đổi do kết quả tham dự khĩa học; Học viên cĩ đạt mục tiêu của đào tạo khơng thơng qua việc nắm vững lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, thay đổi hành vi trong thực hiện cơng việc thơng qua năng suất, chất lƣợng tại nơi làm việc.
Tùy theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh đƣợc kết quả của cơng tác đào tạo. Đối với ngƣời lao động trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên mơn nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào kiến thức chuyên mơn, nghiệp vụ, trình độ giao tiếp, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý
Việc đánh giá kết quả đào tạo là một việc làm tƣơng đối khĩ khăn nên cần phải hiểu đƣợc tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải đƣợc làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra cĩ đạt đƣợc hay khơng, đạt đƣợc ở mức độ nào và cĩ những tồn tài gì.
1.5. Nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo theo chuẩn chức danh cơng việc
41
- Đƣờng lối chủ trƣơng, chính sách của Đảng và Nhà nƣớc: Chính sách nhà nƣớc ngày càng đƣợc bổ sung hồn thiện, các điều luật liên quan đến ngƣời lao động cũng nhƣ luật kinh doanh trong nƣớc và quốc tế luơn luơn bổ sung sửa đổi do đĩ mỗi cán bộ cơng nhân viên cần đƣợc trang bị và bổ sung những kiến thức mới đĩ.
- Mục tiêu, chiến lƣợc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp: Bản thân các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải xây dựng cho mình các chiến lƣợc, mục tiêu và cụ thể hĩa thành các kế hoạch trong từng thời kỳ giai đoạn để cĩ hƣớng phấn đấu.
- Kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp: Muốn đạt đựơc mục tiêu ngồi nhiều yếu tố nhƣ vốn, khoa học cơng nghệ cần một đội ngũ NNL phù hợp để vận hành các nguồn lực khác, khi kế hoạch của doanh nghiệp thay đổi thì kéo theo nhiều sự thay đổi về cách bố trí cũng nhƣ số lƣợng lao động, nhất là với những doanh nghiệp lấy chất lƣợng sản phẩm làm lợi thế cạnh tranh. Nguồn nhân lực lao động cĩ thể đƣợc đáp ứng thơng qua tuyển dụng luân chuyển nhƣng để cĩ nguồn lực chất lƣợng cao thì phải thơng qua đào tạo theo chuẩn chức danh cơng việc.
- Các nguồn lực của doanh nghiệp: tài chính, tài sản, uy tín của doanh nghiệp trên thị trƣờng,…Nguồn tài chính, cơ sở vật chất luơn là một yếu tố vơ cùng quan trọng trong mọi quá trình, quyết định việc lựa chọn số lƣợng cũng nhƣ sử dụng các phƣơng pháp đào tạo, nếu nguồn kinh phí lớn doanh nghiệp cĩ thể mở rộng quy mơ đào tạo để ngƣời lao động cĩ nhiều cơ hội tham gia các khố đào tạo nâng cao kiến thức đa dạng các chƣơng trình đào tạo cũng nhƣ sẽ cĩ các chính sách ƣu đãi hợp lý trong và sau đào tạo và ngƣợc lại nếu nguồn kinh phí dành cho đào tạo là hạn hẹp, doanh nghiệp cần tạo tâm lý tin tƣởng cho ngƣời lao động khi tham gia học tập.
42
- Trình độ kỹ thuật, cơng nghệ của doanh nghiệp: Những doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm trải qua nhiều cơng đoạn phức tạp đồng thời trang thiết bị cơng nghệ hiện đại thì địi hỏi trình độ của ngƣời lao động cũng phải cao, thị trƣờng cạnh tranh ngày một khốc liệt các doanh nghiệp phải nhập thiết bị cơng nghệ hiện đại cải tiến năng suất hạ giá thành nên ngƣời lao động cần bồi dƣỡng thêm trình độ để cĩ thể sử dụng những máy mĩc mới đĩ. Máy mĩc cơng nghệ ngày càng đổi mới và yêu cầu kỹ năng của ngƣời lao động ngày càng phải hồn thiện là một tất yếu.
1.5.2. Nhân tố chủ quan
- Sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp: Tất cả mục tiêu sản xuất cũng nhƣ kinh phí học tập đều đƣợc quyết sách bởi cán bộ lãnh đạo do đĩ quan điểm của họ về đào tạo cĩ vai trị rất lớn. Nếu lãnh đạo quan tâm và coi đào tạo là chiến lƣợc phát triển thì sẽ tạo điều kiện khuyến khích ngƣợc lại nếu họ quan niệm đào tạo là khơng cần thiết, ngƣời lao động cĩ thể tự rút kinh nghiệm trong quá trình lao động hoặc điều lo sợ sau khi đào tạo trình độ tăng lên ngƣời lao động cĩ thể rời bỏ doanh nghiệp tìm đến một nơi làm việc cĩ điều kiện phát triển tốt hơn thì họ sẽ hạn chế các chính sách tạo điều kiện cho đào tạo.
- Nguyện vọng của ngƣời lao động: Yêu thích nghề nghiệp mình đã chọn, muốn đƣợc nâng cao trình độ, năng lực làm việc cho cán bộ.
- Trình độ, năng lực chuyên mơn của ngƣời lao động: Đào tạo là quá trình học tập của chính ngƣời lao động trong doanh nghiệp nên khả năng tiếp thu của bản thân họ cĩ ảnh hƣởng rất lớn, nếu trình độ ngƣời lao động trong doanh nghiệp đã cao đủ khả năng hồn thành tốt nhiệm vụ của mình thì nhu cầu đào tạo khơng lớn và ngƣợc lại.
- Việc thực hiện chế độ, chính sách đối với ngƣời lao động đƣợc cử đi học: Tạo điều kiện thời gian và hỗ trợ kinh phí cho CBCNV đƣợc đi học.
43
Điều này phụ thuộc rất lớn vào lãnh đạo doanh nghiệp, thủ trƣởng đơn vị trong việc phân cơng cơng việc, bố trí sắp xếp ngƣời lao động làm thay cơng việc của những ngƣời đi học; cần tạo điều kiện để ngƣời lao động dành đủ thời gian để tồn tâm tồn ý với việc học tập, hạn chế đến mức thấp nhất tình trạng điều động ngƣời lao động trong thời gian đi học về giải quyết cơng việc. Đồng thời, mỗi doang nghiệp, đơn vị cần căn cứ vào điều kiện, hồn cảnh cụ thể để cĩ các hình thức hỗ trợ tài chính nhằm khuyến khích, động viên ngƣời lao động trong đào tạo, bồi dƣỡng, gĩp phần vào việc nâng cao chất lƣợng, hiệu quả cơng tác này.
44
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO CHUẨN CHỨC DANH CƠNG VIỆC TẠI CƠNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 3 - TỔNG CƠNG TY
TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA 2.1. Giới thiệu chung về Cơng ty Truyền tải điện 3
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty Truyền tải điện 3
Cơng ty Truyền tải điện 3 (PTC3) là một doanh nghiệp nhà nƣớc, là một đơn vị thành viên của Tổng cơng ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT) - Tập đồn Điện lực Việt Nam (EVN). Cơng ty cĩ trụ sở đặt tại số 14 Trần Hƣng Đạo, TP Nha Trang, Tỉnh Khánh Hồ.
Ngày 01/6/1990, Bộ Năng lƣợng ra Quyết định số: 99NL-TCCB-LĐ