CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1.2. Lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là sự khác biệt về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ của một doanh nghiệp mang tính vượt trội (chất lượng tốt hơn mà giá bán rẻ hơn tương đối) so với mọi doanh nghiệp khác trong cùng ngành sản xuất kinh doanh (kể cả doanh nghiệp nước ngoài).7
Mặt khác, tất cả những gì hữu dụng thuộc quyền sở hữu và quyền sử dụng của doanh nghiệp có thể tích hợp lại để tạo ra sự khác biệt đó gọi là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh.Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế bằng một tổ chức khác.
Nguồn lực của một công ty là tài sản cạnh tranh mà công ty đó sở hữu hoặc kiểm soát được. Đó có thể là các tài sản hữu hình như nhà máy, các trung tâm phân phối, trang thiết bị sản xuất, bằng sáng chế, hệ thống thông tin hoặc các nguồn dự trữ vốn hoặc điểm tín dụng. Đó cũng có thể là các tài sản vô hình như là nhãn hiệu nổi tiếng hoặc văn hóa tổ chức hướng tới sự hiệu quả và thành công.
Năng lực của một công ty là khả năng công ty đó triển khai hiệu quả các hoạt động nội bộ. Năng lực của tổ chức được phát triển thông qua việc triển khai các nguồn lực của công ty hoặc kết hợp các nguồn lực đó lại với nhau.
Có 2 công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi:
7 Michael.E.Porter. Lợi thế cạnh tranh
11
2.1.2.2. Cấu trúc VRIO (4 tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững)
Khả năng đáng giá (Valuable): giúp công ty hóa giải các đe dọa và khai thác
các cơ hội.Chỉ có các nguồn lực giá trị tăng thêm mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nếu các công ty không bỏ những nguồn lực và khả năng không tạo thêm giá trị gia tăng, họ có thể gánh chịu kết quả dưới trung bình hay thất bại.
Khả năng hiếm (Rare): không có trong nhiều đối thủ.Các nguồn lực và khả năng có giá trị nhưng phổ biến chỉ là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh. Các khả năng có nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ không phải là lợi thế cho những ai có được nó.
Khả năng khó bắt chước (Imitate): văn hóa và nhãn hiệu độc đáo; các nguyên nhân và công dụng của năng lực không rõ ràng; các mối quan hệ xã hội phức tạp…Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các đối thủ không dễ dàng phát triển được nó. Có 3 nguyên nhân tạo ra khả năng khó bắt chước: khả năng đó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo; sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và lợi thế cạnh tranh làm cho đối thủ khó bắt chước; khả năng của công ty là sản phẩm của các hiện tưởng xã hội phức tạp (quan hệ quốc tế, lòng tin, bạn bè…) .
Khả năng khai thác có tổ chức (Organization): không có chiến lược tương đương, được khai thác một cách có tổ chức.Là khả năng khai thác các tài sản bổ sung cho doanhnghiệp. Một tổ chức tồn tại, phát triển và tăng cường nguồn lực và khả năng tốt hơn các cá nhân riêng lẻ. Cần có tổ chức chặt chẽ để khai thác từng cá nhân lại với nhau. Sự phức tạp về mặt xã hội tạo ra các cách tổ chức đặc trưng của các công ty từ đó làm cho đối thủ khó có thể thay thế được.Các kiến thức cụ thể của một công ty, các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa các nhà quản trị và nhân viên, các quan hệ con người là những ví dụ về các khả năng khó nhận diện và khó thay thế .
2.1.2.3. Xây dựng chuỗi giá trị
8Chuỗi giá trị ám chỉ đến một loạt những hoạt động cần thiết để mang một sản phẩm (hay một dịch vụ) từ lúc còn là khái niệm, thông qua các giai đoạn sản xuất khác nhau đến người tiêu dùng cuối cùng và vứt bỏ sau khi sử dụng. 9Một chuỗi giá trị gồm một chuỗi các hoạt động được thực hiện trong phạm vi một công ty để sản xuất ra một sản lượng nào đó .
a). Những hoạt động chính trong chuỗi giá trị
8 Kaplinsky, Morris, 2003. Hand book for value chain research.
9 Michael.E.Porter. Lợi thế cạnh tranh
12
Hoạt động hậu cần: giao nhận, dự trữ, bốc dỡ, chất xếp ở kho;
Hoạt động thực hiện sản phẩm cuối cùng: sản xuất, lắp ráp, thử nghiệm, và đóng gói;
Hoạt động về đầu ra: phân phối thành phẩm tới khách hàng;
Hoạt động marketing: khuyến khích mua sản phẩm;
Hoạt động dịch vụ: duy trì và gia tăng giá trị sản phẩm sau khi bán: sữa chữa, lắp ráp, huấn luyện, cung cấp phụ tùng .
b). Những hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị
Cơ sở hạ tầng của công ty: bộ phận kế hoạch, tài chính, kế toán, quản lý chất lượng…
Quản lý nguồn nhân lực: phân công, đánh giá, động viên, huấn luyện…
Kỹ thuật: kiến thức, nghiên cứu phát triển,…
Thu mua: thúc đẩy nguồn nguyên liệu, cung cấp hàng hóa tương tự…
2.1.2.4. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh
Trong thời đại ngày nay khi ngày căng nhiều doanh nghiệp được cấp giấy phép thành lập. Năm 2007, Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới WTO, thị trường trong nước phải mở cửa để tự do hóa kinh doanh cùng với các doanh nghiệp nước ngoài. Khi đó, cạnh tranh diễn ra rất gay gắt, khốc liệt đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải ý thức được việc nâng cao năng lực cạnh tranh và trang bị cho mình những năng lực cạnh tranh bền vững nếu không muốn tụt hậu hoặc phá sản.
Nếu không có cạnh tranh mọi doanh nghiệp sẽ bảo thủ, không năng động, không phát triển gây lãng phí các nguồn lực.
Cũng như các ngành kinh tế khác, từ khi Việt Nam gia nhập WTO năm 2007 cũng đồng nghĩa với việc dỡ bỏ những rào cản kinh tế để hòa nhập vào nền kinh tế thế giới. Theo biểu cam kết về vận tải khi Việt Nam gia nhập WTO thì vào năm 2015 thị trường vận tải Việt Nam sẽ phải mở cửa gần như hoàn toàn khi cho phép doanh nghiệp nước ngoài vốn mạnh hơn về tiềm lực và công nghệ sở hữu 51% cổ phần của công ty logistics trong nước. Khi ấy các doanh nghiệp logistics Việt Nam sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong cạnh tranh lẫn thị phần.
Cũng vì thế, việc đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong thời điểm này rất quan trọng vì nó giúp cho các công ty trong nước đánh giá được nguồn lực và năng lực hiện tại của mình để từ đó có thể có những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành nếu như không muốn bị tụt hậu.
13