CHƯƠNG 4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH
4.2. PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CỦA CÔNG TY
4.2.1. Phân tích cấu trúc VRIO
Bảng 4.9: Cấu trúc VRIO của công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ
Nguồn: Đánh giá của tác giả Dịch vụ cung ứng
(Các nguồn lực)
Valuable (V)
Rare (R)
Imitate (I)
Organization (O)
Giá trị nguồn
lực Bốc xếp hàng hóa
tại cảng Không Không Không Có
Không có giá trị Kho bãi và lưu giữ
hàng hóa Có Không Không Có
Tương đối có giá trị Tiếp vận cho
phương tiện vận tải thủy
Có Không Không Không
Không có giá trị Dịch vụ khai thuê
Hải quan Không Không Không Không
Không có giá trị Dịch vụ logistics
tại cảng (2PL, 3PL) Có Có Có Có Có giá
trị cao
51
Khuôn khổ VRIO là công cụ dùng để phân tích các nguồn lực và khả năng nội bộ công ty để tìm hiểu xem họ có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững.
Một trong những công cụ phân tích nội lực của công ty là phân tích 15VRIO.
Qua bảng phân tích cấu trúc VRIO của công ty, có thể thấy được khả năng cung ứng dịch vụ logistics tại cảng chính là một nguồn lực giá trị cao của công ty, các nguồn lực khác chỉ là những nguồn lực giúp cân bằng lợi thế cạnh tranh chứ không thể là lợi thế cạnh tranh bền vững. Cụ thể, ta đi vào những phân tích sau:
Có giá trị (Valuable)
ĐBSCL được biết đến như một thị trường có quy mô không lớn nhưng đầy tiềm năng và hấp dẫn. Việt Nam là một nền kinh tế mới nổi, có tốc độ tăng trưởng cao nhưng chi phí Logistics – thành phần cấu tạo nên giá trị gia tăng cho sản phẩm vẫn còn chiếm tỷ trọng rất cao (với 25% GDP). Cảng Cần Thơ được biết đến là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh Logistics ở Đồng bằng sông Cửu Long. Bên cạnh đó còn có những đối thủ cạnh tranh khác như: Công ty Cổ phần Cảng An Giang, Xí nghiệp vận tải thủy Cần Thơ, Công ty Thái Minh, ....Hiện nay, nhu cầu về dịch vụ Logistics tại cảng ở Đồng bằng sông Cửu Long là rất lớn. Ta có thể thấy được dựa vào doanh thu của công ty qua các năm như sau:
Bảng 4.10: Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ Logistics phân theo phương thức tại cảng Cái Cui của công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ giai
đoạn 2011 – 2013 Chỉ tiêu Đơn vị
tính
2011 2012 2013
2PL
Sản lượng Ngàn tấn 163.5 139.6 157.7
Đơn hàng Đơn 35 40 45
Doanh thu Triệu đồng 4.397,5 6.860,4 5.681,4
3PL
Sản lượng Ngàn tấn 286.8 378 307.3
Đơn hàng Đơn 86 141 117
Doanh thu Triệu đồng 3.392,6 7.997,9 8.731,4
Nguồn: Phòng Dịch vụ hàng hải công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ năm 2011 - 2013
15Rothaermel ,2013. Quản trị chiến lược
52
Qua bảng 4.10, có thể nói dịch vụ logistics tại cảng chính là lĩnh vực kinh doanh chủ lực của công ty với nguồn thu rất ổn định qua các năm và lợi thế về khả năng cung cấp dịch vụ logistics tại cảng chính là nguồn lực có giá trị của công ty.
Trong dài hạn, đây chính là sản phẩm dịch vụ vô hình chiếm giá trị cao mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần nhằm mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm mình sản xuất được. Trong điều kiện kinh tế hiện nay, khi Việt Nam gia nhập WTO và hướng tới thực hiện những cam kết khi gia nhập Khu vực mậu dịch tự do Asean (AFTA) thì ngành dịch vụ này hứa hẹn sẽ có cơ hội phát triển nhiều hơn nhưng bên cạnh đó cũng phải đối mặt với nhiều thách thức.Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là việc làm rất cần thiết hiện nay.
Hiếm (Rare)
Nguồn lực mà chỉ có thể được mua lại bởi một hoặc rất ít công ty được coi là hiếm. Tài nguyên này quý hiếm và có giá trị lợi thế cạnh tranh cấp tạm thời.
Điều này là do các công ty có thể sử dụng tài nguyên giống hệt nhau để thực hiện các chiến lược tương tự và không có khả năng tổ chức để có thể đạt được hiệu suất cao.
Nhận biết được giá trị của nguồn lực mà mình đang nắm bắt, công ty TNHH MTV Cảng Cần thơ đã ưu tiên phát triển nguồn lực trong việc thiết kế chuỗi giá trị và tổ chức cung ứng một cách tối ưu về chi phí cho khách hàng. Nhờ đạt được hiệu quả kinh tế về tính quy mô mà hiện nay, công ty được xem là đối tác cung ứng dịch vụ logistics 2PL và 3PL khá hiệu quả tại ĐBSCL. Tuy gặp phải nhiều sự cạnh tranh trên địa bàn nhưng với lợi thế sẵn có công ty hoàn toàn có khả năng cung ứng dịch vụ logistics tại cảng tốt nhất với chi phí thấp nhất mà khó có đối thủ nào có thể cung ứng với cùng mức chi phí như vậy.
Bảng 4.11: 16Năng lực Logistics tại cảng của công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ và các công ty khác trên địa bàn
Các tiêu chí
Đánh giá Cảng Cần
Thơ
Công ty khác trên địa bàn
Năng lực thông quan (Custom) Tốt Khá tốt
Cơ sở hạ tầng (Infrastructure) Tốt Chưa tốt
Vận tải biển quốc tế (Shipments international) Tiếp vận Không có Năng lực logistics (Competence logistics) 2PL và 3PL 2PL
16 Năng lực logistics (LPI – Logistics Performing Index) , xây dựng bởi Ngân hàng thế giới WB.
53
Khả năng truy xuất (Tracking and tracking) Khá tốt Chưa tốt Thời gian thông quan và dịch vụ (Timeliness) Rất tốt Khá Tốt
Nguồn: Thu thập từ việc xin ý kiến kiến các doanh nghiệp khách hàng của công ty Khả năng cung ứng chuỗi hoạt động logistics tại cảng mà công ty đang cung là một nguồn lực hiếm do số lượng các doanh nghiệp thuận lợi về khả năng cung ứng dịch vụ và vị trí khai thác, kinh doanh như Cảng Cần Thơ là rất ít, nếu xét trên khu vực ĐBSCL thì chỉ có Công ty Cổ phần Cảng An Giang là đối thủ mạnh trong vận tải thủy cũng như cung ứng các dịch vụ hàng hải. Hiện nay, xét về năng lực cung ứng dịch vụ logistics tại cảng ở ĐBSCL thì Cảng Cần Thơ chính là một đơn vị mạnh về khả năng cung ứng và kinh nghiệm. Vì vậy, kinh doanh logistics tại cảng hoàn toàn có thể được xem là nguồn lực hiếm có giá trị kinh tế cao cho Cảng Cần Thơ.
Tốn kém để bắt chước (Imitate)
Một nguồn lực tốn kém để bắt chước nếu các tổ chức khác không thể bắt chước, mua hoặc thay thế nó ở một mức giá hợp lý. Một công ty có giá trị, quý hiếm và đắt đỏ để bắt chước các nguồn lực có thể (nhưng không nhất thiết sẽ) đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Nếu như các công ty trên địa bàn chỉ cung cấp các dịch vụ logistics đơn lẻ mang tính rời rạc chưa có nhiều tiện ích cho khách hàng thì công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ lại chú trọng đến việc cung ứng một chuỗi logistics từ việc đón đầu nguồn nguyên liệu đến việc vận chuyển thành phẩm đến cảng đến. Dây chuyển cung ứng này đòi hỏi phải tối ưu về chi phí và thời điểm nhằm đem lại những lợi ích tốt nhất cho khách hàng. Để xây dựng được một chuỗi cung ứng logistics thì đòi hỏi công ty phải có đầy đủ cơ sở hạ tầng và một tầm nhìn chiến lược. Có thể nói, khả năng khó bắt chước chính là một lợi thế của công ty nhưng trong dài hạn yêu cầu phải cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ nên về căn bản công ty vẫn phải chú trọng đến công tác nâng cao chất lượng dịch vụ vủa mình so với đối thủ đặc biệt là các công ty nước ngoài.
Hình 4.2 thể hiện một chuỗi logistics 3PL của công ty bắt đầu ở khâu đón đầu vận chuyển nguồn nguyên liệu đến nơi sản xuất và cuối cùng là khâu vận chuyển thành phẩm đến tay khách hàng và nơi tiêu thụ thông qua vận tải thủy nội địa. Công ty đã chủ động thiết lập cho mình một chuỗi giá trị dịch vụ logistics thể hiện ở các hoạt động chính như: bốc xếp, giao nhận, lưu kho, phân phối đến các hoạt động bổ trợ như: thu mua, quản lý chất lượng, khai thuê Hải quan.
54
vận tải vận tải vận tải vận tải
Quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật Phân phối sản phẩm ( inbound logistics) ( outbound logistics)
Hình 4.2: Chuỗi Logistics của công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ Nguồn: Phòng Dịch vụ hàng hải
Bên cạnh đó, khả năng cung ứng tốt một chuỗi logistics toàn diện theo phương thức 3PL hiện nay ở ĐBSCL chỉ có thể kể đến các công ty như: Thái Minh, Công ty CP Cảng An Giang nhưng vẫn còn hạn chế về mặt kỹ thuật do không đủ tiềm lực và hệ khách hàng truyền thống vẫn chưa đủ lớn. Vì vậy, Cảng Cần Thơ có thể được xem là nhà cung cấp dịch vụ logistics tiên phong theo phương thức 3PL tại ĐBSCL hiện nay.
Tổ chức để nắm bắt giá trị của nguồn tài nguyên (Organization)
Các nguồn tài nguyên tự không trao bất kỳ lợi thế cho một công ty nếu nó không được tổ chức để nắm bắt giá trị từ họ. Một công ty phải tổ chức hệ thống quản lý, quy trình, chính sách, cơ cấu tổ chức và văn hóa của mình để có thể thực hiện đầy đủ tiềm năng của các nguồn lực và khả năng quý, hiếm, đắt đỏ để bắt chước. Chỉ khi đó các công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Bảng 4.12: Sự thay đổi trong tổ chức của công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ Các tiêu chí Trước tổ chức Sau tổ chức (6/2014)
Cơ sở hạ tầng Chỉ có đơn vị trức tiếp sản xuất kinh doanh là Cảng Hoàng Diệu.
Sáp nhập thêm Cảng Cái cui với định hướng đưa cảng này trở thành cảng quốc tế của ĐBSCL.
Trang thiết bị Còn khá yếu kém. Được đầu tư hiện đại nhất tại ĐBSCL và sáp nhập với Cảng Cái Cui.
Quy mô tổ chức Công ty TNHH MTV trực thuộc Tổng cục Hàng hải VN
Đang trong tiến trình Cổ phần hóa.
Nguồn cung ứng
LLưu kho
Nhà máy
Khách hàng
Tiêu thụ
55
Cơ cấu tổ chức
Chỉ có Phòng Khai thác thương vụ làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính.
Nay cơ cấu thêm Phòng Dịch vụ hàng hải với mục tiêu phát triển dịch vụ logistics tại cảng.
Quy trình cung ứng
Chưa xuất hiện khái niệm logistics mà chỉ có những hoạt động bốc xếp riêng lẻ.
Hướng đến việc phát triển dịch vụ theo hướng 3PL và chuỗi logistics.
Chính sách phát triển
Chính sách phát triển chỉ ưu tiên phát triển vận tải thủy nội địa.
Trở thành công ty cổ phần với tiềm lực mạnh chuyên cung ứng dịch vụ logistics.
Nguồn: Thu thập của tác giả
Có thể thấy, công ty đã có những sự thay đổi tích cực về chính sách có hiệu quả nguồn lực có giá trị của mình. Nhận thấy tiềm năng của vùng ĐBSCL là rất lớn, nếu như tiếp tục hoạt động dưới hình thức công ty TNHH MTV thì sẽ không có khả năng để khai thác tốt nguồn lực này. Chính vì vậy Tổng công ty Hàng hải Việt Nam đã phê duyệt Đề án Cổ phần hóa công ty TNHH MTV Cảng Cần Thơ và dự kiến ngày 31/12/2014 sẽ chính thức bàn giao giữa doanh nghiệp và công ty Cổ phần nhằm đưa Cảng Cần Thơ trở thành đơn vị mạnh về logistics tại ĐBSCL.