CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
2.3. QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
Với thương hiệu có uy tín trên thị trường lâu năm thì việc thu hút nhiều đơn vị muốn về làm Tổng đại lý, Đại lý cho Công ty cũng cần phải lựa chọn, đánh giá cho phù hợp với những tiêu chí đề ra. Trong quy định của Nghị định 84/2009/CP ngày 15 tháng 10 năm 2009 của Chính phủ về kinh doanh xăng dầu:
“ Điều 13. Điều kiện đối với tổng đại lý kinh doanh xăng dầu
Thương nhân có đủ các điều kiện dưới đây được làm tổng đại lý kinh doanh xăng dầu (sau đây gọi tắt là tổng đại lý):
1. Doanh nghiệp được thành lập theo quy định của pháp luật, trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh có đăng ký kinh doanh xăng dầu;
2. Có kho, bể dung tích tối thiểu năm ngàn mét khối (5.000m3), thuộc sở hữu doanh nghiệp hoặc đồng sở hữu hoặc thuê sử dụng dài hạn từ năm (05) năm trở lên để bảo đảm cung ứng ổn định cho hệ thống phân phối xăng dầu của mình;
3. Có hệ thống phân phối xăng dầu, bao gồm tối thiểu năm (05) cửa hàng bán lẻ thuộc sở hữu doanh nghiệp hoặc đồng sở hữu và tối thiểu hai mươi (20) đại lý bán lẻ xăng dầu. Hệ thống phân phối này phải nằm trong hệ thống phân phối của thương nhân đầu mối và chịu sự kiểm soát của thương nhân đó;
4. Có phương tiện vận tải xăng dầu chuyên dụng thuộc sở hữu doanh nghiệp hoặc đồng sở hữu hoặc thuê sử dụng dài hạn từ năm (05) năm trở lên;
5. Cán bộ quản lý, nhân viên trực tiếp kinh doanh phải được đào tạo nghiệp vụ về kỹ thuật an toàn phòng cháy, chữa cháy và bảo vệ môi trường theo quy định hiện hành.
Điều 14. Điều kiện đối với đại lý bán lẻ xăng dầu
Thương nhân có đủ các điều kiện dưới đây được làm đại lý bán lẻ xăng dầu (sau đây gọi tắt là đại lý):
1. Doanh nghiệp được thành lập theo quy định của pháp luật, trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh có đăng ký kinh doanh xăng dầu;
2. Có cửa hàng bán lẻ xăng dầu thuộc sở hữu doanh nghiệp hoặc đồng sở hữu.
3. Cán bộ quản lý, nhân viên trực tiếp kinh doanh phải được đào tạo nghiệp vụ về kỹ thuật an toàn phòng cháy, chữa cháy và bảo vệ môi trường theo quy định hiện hành.”
(Trích Mục 3 Kinh doanh phân phối xăng dầu của Nghị Định 84/2009) Theo những yêu cầu, quy định như trên, Công ty xem xét thực tế từng đơn vị muốn làm Tổng đại lý, đại lý phải có đầy đủ các yếu tố trên, từ đó xác định sản lượng nhận hàng bán hàng tháng để tiêu thụ nhằm cân đối nguồn cung cho đảm bảo phục vụ cho thị trường. Một số khu vực xa đầu mối xăng dầu, Công ty cũng chọn lựa những Tổng đại lý lớn có thâm niên trong nghề, khả năng trả nợ, uy tín và có đủ cở sở vật chất nhằm cung cấp kịp thời hàng hóa phục vụ cho nhân dân trong vủng như Công Ty TNHH Hiệp Hòa có 25 cửa hàng gồm 25 điểm bán, Công ty TN Thương mại và dịch vụ Phú Liễu có 11 cửa hàng gồm 11 điểm bán...
2.3.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối
Trong quá trình thương thảo hợp đồng với các đơn vị phân phối cho Công ty thì những điều khoản hỗ trợ, động viên cho Tổng đại lý và đại lý như được hưởng những mức hoa hồng khác nhau để kích thích trong quá trình hoạt động sản xuất, vấn đề định mức công nợ giao phải đảm bảo, hoặc những ưu tiên hơn trong nhận hàng vào những thời điểm tăng, giảm giá xăng, dầu;
chi phí hao hụt, khẩu hiệu, logo đại lý, hỗ trợ về nhận diện thương hiệu cơ sở vật chất bên ngoài... Để tạo sự linh hoạt trong kinh doanh thì những điều khoản trên có thể bổ sung phụ lục kèm theo khi có những thay đổi về chủ trương, chính sách hoạt động của Công ty nhằm đảm bảo lợi ích hài hòa cho hai bên cùng có lợi.
Theo việc thiết kế kênh phân phối thì từ nhà sản xuất đến Công ty chuyển tiếp các Tổng đại lý, đại lý đến khách hàng tiêu dùng. Việc tiếp cận, trao đổi thông tin phải luôn giữ chặt chẽ hàng tháng thông qua quá trình nhận hàng có theo định mức hợp đồng quy định hay không, tình hình công nợ tăng, giảm như thế nào, nhu cầu phát sinh thêm hay những yếu tố đòi hỏi Công ty phải làm được để phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh được nhanh chóng, thuận lợi. Tạo dựng uy tín và mối quan hệ cần thời gian lâu dài để khách hàng tin tưởng và trung thành với Công ty từ những khách hàng mới dần dần thành khách hàng quen biết và làm ăn lâu năm thành khách hàng truyền thống sẽ xây dựng được một hệ thống vững chắc trên thị trường, nâng cao được thị phần và hỗ trợ cùng nhau phát triển thông qua các mục tiêu mà đã thỏa thuận phù hợp với nhau như đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường.
2.3.3. Quản trị hoạt động kênh phân phối a. Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối
Kênh phân phối bán lẻ của Công ty chưa thực sự sòng phẳng và kiên
quyết với nhau trong nhận thức giải quyết vấn đề công nợ khách hàng và đặc biệt là công nợ phải thu tại cửa hàng. Vì vậy dễ dàng bị khách hàng lợi dụng, chiếm dụng vốn của nhiều cửa hàng bán lẻ trong cùng một hệ thống trong Công ty, lý do chung của các đơn vị đều muốn tăng sản lượng bán ra. Chính vì chỉ tiêu sản lượng mà các cửa hàng trong cùng hệ thống phân phối lại cạnh tranh với nhau để giành giật khách hàng tạo mâu thuẫn căng thẳng lẫn nhau.
Mặt khác, Công ty phải vay vốn từ Tập đoàn nên phải trả lãi suất chậm hàng tháng tăng cao do công nợ của các cửa hàng bị khách hàng chiếm dụng ngày càng tăng cao bởi sự canh tranh nội bộ lẫn nhau.
Việc cạnh tranh không lành mạnh trong nội bộ kênh phân phối bán lẻ, cũng như giữa nội bộ Công ty với các Đại lý, Tổng Đại lý cùng một hệ thống cung cấp sản phẩm trong ngành đã gây nhiều bất cập cho Công ty. Từ đó dẫn đến giá bán không đồng nhất, gây mất uy tín, thương hiệu sản phẩm. Ngoài ra còn có sự cạnh tranh giành khách hàng giữa Cửa hàng với hệ thống Đại lý bán lẻ trên địa bàn
b. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Từ những vấn đề phát sinh trên, lãnh đạo Công ty đã có những biện pháp mạnh đối với vấn đề công nợ tại các cửa hàng xăng dầu trực thuộc của Công ty. Kiên quyết đối với kênh bán lẻ nội bộ phải đảm bảo nộp tiền hàng theo quy định Công ty giao về thời gian nộp tiền hàng. Đảm bảo báo cáo số liệu sản lượng truyền về hàng ngày với tiền hàng nộp đầy đủ mới cho nhận hàng tiếp tục để bán, không được để công nợ tại cửa hàng. Chỉ có một số cửa hàng, lãnh đạo Công ty duyệt cho định mức công nợ và các hợp đồng bán ủy quyền thì mới thực hiện theo đúng yêu cầu nhiệm vụ.
Để hạn chế việc chiếm dụng tiền, hàng của khách hàng đối với các cửa hàng bán lẻ của Công ty. Lãnh đạo Công ty yêu cầu các phòng kế toán, kinh doanh kiểm tra kỹ lưỡng việc bán hàng tại các cửa hàng cho đối tượng khách
hàng nào có bị trùng lặp hay không thì xử lý ngay han chế tối đa khách hàng lấy mỗi cửa hàng một ít và nợ được nhiều hơn.
Cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.
Thị trường luôn luôn đòi hỏi cần được đáp ứng mọi nơi và mọi lúc khi nhu cầu phát sinh. Tuy nhiên giữa sản xuất và tiêu dùng lại có sự chênh lệch về thời gian sản xuất tại thời điểm này nhưng lại tiêu thụ ở thời điểm khác do vậy để làm cho khoảng cách này rút ngắn lại yêu cầu cần dự trữ sản phẩm, vì vậy tính kinh tế của việc tồn kho trở thành một vấn đề quan trọng trong quản lý phân phối. Công ty luôn chú trọng vấn đề dự trữ, tồn kho để đảm bảo cung cấp kịp thời nguồn hàng cho thị trường khi có đột biến về tăng, giảm giá xăng, dầu nên vào những thời điểm này các tổng đại lý, đại lý và cửa hàng bán lẻ của Công ty tranh giành nhau trong việc nhận hàng để kiếm lợi nhuận.
Đó là nguyên nhân mà các kênh phân phối của Công ty cạnh tranh lẫn nhau, Công ty phải nhất quán về vấn đề công nợ và thời điểm xuất hóa đơn bán hàng trong ngày, bất kể đơn vị nào xin nhận hàng phải không có công nợ và nộp đủ tiền vào tài khoản của Công ty mới được nhận hàng.
2.3.4. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Hằng quý, Phòng Kinh doanh tổng hợp số liệu tiêu thụ của tất cả các đơn vị có ký hợp đồng với Công ty để theo dõi, đánh giá tình hình hoạt động của họ có theo những tiêu chuẩn như mức sản lượng đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp.
Đối với những khách hàng chưa thực hiện tốt hợp đồng giao dịch trong đăng ký nhận hàng, công nợ chậm trễ, thì Phòng Kinh doanh kết hợp Phòng Kế toán kiểm tra tình hình tài chính đối chiếu công nợ. Yêu cầu các đơn vị chưa thực hiện tốt phải chấn chỉnh theo đúng quy định hợp đồng thì Công ty mới tiếp tục xuất hàng. Các đơn vị làm tốt hoặc vượt kế hoạch trong giao dịch thì thống kê hằng năm, Công ty tổ chức khen thưởng và trao giải thưởng nhất, nhì, ba để động viên, khuyến khích những đơn vị có cố gắng, nỗ lực kể cả kênh bán chính và kênh bán phụ.