CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2013-2017
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Vietinbank chi nhánh Hải Phòng
2.2.1. Nội dung công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Hải Phòng
2.2.1.1. Hoạch định nhân lực
Nhận ra rằng công tác lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực của ngân hàng là rất yếu kém. Đây là một ngân hàng của nhà nước, phong cách làm việc cũng như tác phong nhân viên vẫn còn mang nặng tư duy kiểu bao cấp. Thực tế ở ngân hàng cho thấy rằng, hàng năm nếu như có một vài vị trí đã đến tuổi nghỉ hữu hoặc không còn khả năng làm việc thì ngân hàng sẽ tuyển dụng thêm các vị trí mới để thế chỗ. Phân tích mối tương quan giữa lợi nhuận và công tác quản lý nhân sự chúng ta không nhận thấy mối ràng buộc điều đó cho thấy dù số nhân viên trong ngân hàng có tăng hay là không thì cũng không có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tại ngân hàng. Chúng ta cũng phải nhận thấy rằng khách hàng đến với ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh-Hải Phòng là các khách hàng truyền thống lâu năm tập trung hoạt động chủ yếu trên địa bàn thành phố Hải Phòng, chính vì các lợi thế này mà trong suốt thời gian hoạt động của mình dường như ngân hàng không quan tâm nhiều đến công tác lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực. Qua quá trình làm việc và tác nghiệp với các cán bộ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh-Hải Phòng, có thể nhận thấy rằng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh-Hải Phòng cần có công tác lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chi tiết, cụ thể đảm bảo công khai, công bằng, hợp lý và theo quy định pháp luật. Trước xu thế phát triển như vũ bảo của ngành ngân hàng trong thời gian gần đây là một thực tế cần phải có biện pháp giải quyết trong thời gian tới nếu không các ngân hàng TMCP sẽ gặp rất nhiều bất lợi trong cuộc cạnh tranh này.
- Hoạch định chiến lược nhân sự được coi là bước khởi đầu trong lĩnh vực quản lý nhân lực chuyên nghiệp, đây cũng chính là chìa khóa thành công
đối với mọi tổ chức và doanh nghiệp. Chiến lược nhân sự trung hạn (giai đoạn 2013 - 2017) của VietinBank được hình thành từ kết quả phân tích yêu cầu về nguồn lực của chiến lược kinh doanh trung hạn, các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến cung và cầu nhân sự tại từng vai trò, vị trí công việc của VietinBank. Theo đó, chiến lược nhân sự của VietinBank tập trung vào 8 nội dung, mục tiêu chính:
1) Chuyển đổi mô hình cơ cấu tổ chức: Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức theo chiều dọc, nâng cao tính chuyên môn hóa và hiệu quả hoạt động của các chức năng, mảng nghiệp vụ.
2) Kế hoạch hóa nguồn lực và cơ cấu nhân sự: Kế hoạch nguồn lực bám sát kế hoạch kinh doanh; dịch chuyển cơ cấu nhân sự đảm bảo cân đối, hiệu quả giữa nhân sự kinh doanh và nhân sự hỗ trợ, nhân sự chiến lược và nhân sự tác nghiệp.
3) Tuyển dụng: Định vị thương hiệu tuyển dụng đảm bảo khả năng cạnh tranh và thu hút nhân sự tốt, phù hợp yêu cầu của VietinBank.
VietinBank tự hào là NHTM đầu tiên và duy nhất cho đến nay áp dụng thi tuyển bằng hình thức trực tuyến với hệ thống ngân hàng câu hỏi chuẩn mực và khoa học. Trong quá trình làm việc, cán bộ nhân viên VietinBank luôn có cơ hội và khuyến khích sáng tạo, cống hiến; được ghi nhận, tôn vinh và thăng tiến với “lộ trình công danh” được hoạch định và xây dựng rõ ràng.
4) Đào tạo: Đảm bảo sự gắn kết giữa hoạt động đào tạo cán bộ với các quy trình nhân sự khác; đa dạng hóa hình thức đào tạo đảm bảo tính linh hoạt, hiệu quả đối với các đơn vị, cán bộ.
5) Quản lý hiệu quả công việc: Hiện đại hóa công tác đánh giá cán bộ;
xây dựng văn hóa đánh giá là cơ hội để thấu hiểu nhu cầu đào tạo, phát triển cán bộ.
6) Quản lý nhân tài: Tìm kiếm, nhận diện nhân tài bằng quy trình, công cụ, tiêu chí thống nhất; chủ động hỗ trợ, đào tạo, phát triển và nâng cao mức
độ gắn kết của nhân tài. VietinBank đang là “khối nam châm” thu hút và trọng dụng nhân tài và nhân sự chất lượng cao.
7) Tiền lương và đãi ngộ: Duy trì nguyên tắc trả lương theo vị trí, hiệu quả công việc; dịch chuyển cơ cấu tiền lương, cách thức trả lương nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh; tăng cường đãi ngộ để gắn kết cán bộ bền vững.
VietinBank là ngân hàng luôn tiên phong, dẫn đầu trong việc thực hiện cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi cạnh tranh, công bằng, minh bạch đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của người lao động cả về vật chất và tinh thần. Người lao động được hưởng lương theo hiệu quả công việc và mức độ đóng góp tại từng vị trí công việc.
8) Văn hóa doanh nghiệp: Truyền thông, đào tạo, hỗ trợ các hoạt động nhằm củng cố và thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp trong suy nghĩ và hành động của mỗi cán bộ.
Kim chỉ nam của VietinBank: Chiến lược nhân sự trung hạn được coi là kim chỉ nam đối với hoạt động của Khối Nhân sự để mọi chính sách, hoạt động nhân sự có sự kết nối với nhau, có trọng tâm, trọng điểm và thống nhất hướng đến các mục tiêu đặt ra trong chiến lược. Để triển khai thành công các nội dung, mục tiêu của chiến lược, bản thân Khối Nhân sự cần nâng cao năng lực cán bộ nhân sự tại Trụ sở chính và các đơn vị; tập trung nguồn lực đối với các chính sách, hoạt động có tính chất dài hạn; đánh giá hiệu quả của các chính sách, chương trình, hoạt động nhân sự… Bên cạnh sự nỗ lực của Khối Nhân sự, sự đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ, đầu tư nguồn lực xứng đáng và kịp thời của Ban Lãnh đạo, ủng hộ của các đơn vị đối với quá trình triển khai chiến lược nhân sự là yếu tố then chốt, quyết định sự thành công của chiến lược. Để chiến lược kinh doanh của VietinBank thành công cần có sự thành công của từng đơn vị/cá nhân trong toàn hệ thống VietinBank. Chiến lược nhân sự nhằm mục tiêu phục vụ triển khai chiến lược kinh doanh cũng là để phục vụ hoạt động kinh doanh của từng đơn vị, công việc của từng cá nhân.
Với vai trò cung cấp sản phẩm, dịch vụ là các chính sách, chương trình, quy
trình, hoạt động nhân sự, Khối Nhân sự rất cần sự theo dõi, đánh giá, ghi nhận sâu sát, khách quan từ các đơn vị, cán bộ trên toàn hệ thống về hiệu quả, chất lượng, mức độ bám sát các nội dung, mục tiêu của chiến lược Nguồn nhân lực. Khác với sản phẩm, dịch vụ nghiệp vụ, hiệu quả, chất lượng của dịch vụ nhân sự được quyết định bởi thái độ, cách hiểu, cách sử dụng của từng đơn vị, cán bộ. Không có chính sách, chương trình, hoạt động nhân sự, mang lại hiệu quả cao nếu người sử dụng không thật sự tin tưởng và áp dụng triệt để với sự linh hoạt nhất định dựa trên mục tiêu cuối cùng của từng chính sách, chương trình. Khối Nhân sự mong muốn nhận được sự đồng hành của các đơn vị, cán bộ trong toàn hệ thống trong nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ nhân sự, hướng tới xây dựng môi trường làm việc đáng mơ ước cho mỗi cán bộ.