Hoàn thiện công tác tuyển dụng

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Hải Phòng (Trang 64 - 68)

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG

3.2. Các giải pháp chủ yếu

3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng

3.2.1.1. Xây dựng hệ thống các yêu cầu tuyển lựa, tuyển chọn phù hợp

Để xác định được công việc và những đòi hỏi của nó, nhà tuyển dụng cần phải hiểu được trách nhiệm và kỹ năng ban đầu liên quan đến công việc.

Phải đánh giá được khả năng ứng phó của từng ứng viên…

Trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc là hai trong số những nhân tố quan trọng nhất để xác định, đánh giá những ứng viên tiềm năng.

Các yêu cầu về tuyển lựa, tuyển chọn cần được thông tin cụ thể rõ ràng.

Công tác tuyển dụng đóng vai trò đầu tiên trong toàn quy trình, công tác cán bộ. Để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng, đơn vị tuyển dụng cần có thương hiệu tuyển dụng tốt, kế hoạch tuyển dụng phù hợp, có hệ thống và tiêu chí đánh giá được hiệu quả của công tác tuyển dụng, tiếp nhận và đào tạo cán bộ mới hiệu quả.

3.2.1.2. Xác định vị trí cần tuyển đúng với thực tế của ngân hàng

Ngân hàng cần nghiên cứu 1 cách khoa học về tình hình thực tiễn của ngân hàng và dự báo tình hình diễn biến trong tương lai để xác định vị trí cần tuyển, vị trí cần được bổ nhiệm. Trong đó sẽ có yếu tố nòng cốt là thực hiện mô tả công việc để mô tả một cách sơ lược về công việc và những chức năng, yêu cầu thiết yếu của nó. Bảng mô tả công việc không chỉ để đảm bảo tính thống nhất nội bộ trước khi tiến trình tuyển dụng bắt đầu mà còn để những ứng viên tiềm năng hiểu được công việc sẽ làm. Như vậy ngân hàng không chỉ tiết kiệm được chi phí mà còn giảm được thời gian tuyển dụng. Một bảng mô tả công việc chính xác thường bao gồm những điểm sau:

- Tên và địa chỉ ngân hàng.

- Đơn vị kinh doanh và chức danh công việc.

- Tên và chức vụ người phụ trách trực tiếp.

- Trách nhiệm, nhiệm vụ và mục tiêu của công việc.

- Bồi thường.

- Yêu cầu học vấn, kinh nghiệm.

- Những cá tính đòi hỏi.

3.2.1.3. Xác định các phương thức tuyển chọn phù hợp với từng vị trí cần tuyển

Ngoài những phương thức tuyển chọn truyền thống mà ngân hàng đang áp dụng, ngân hàng có thể áp dụng các phương thức sau:

Thực hiện việc đăng tuyển nhân viên trên các trang web tìm việc, trên trang web của ngân hàng. Việc sử dụng internet đã trở thành phổ biến trong đời sống hàng ngày nó không chỉ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng qua đó ta có thể giới thiệu được một cách đầy đủ hơn về ngân hàng cũng như về công việc cần tuyển

Mỗi năm các trường đều có các khóa sinh viên đi thực tập và sẽ có những sinh viên về NHCT Chi nhánh Hải Phòng thực tập. Ngân hàng cử các nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những kiến thức cần thiết của công việc qua đó ngân hàng tìm ra những cá nhân có đầy đủ những tố chất cần thiết và có nguyện vọng làm việc với ngân hàng để giữ lại làm việc.

3.2.1.4. Lựa chọn các phương tiện phục vụ tuyển dụng

Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin thì việc tuyển dụng được trợ giúp rất nhiều, Ngân hàng đã sử dụng máy tính để liệt kê các số liệu về nhân viên. Điện thoại cũng trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực cho nhà tuyển dụng trong việc liên hệ với các ứng viên và với các nhà tuyển dụng khác để trao đổi thông tin và các vấn đề cần thiết. Ngoài ra ngân hàng sử dụng phần mềm quản lý nhân sự phù hợp với yêu cầu của mình. Thông qua phần mềm, ngân hàng sẽ xác định được số lượng nhân viên một cách chính xác và cập nhật.

Thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh và cơ cấu tổ chức Ngân hàng Thương mại hiện đại, Vietinbank đã thu hút, tuyển dụng và xây dựng được đội ngũ cán bộ gia tăng cả về lượng và chất. Nhiều “nhân tài” có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ tốt, được đào tạo, làm việc tại ngân hàng nước ngoài, định chế tài chính lớn đã được “chiêu mộ”

về công tác trong hệ thống Vietinbank.

Theo nghiên cứu, một đơn vị có thương hiệu tuyển dụng tốt sẽ có mức gắn kết cán bộ cao hơn 24%, tăng trưởng doanh thu cao hơn 25%, tỷ lệ thôi việc thấp hơn 17% và tăng tỷ lệ tuyển dụng cán bộ nội bộ 46% so với mức trung bình của các đơn vị khác cùng ngành. Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng rất cần thiết phải đa dạng hóa và phát triển về chiều sâu trong xây dựng và định vị thương hiệu tuyển dụng Vietinbank. Các giá trị tuyển dụng cần thể hiện thông qua một thông điệp mang tính định hướng, các kênh mạng xã hội, diễn đàn gần gũi với đối tượng ứng viên tiềm năng, các chương trình hội chợ việc làm quy mô.

Cùng với đó, việc đổi mới cả về thiết kế, nội dung để website tuyển dụng tương tác tốt hơn với ứng viên cũng sẽ tăng tính nhận diện thương hiệu tuyển dụng. Bên cạnh đó, đơn vị có thương hiệu tuyển dụng tốt cũng có nhiều điều kiện thuận lợi để xây dựng và khai thác hiệu quả nguồn dữ liệu ứng viên đa dạng về vị trí và kinh nghiệm, độ tuổi để thu hút và tiếp cận khi có vị trí tuyển dụng phù hợp.

3.2.1.5. Đánh giá quá trình tuyển dụng

Đánh giá quá trình đào tạo là một phương pháp để xác định hiệu quả của công tác đào tạo. Việc đánh giá này không thể thực hiện ngay trong quá trình đào tạo mà phải qua một thời gian mới đánh giá được. Hiệu quả của công tác tuyển dụng được đánh giá dựa trên việc xác định những nhân sự mới được tuyển dụng có đáp ứng được yêu cầu mà vị trí công việc cần không.

Việc triển khai công tác tuyển dụng hiệu quả chỉ là bước đầu để hướng tới mục tiêu chuyên nghiệp, hiện đại và chuẩn hóa trong tuyển dụng. Bên

cạnh đó, doanh nghiệp phải hệ thống hóa và hoàn thiện bảng tiêu chí dung để đánh giá hiệu quả tuyển dụng. Bảng tiêu chí về số lượng, chất lượng tuyển dụng, vào tất cả các thời điểm được, trong và sau tuyển dụng. Hình thức đánh giá thông qua đa dạng các tiêu chí: Thời gian thực hiện tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, mức độ hài long về quy trình tuyển dụng, chất lượng cán bộ mới, công tác tiếp nhận cán bộ mới,… Triển khai việc đánh giá hiệu quả có thể tiến hành định kì theo đợt tuyển, theo năm, phương thức đánh giá đa dạng nhiều chiều thông qua: Khảo sát nội bộ, khảo sát bên ngoài, theo dõi thời gian thực hiện từng đợt tuyển, thống kê số liệu,…

Để nâng cao chất lượng tuyển dụng cần từng bước kế hoạch hóa công tác tuyển dụng trên cơ sở phối hợp chặt chẽ từ việc xây dựng công tác định biên phù hợp với kế hoạch kinh doanh trung hạn, xác định khoảng trống năng lực cần bổ sung và kế hoạch thực hiện công tác cán bộ, luân chuyển, điều động.

Kế hoạch tuyển dụng trung hạn được chi tiết hơn theo từng năm và từng quý, hướng tới mục tiêu phân bổ đều số lượng đăng kí nhu cầu tuyển dụng thành các đợt nhỏ trong năm, nâng cao hiệu quả trong từng đợt tuyển dụng và ưu tiên tuyển dụng trước đối với các đơn vị khó khan và khó thu hút ứng viên. Việc kế hoạch hóa tuyển dụng cũng nhằm mục tiêu rút ngắn thời gian của các đợt tuyển dụng tập trung xuống 40 ngày để đáp ứng tốt hơn nhu cầu nhân sự của các đơn vị.

Khi tuyển dụng được cán bộ, công tác tiếp nhận và đào tạo cán bộ mới thông qua các chương trình phát triển mạng lưới sẽ tạo sự gắn kết và nâng cao hiệu quả công việc. Quy trình, bộ tài liệu và các công cụ tra cứu đang ngày càng được hoàn thiện, giúp cán bộ mới tiếp cận dễ dàng và có hệ thống đối với các văn bản, quy định, chính sách nghiệp vụ của Vietinbank.

Bên cạnh đó, Khối nhân sự cũng đang nghiên cứu và triển khai các chương trình hành động cụ thể như: Người bạn đồng hành, chương trình tư vấn kèm cặp tại nơi làm việc với cán bộ mới, chương trình giao lưu, trao đổi

trực tiếp giữa nhân sự và cán bộ mới… Các chương trình này sẽ giúp cán bộ mới dễ dàng hòa nhập văn hóa doanh nghiệp, tiếp nhận công việc nhanh và khuyến khích sáng tạo, nêu ý tưởng, sáng kiến nâng cao hiệu quả công việc từ các cán bộ mới.

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Hải Phòng (Trang 64 - 68)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(76 trang)