CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
3.4. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực qua các tiêu chí
3.4.2. Kết quả đánh giá
Đánh giá về kiến thức người lao động
Bảng 3.13 Đánh giá kiến thức người lao động
Mong đợi Đánh Giá Chênh lệch
Chỉ tiêu Giá trị TB
(1)
Giá trị
TB (2) (1)- (2)
Nhân viên có kiến thức về quản lý 3,07 2,60 0,47
Nhân viên có kiến thức về thị trường cạnh tranh 3,20 3,00 0,2 Có kiến thức về phát triển sản phẩm 3,27 2,93 0,34 Có kiến thức về xúc tiến quảng bá sản phẩm 3,67 2,80 0,87 Hiểu rõ tâm lý người tiêu dùng trong khu vực 3,47 2,60 0,87 Có kiến thức về công nghệ thông tin 4,13 2,60 1,53
Có kiến thức nền tảng về Internet 3,53 3,07 0,46
Có kiến thức về ngành viễn thông 3,33 3,40 (0,07)
Hiểu rõ các sản phẩm dịch vụ của công ty 3,67 3,87 (0,2) (Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra)
Hình 3.8. biểu đồ so sánh sự mong đợi và đánh giá về kiến thức người lao động Nhìn vào bảng đánh giá về kiến thức của nhân viên cho thấy: mong đợi của các chuyên gia đối với các chỉ tiêu trong yếu tố này tương đối cao, giá trị trung bình đều lớn hơn 3. Trong đó chỉ tiêu “Có kiến thức về công nghệ thông tin” có giá trị trung bình cao nhất (mean = 4,13) và chỉ tiêu có giá trị trung bình thấp nhất là “Nhân viên có kiến thức về quản lý” (mean = 3,07).
Kiến thức của nhân viên được đánh giá chưa cao, và không đồng đều. Nhiều chỉ tiêu được đánh giá dưới mức trung bình. 3 chỉ tiêu được đánh giá thấp nhất với giá trị trung bình (mean = 2,6) là “Nhân viên có kiến thức về quản lý”, “Hiểu rõ tâm lý người tiêu dùng trong khu vực”, “Có kiến thức về công nghệ thông tin”. Chỉ tiêu được đánh giá cao nhất đó là “Hiểu rõ các sản phẩm dịch vụ của công ty” với (mean = 3,87).
So sánh giá trị trung bình của mong đợi và đánh giá thực tế cho thấy hầu hết các chỉ tiêu đều có mức đánh giá thực tế thấp hơn nhiều so với mong đợi. Ngoại trừ 2 chỉ tiêu “Có kiến thức về ngành viễn thông” và “Hiểu rõ các sản phẩm dịch vụ của công ty”. Chênh lệch giá trị trung bình giữa mong đợi và đánh giá tương đối cao, đạc biệt là chỉ tiêu “Có kiến thức về công nghệ thông tin” với giá trị trung bình là 1,53.
Nhìn chung đối với yếu tố kiến thức của nhân viên, kết quả phân tích đã chỉ ra rằng kiến thức hiện tại của nhân viên Viettel Kiên Giang chưa thực sự đạt được như mong đợi của nhà quản lý. Ngoại trừ kiến thức về ngành viễn thông và kiến thức về các sản phẩm của công ty thì các kiến thức còn lại công ty nên chú trọng đào tạo cho nhân viên.
Đánh giá kỹ năng người lao động
Bảng 3.14 Đánh giá kỹ năng người lao động
Mong đợi Đánh Giá Chênh lệch Chỉ tiêu
Giá trị TB (1) Giá trị TB (2) (1)- (2) Nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt 4,07 3,13 0,94
Có kỹ năng làm việc theo nhóm 3,47 2,80 0,67
Có kỹ năng bán hàng 3,87 3,00 0,87
Có kỹ năng xử lý tình huống linh hoạt 3,47 2,87 0,6
Có kỹ năng lắng nghe khách hàng 3,60 2,27 1,33
Có kỹ năng lãnh đạo 3,87 2,80 1,07
Có kỹ năng sử dụng ngoại ngữ 3,87 3,00 0,87
Có kỹ năng tư duy, sáng tạo 3,47 2,80 0,67
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra)
Hình 3.9 Biểu đồ so sánh sự mong đợi và đánh giá kỹ năng người lao động Nhìn vào bảng đánh giá kỹ năng người lao động cho thấy, cũng giống như yếu tố kiến thức người lao động, kỹ năng người lao động cũng được các chuyên gia đánh giá mức độ mong đợi tương đối cao, với giá trị trung bình từ 3,47 đến 4,07. Trong đó các yếu có giá trị trung bình lớn nhất là “Nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt” và thấp nhất là “Có kỹ năng làm việc theo nhóm”, “Có kỹ năng xử lý tình huống linh hoạt” và “Có kỹ năng tư duy, sáng tạo”.
Giá trị trung bình đánh giá thực tế tương đối thấp, trong 8 chỉ tiêu đánh giá về kỹ năng người lao động chỉ có 3 chỉ tiêu được đánh giá ở mức trung bình, còn lại 5 chỉ tiêu bị đánh giá dưới mức trung bình. Chỉ tiêu được đánh giá cao nhất trong yếu tố này chỉ đạt mức (mean= 3,13) là “Nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt”, chỉ tiêu bị đánh giá thấp nhất là “Có kỹ năng lắng nghe khách hàng” (mean = 2,27).
Mức chênh lệch gía trị trung bình giữa mong đợi và đánh giá tương đối nhiều, tất cả các chỉ tiêu đánh giá kỹ năng nhân viên đều thấp hơn so với mong đợi của chuyên gia. Trong đó 2 chỉ tiêu có mức chênh lệch lớn hơn 1 đó là “Có kỹ năng lắng nghe khách hàng” và “Có kỹ năng lãnh đạo”. Chỉ tiêu có mức chênh lệch thấp nhất cũng ở mức 0,6 là “Có kỹ năng xử lý tình huống linh hoạt”.
Qua phân tích cho thấy, kỹ năng của nhân viên Viettel hiện tại còn thấp, chưa đạt được mong đợi của nhà quản lý, điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo của Viettel Kiên Giang cần phải có biện pháp cụ thể để nâng cao kỹ năng của nhân viên trong công ty.
Đánh giá về thái độ người lao động
Bảng 3.15 Đánh giá thái độ người lao động
Mong đợi Đánh Giá Chênh lệch
Chỉ tiêu Giá trị TB
(1)
Giá trị
TB (2) (1)- (2) Nhân viên có thái độ nhiệt tình, yêu nghề 3,73 3,33 0,4
Có tính chủ động trong công việc 3,87 3,27 0,6
Có thái độ hòa nhã, giúp đỡ đồng nghiệp 3,87 3,20 0,67
Có phong cách văn minh, lịch sự 4,20 3,47 0,73
Có tinh thần tổ chức và trách nhiệm 3,93 3,07 0,86 Có thái độ tự học hỏi phát triển bản thân 3,60 2,87 0,73 (Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra)
Hình 3.10 biểu đồ so sánh sự mong đợi và đánh giá thái độ người lao động
Kết quả đánh giá thái độ của người lao động cho thấy, các chuyên gia đánh giá mức độ mong đợi đối với thái độ người lao động cao, giá trị trung bình thấp nhất là 3,60 ở chỉ tiêu ”Có thái độ tự học hỏi phát triển bản thân” và cao nhất là chỉ tiêu “Có phong cách văn minh lịch sự” (mean = 4,20).
Giá trị trung bình đánh giá thực tế thái độ của người lao động đa số chỉ ở mức trung bình, trong đó có 1 chỉ tiêu bị đánh giá thấp đó là “Có thái độ học hỏi tự phát triển bản thân” (mean = 2,87). Tất cả các chỉ tiêu còn lại tuy được đánh giá ở mức độ trên trung bình, nhưng giá trị mean chưa cao chỉ dao động trong khoảng(3,07 < mean < 3,47).
So sánh giá trị trung bình của mong đợi và đánh giá thực tế cho thấy, tất cả các chỉ tiêu trong yếu tố thái độ người lao động đều có mean nhỏ hơn so với sự mong đợi, điều này có nghĩa là thái độ của nhân viên chưa đáp ứng được với yêu cầu của nhà quản lý. Cụ thể giá trị chênh lệch cap nhất 0,86 ở chỉ tiêu “Có tinh thần tổ chức và trách nhiệm”, giá trị chênh lệch thấp nhất là 0,4 ở chỉ tiêu “Nhân viên có thái độ nhiệt tình, yêu nghề”.
Đánh giá về sức khỏe của người lao động
Bảng 3.16 Đánh giá sức khỏe người lao động
Mong đợi Đánh Giá Chênh lệch
Chỉ tiêu Giá trị TB
(1)
Giá trị
TB (2) (1)- (2)
Nhân viên có sứ khỏe tốt 3,33 3,40 (0,07)
Chịu được áp lực công việc cao 3,60 3,07 0,53
(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra)
Hình 3.11 Biểu đồ so sánh sự mong đợi và đánh giá sức khỏe người lao động
Kết quả khảo sát về yếu tố sức khỏe người lao động cho thấy, các chỉ tiêu trong phần mong đợi đều có giá trị trung bình tương đối cao, trong đó chỉ tiêu “Chịu áp lực công việc cao” được đánh giá cao hơn so với “ Nhân viên có sức khỏe tốt”.
Trong phần đánh giá thực tế thì 2 chỉ tiêu đều có giá trị trung bình mean >3, tuy nhiên giá trị trung bình của chỉ tiêu “ Nhân viên có sức khỏe tốt” cao hơn so với giá trị trung bình của chỉ tiêu “Chịu áp lực công việc cao”
So sánh giá trị trung bình của 2 phần sự mong đợi và đánh giá cho thấy chỉ tiêu
“Nhân viên có sức khỏe tốt” được đánh giá cao hơn so với sự mong đợi của các chuyên gia. Tuy nhiên giá trị trung bình của đánh giá chỉ tiêu “Chịu áp lực công việc cao” lại thấp hơn so với sự mong đợi.
Tóm lại, qua phân tích đánh giá tất cả các yếu tố dùng để đánh giá chất lượng lao động của Viettel Kiên Giangta thấy: hầu hết các chỉ tiêu đều thấp hơn so với mong đợi của các chuyên gia và thấp hơn mức trung bình. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn có một số chỉ tiêu được đánh giá cao hơn mức mong đợi, nhưng số lượng chỉ tiêu này thấp.
Đây chính là cơ sở để nhận định rằng, hiện tại chất lượng nhân lực tại Viettel Kiên Giang tuy có nhiều chỉ tiêu được đánh giá trên mức trung bình nhưng vẫn chưa đáp ứng dược sự mong đợi của các chuên giá.
Tóm tắt chương 3
Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực chính xác, thì việc phân tích chất lượng nguồn nhân lực hiện tại là điều cần thiết, cơ cấu lao động nguồn nhân lực đã được phân tích cụ thể. Thực trạng các yếu tố tác động đến chất lượng nguồn nhân lực của công đã được phân tích khá rõ nét. Thông qua các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của các chuyên gia đã cho thấy tình hình nguồn nhân lực hiện nay của Viettel Kiên Giang chưa thật sư tốt, còn nhiều mặt hạn chế, chưa đáp ứng được sự mong đợi của cán bộ quản lý trong Công ty.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI VIETTEL KIÊN GIANG