CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
4.2. Quan điểm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Viettel Kiên Giang
4.2.2. Tăng cường đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động và thu hút lao động chất lượng cao
Theo đánh giá thực tế của các chuyên gia về kiến thức nguồn nhân lực Viettel Kiên Giang hiện nay cho thấy đội ngũ nhân viên của công ty hiện nay về mặt kiến thức còn yếu như : kến thức về quản lý, phát triển sản phẩm, xúc tiến quảng bá sản phẩm, kiến thức về công nghệ thông tin và đặc biệt là sự hiểu biết về tâm lý khách hàng.
Chính vì vậy việc tăng cường đào tạo nhân viên về trình độ chuyên môn nghiệp vụ là vấn đề cấp thiết hiện nay đối với Viettel Kiên Giang.
Số lao động trong Bưu chính Viettel trong những năm gần đây biến động khá nhiều. Theo kế hoạch tuyển dụng, mỗi năm tiếp nhận thêm khoảng từ 200 - 300 người.
Tuy nhiên số lượng nhân lực được tiếp nhận đa số là sinh viên mới ra trường do đó kinh nghiệm chuyên môn còn nhiều hạn chế nên công ty phải thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo chuyên môn ngắn hạn để kịp thời cung ứng nguồn nhân lực đảm bảo chất lượng cho công việc.
Bên cạnh việc đào tạo cho cán bộ mới vào nghề, công ty có những chính sách ưu đãi đối với cán bộ có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm cao.
Chất lượng nhân lực phải được coi là mục tiêu đầu tiên của đào tạo trong giai đoạn tiếp theo.
Cuộc sống của con người được cải thiện đồng nghĩa với nhu cầu của con người được nâng cao. Do đó, để thỏa mãn những đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao là điều không thể thiếu. Hiểu rõ được những tất yếu đó, hàng năm công ty đều có kế hoạch cử cán bộ đi đào tạo ở các địa chỉ uy tín nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho công tác quản lý.
Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động phải là mối quan tâm của các cấp lãnh đạo trong công ty
Các cấp lãnh đạo phải đổi mới tư duy, quan điểm nhìn nhận, đánh giá giá trị vật chất do lao động của công ty sáng tạo ra để có chính sách phù hợp nhằm nâng cao hơn nữa cuộc sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Đặc biệt là đổi mới chính sách tiền công, tiền lương và thu nhập để chính sách này trở thành động lực của người lao động trong quá trình làm việc.
Có kế hoạch xây dựng nhà ở tập thể, chung cư với giá ưu đãi cho nhân viên để họ có thể yên tâm công tác, tạo điều kiện cho cán bộ trẻ “an cư lạc nghiệp”.
Tăng cường sự phối hợp giữa các cấp lãnh đạo với các cơ quan chức năng trong quá trình nâng cao chất lượng nhân lực.
Công tác nâng cao chất lượng nhân lực đáp ứng cho nhu cầu phát triển của công ty không chỉ công ty hay cá nhân người lao động thực hiện được mà đòi hỏi cần có sự phối hợp giữa các cấp lãnh đạo công ty với các cơ quan chức năng. Có như vậy số lượng, chất lượng và cơ cấu ngành nghề đào tạo của nguồn nhân lực mới phù hợp với điều kiện làm việc trong công ty hiện nay cũng như trong tương lai.
Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động đào tạo và bồi dưỡng Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực đóng vai trò quan trọng và quyết định trong việc nâng cao CLNL. Chất lượng đào tạo phụ thuộc nhiều vào yếu tố khách quan, chủ quan bên trong và bên ngoài cơ sở đào tạo, và của bản thân nhân lực làm việc trong Tổng công ty Viettel. Các yếu tố không thể thiếu ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo đó là: chương trình giảng dạy, quản lý trong đào tạo, chính sách hỗ trợ đào tạo.
Từ nhận định này đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng đào tạo NL cho Tổng công ty Viettel.
Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Qua thực tế nhận thấy tuy công ty cũng đã quan tâm đáng kể đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên song chất lượng của các chương trình đào tạo chưa cao do đó khả năng áp dụng vào trong công việc còn hạn chế. Việc đào tạo chỉ giải quyết các yêu cầu trước mắt của công ty mà chưa có chiến lược phát triển lâu dài. Chưa có chính sách khuyến khích các lao động trẻ tham gia vào quá trình đào tạo phát triển. Việc sử dụng lao động sau đào tạo chưa thực sự được quan tâm đúng mức, chưa có những biện pháp hữu hiệu để đánh giá chất lượng sau đào tạo cũng như các biện pháp gắn trách nhiệm của người lao động đối với chất lượng sau đào tạo do các mục tiêu của nhiều chương trình đào tạo còn mang tính chung chung, mơ hồ.
Như vậy, mặc dù được đào tạo kiến thức nhưng kết quả làm việc của người lao động chưa chắc đã có chuyển biến tiến bộ, không cải thiện được điều gì cho tình trạng chung của nhân lực trong công ty.
Để đạt mục tiêu về chất lượng đào tạo, Tổng công ty có thể cân nhắc một số giải pháp hỗ trợ đào tạo sau đây:
Công ty nên tạo điều kiện thuận lợi về mặt thời gian cho những cá nhân đang theo học các lớp tập trung dài hạn. Với những cá nhân do công ty cử đi đào tạo thì kinh phí học công ty sẽ chu cấp đồng thời người lao động vẫn được hưởng lương và các chế độ khác như đi làm, nếu cá nhân tự nguyện đi học không theo nhu cầu công ty thì sẽ phải tự túc toàn bộ kinh phí. Hàng năm căn cứ vào số lượng lao động được đi đào tạo và số buổi tổ chức học tại công ty, các cán bộ phụ trách sẽ phải dự tính chi phí để trình Giám đốc duyệt, trích từ lợi nhuận kinh doanh của công ty.
Công bố công khai tiêu chuẩn, lĩnh vực đào tạo và mức hỗ trợ của công ty (có thể hỗ trợ từ 50 -100% kinh phí tùy theo từng chuyên ngành). Với những người không nằm trong danh sách tuyển chọn, nhưng nếu tự thu xếp đi học nâng cao thì công ty phải định hướng về chuyên ngành đào tạo cho phù hợp với chiến lược phát triển của công ty và hỗ trợ kinh phí ở mức hợp lý. Mức hỗ trợ cao hay thấp tùy thuộc vào kết quả học tập của từng người.
Do yêu cầu của nền kinh tế thị trường và xu hướng hội nhập và toàn cầu hoá, công ty cần phải có một đội ngũ lao động có trình độ cao, khả năng giao tiếp tốt, nắm bắt nhanh chóng nhu cầu thị trường. Chính vì vậy công ty nên có những chính sách tạo
động lực về mặt vật chất, khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn và ngoại ngữ, cụ thể như sau:
Bảng 4.1 Hỗ trợ kinh phí học tập theo chức danh.
STT Chức danh Tiêu chuẩn
1 Giám đốc, phó giám đốc Chi trả 100% học phí
2 Kỹ sư chính, trưởng phòng Chi trả 80% học phí
3 Nhân viên khác Chi trả 50% học phí
(Nguồn: Đề xuất của học viên )
Bên cạnh việc chi trả tiền học phí, công ty nên giữ nguyên mức lương và tạo điều kiện về mặt thời gian khuyến khích cho cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ.
- Thành lập trung tâm bồi dưỡng đào tạo nhân lực bưu chính viễn thông
Khó khăn thách thức Viettel Kiên Giang là lực lượng lao động có chất lượng chất lượng nhân lực còn thấp, lao động trình độ trung cấp còn chiếm tỷ trọng lớn. Từ lực lượng quản lý chức năng đến đối tượng cán bộ quản lý ở các đơn vị trực thuộc cho tới đội ngũ lao động trực tiếp, các kiến thức, kỹ năng còn thiếu rất nhiều. Để tháo gỡ khó khăn này, Tông công ty cần thành lập Trung tâm đào tạo bồi dưỡng nhân lực nhằm góp phần chủ động hơn trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trên mạng lưới.
Thành lập trung tâm đào tạo là cách nâng cao kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ nhân lực nhanh và bền vững nhất. Bưu chính viễn thông là ngành nghề có tính chất đặc thù, do đó việc có Trung tâm bồi dưỡng đào tạo riêng sẽ đảm bảo công tác phát triển nguồn nhân lực tốt hơn, tích cực và hiệu quả hơn, đảm bảo các CBCNV trên mạng lưới bưu chính được trang bị đầy đủ kiến thức kỹ năng để đảm nhiệm tốt vị trí của mình trong dây chuyền sản xuất. Tuy nhiên trung tâm đào tạo phải đảm bảo các yếu tố sau đây:
Đầu tư cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, những phương tiện hiện đại, tự động hóa được ứng dụng cho hoạt động sản xuất. Đảm bảo cho trình độ lành nghề và các kỹ năng của người học ngay từ khi ở trường áp dụng được vào công việc thực tế. Phương tiện thực hành tại các trường đào tạo nhân lực bưu chính viễn thông hiện nay lại lạc hậu, cũ và ít được đổi mới. Điều này khiến cho việc thực hành bị hạn chế, các trường lại ít cho học viên đến thực hành thực tế tại doanh nghiệp. Do đó rất cần thiết phải đầu tư cơ sở vật chất, máy móc để học viên có thể thực hành công việc bưu chính viễn thông tại công ty.
Về nội dung giảng dạy: xây dựng chương trình đào tạo mới và đổi mới nội dung chương trình đào tạo về công nghiệp bưu chính viễn thông đã cũ. Đổi mới nội dung chương trình giảng dạy cho phù hợp với yêu cầu của thị trường lao động và yêu cầu của thị trường phù hợp với những thay đổi của công nghệ và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tổng công ty nên sử dụng chương trình kết hợp theo hướng 70% kiến thức cốt lõi và kỹ năng thực hành thực tế, còn 30% là các kỹ năng mềm và khả năng quan sát tự học hỏi, các chương trình ngoại khóa của người học.
Hiện tại trong các trường và trung tâm đào tạo , chương trình giảng dạy và đội ngũ giáo viên thường tách rời giữa lý thuyết và thực hành. Điều đó khiến cho giữa lý thuyết được truyền đạt và phần thực hành của học viên đôi khi không khớp nhau. Do vậy rất cần thiết có một quy chuẩn thống nhất về bài giảng và nội dung thực hành. Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cho các CBCNV sẽ được thiết kế, xây dựng bám sát thực tế hơn. Đổi mới phương pháp đào tạo nhằm ứng dụng được tiến bộ khoa học kỹ thuật mới trong đào tạo. Đội ngũ giáo viên không ngừng học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng thực hành và hướng dẫn cho học viên. Cán bộ quản lý thường xuyên trau dồi nhằm nâng cao năng lực tổ chức đào tạo với sự sáng tạo và chuyên nghiệp trong quản lý đào tạo nghề.
Khuyến khích các cơ sở đào tạo lựa chọn và nghiên cứu tổ chức đào tạo theo chương trình dạy nghề tiên tiến của các nước, nhất là chương trình của các nước có ngành bưu chính viễn thông phát triển hoặc các đối tác của các doanh nghiệp. Tham khảo và sử dụng chương trình đào tạo của nước ngoài và cử người đi học tại các doanh nghiệp khác.
Triển khai phân loại đội ngũ lao động thành các nhóm đối tượng để có cách thức, phương pháp và nội dung đào tạo, bồi dưỡng phù hợp. Chẳng hạn, với nhóm cán bộ quản lý chức năng được tham gia các khóa bồi dưỡng, tập huấn chuyên sâu về các kỹ năng, nghiệp vụ trong lĩnh vực quản lý như: tài chính, kế hoạch, đầu tư, tổ chức công việc, bộ máy nhằm giúp lực lượng này tiếp cận, làm quen với công việc nhanh hơn.
Còn với đội ngũ lao động trực tiếp, công tác đào tạo, bồi dưỡng chủ yếu tập trung vào việc trang bị kỹ năng, kiến thức về tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng.