CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nội dung công tác phát triển NNL của một doanh nghiệp cần đạt những mục tiêu cụ thể sau: đảm bảo NNL đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp, chất lượng NNL phải được nâng cao; nâng cao năng lực thực hiện một cách thường xuyên để NNL đáp ứng
được yêu cầu ở mỗi vị trí công tác; chiến lược, các cơ chế, chính sách phát triển NNL phải gắn chặt với chiến lược, kế hoạch kinh doanh đề ra của doanh nghiệp; tổ chức triển khai phát triển NNL mang tính hệ thống, thường xuyên và chặt chẽ từ cấp Công ty đến từng bộ phận nghiệp vụ. Như vậy, nghiên cứu phát triển NNL của doanh nghiệp cần quan tâm những đặc điểm của lực lượng lao động trực tiếp thể hiện ở số lượng, cơ cấu, chất lượng NNL và công tác tổ chức, quản lý phát triển NNL.
1.3.1. Xây dựng qui mô và cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của tổ chức Như khái niệm phát triển NNL đã nêu, phát triển NNL là để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Mà các nhiệm vụ của tổ chức có thể có quy mô, vị trí khác nhau. Do vậy cần số lượng NNL khác nhau để hoàn thành nhiệm vụ đó. Nói cách khác là phải xuất phát từ quy mô, cơ cấu tổ chức của nhiệm vụ để xác định quy mô, cơ cấu NNL tương ứng cho từng nhiệm vụ.
Cơ cấu NNL là thành phần, tỷ lệ và vai trò các bộ phận hợp thành cũng như mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong tổng thể để phục vụ cho các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2007).
Như vậy, cơ cấu NNL được xem là hợp lý khi tỷ trọng từng loại trong tổng số tương ứng với từng nhiệm vụ cụ thể mà nó phải hoàn thành trong tổ chức.
- Cơ cầu nguồn nhân lực phải phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ, mục tiêu tổ chức, đơn vị. Có nghĩa là thành phần, tỷ trọng, vai trò của các bộ phận của NNL đó phải xuất phát từ các nhiệm vụ, mục tiêu của từng tổ chức để xác lập cơ cấu hợp lý và cơ cấu này phải được thường xuyên bám sát để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.
- Cơ cấu NNL được xác định theo yêu cầu của chiến lược phát triển của tổ chức đã đề ra. Nói cách khác, khi xác định cơ cấu NNL phải xuất phát từ mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, từ yêu cầu công việc đã hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, từ quy trình công nghệ của các tổ chức mà cơ cấu NNL cho phù hợp. Từ đó, vừa đạt được hiệu quả, mục tiêu trong kinh doanh, vừa sử dụng có hiệu quả từng thành viên của tổ chức, vừa kích thích được tính tích cực của các thành viên đó. Điều này cũng có nghĩa là, khi chiến lược mục tiêu, điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi thì cơ cấu NNL phải thay đổi tương ứng.
- Đứng ở mỗi góc độ khác nhau, gắn với mục đích khác nhau và yêu cầu quản lý khác nhau đối với lực lượng lao động, có thể áp dụng một số cách cơ cấu NNL như:
theo ngành nghề chuyên môn, kỹ thuật; cơ cấu trong từng bộ phận, đơn vị; cơ cấu theo
giới tính nam, nữ; cơ cấu trực tiếp, gián tiếp; cơ cấu theo nhóm tuổi; cơ cấu theo lĩnh vực sản xuất...
Để xây dựng cơ cấu NNL hợp lý, trước hết cần phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh của Công ty, từ đó đánh giá lại chất lượng NNL hiện có tại các đơn vị, bộ phận, để xác định cơ cấu NNL của Công ty đã hợp lý, hiệu quả, phù hợp chưa. Thông qua đó có biện pháp xây dựng cơ cấu NNL hợp lý như: luân chuyển, điều động, bổ nhiệm, sa thải, tuyển dụng, đào tạo lại...
Các tiêu chí để đánh giá nguồn nhân lực được tính theo tỷ lệ phần trăm bao gồm:
- Cơ cấu NNL theo đơn vị chuyên môn.
- Cơ cấu NNL theo ngành nghề.
- Cơ cấu NNL theo độ tuổi, giới tính - Cơ cấu NNL theo lĩnh vực sản xuất.
1.3.2. Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ người lao động
Như đã nói, nội dung quan trọng khi nói đến chất lượng NNL là năng lực của NNL đó, khi nói đến năng lực, điều đầu tiên phải xem xét là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động. Như vậy, phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động là nâng cao kiến thức cho một chuyên ngành, một nghề nhất định. Nó trang bị những kiến thức mới và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động.
Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động là khả năng về mặt chuyên môn nghiệp vụ của người lao động có được để đáp ứng yêu cầu công việc. Trình độ này được xác định thông qua trình độ đào tạo. Phát triển trình độ chuyên môn của người lao động là nội dung quan trọng và có ý nghĩa trong việc nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả của người lao động.
Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ yêu cầu người lao động phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kĩ năng lao động tốt, để có khả năng tiếp thu và đáp ứng công nghệ mới. Người lao động làm việc một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng được các công cụ lao động, phương tiện hiện đại, tiên tiến. Do đó, cần phải nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để người lao động bắt kịp sự phát triển của khoa học công nghệ, có đủ năng lực cần thiết đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp.
Đội ngũ NNL có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và có vai trò nồng cốt, có khả năng khởi xướng và dẫn dắt đổi mới công nghệ, quy trình quản lý sản xuất...(Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011).
Chính điều này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhận thức được điều trên, hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều coi trọng và có những chính sách thu hút và giữ chân các nhân tài, kích thích tinh thần làm việc của họ.
Vì trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động chỉ có thể có được thông qua đào tạo. Cho nên bất kể doanh nghiệp nào cũng phải coi trọng công tác đào tạo. Và ngược lại đào tạo phải đáp ứng cho được yêu cầu này.
Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ NNL, trước hết doanh nghiệp cần đánh giá trình độ chuyên môn nghiệp vụ NNL hiện có tại đơn vị, từ đó mới có kế hoạch đào tạo và phân bổ nhân viên một cách hợp lý, làm việc đúng chuyên ngành và tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng và phát huy kiến thức của bản thân để họ có khả năng phát huy, cải thiện, nâng cao kiến thức của bản thân mình. Nói khác đi, để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, doanh nghiệp cần tổ chức đánh giá và thực hiện những kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật các kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên và quản lý.
Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động:
- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo: là số phần trăm số lao động đã qua đào tạo trên tổng số lao động đang làm việc.
- Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo: là số phần trăm số lao động được đào tạo theo cấp bậc đào tạo đang làm việc (THPT: Trung học phổ thông, TC: Trung cấp, CĐ:
Cao đẳng, ĐH & SĐH: Đại học và sau đại học) so với tổng số lao động đang làm việc.
Căn cứ vào các chỉ tiêu trên , doanh nghiệp có thể đánh giá, phát hiện sự bất hợp lý trong cơ cấu cấp bậc đào tạo, sự chênh lệch trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động, từ đó có cơ sở điều chỉnh kế hoạch phát triển NNL, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho từng lao động, bộ phận và đơn vị.
Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực :
Sức khỏe của NNL là trạng thái thoải mái về thể chất cũng như tinh thần của con người. Để phản ánh điều đó có nhiều chỉ tiêu biểu hiện như: Tiêu chuẩn đo lường về chiều cao, cân nặng, các giác quan nội khoa, ngoại khoa, thần kinh, tâm thần, tai, mũi, họng…Bên cạnh đó việc đánh giá trạng thái sức khỏe còn thể hiện thông qua các chi tiêu: tỷ lệ sinh, chết, biến động tự nhiên, tuổi thọ trung bình, cơ cấu giới tính…
1.3.3. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp của người lao động
Kỹ năng nghề nghiệp là một dạng năng lực đặc biệt phản ánh sự hiểu biết về trình độ thành thạo tay nghề, về những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo cần thiết để thực hiện công việc. Kỹ năng nghề nghiệp có được nhờ vào quá trình làm việc tích lũy kinh nghiệm từ thực tiễn. Do vậy, đây là kết quả chủ yếu của quá trình đào tạo, tự đào tạo trong thực tế hoạt động và cũng phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm của cá nhân người lao động (Nguyễn Hữu Thân, 2007).
Phát triển kỹ năng nghề nghiệp là nội dung cơ bản trong phát triển NNLtại doanh nghiệp, quyết định hiệu quả sử dụng NNL. Bởi lẽ, dù đạt được trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự hành nghề cần thiết, người lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quả trong quá trình lao động sản xuất của mình trong thực tiễn.
Trình độ kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên trong doanh nghiệp được tăng dần và nâng lên, khi có sự quan tâm và giải quyết tốt việc lập kế hoạch và quản lý nghề nghiệp. Trình độ nghề nghiệp được phản ánh thông qua chỉ tiêu phân bổ lao động theo độ tuổi sử dụng ngành nghề và cơ cấu sử dụng ngành nghề trong từng độ tuổi.
Hoạt động của con người trong tổ chức được thực hiện thông qua 3 lĩnh vực chủ yếu: làm việc với con người, với các loại dữ liệu và với các vật dụng.
- Khi làm việc với con người: kỹ năng nghề nghiệp sẽ được nâng cao tăng dần theo hướng: chỉ dẫn, phục vụ, thay đổi thông tin, kèm cập, thuyết phục, tư vấn, hướng dẫn, thanh tra, giám sát, phỏng vấn...
- Khi làm việc với các loại dữ liệu: kỹ năng nghề nghiệp của con người tăng dần theo hướng: so sánh, sao chép, biên soạn, tính toán, phân tích, đổi mới, phối hợp và tổng hợp.
- Làm việc với các loại vật dụng: kỹ năng nghề nghiệp của con người tăng dần theo hướng: bảo quản, trông nôm, nuôi dưỡng, điều khiển, kiểm tra, tác nghiệp hoặc thao tác, thực hiện công việc đòi hỏi chính xác đặc biệt.
Khi đánh giá kỹ năng nghề nghiệp người ta thường sử dụng các công cụ đo lường định tính để xác định mức độ đáp ứng của kỹ năng như: khả năng vận dụng kiến thức vào thực tiễn, kỹ xảo, khả năng xử lý tình huống và các khả năng truyền đạt, thu hút sự chú ý, ứng xử trong giao tiếp...
Như vậy, để phát triển kỹ năng nghề nghiệp của người lao động, doanh nghiệp cần đảm bảo chú trọng cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ hành nghề cần thiết nhằm hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nói cách khác, doanh nghiệp cần phải làm tốt các công việc như: lập kế hoạch nghề nghiệp và quản lý nghề nghiệp, thực hiện tốt công tác hoạch định NNL và khuyến kích người lao động bằng cách tạo động lực thúc đẩy NNL.
Công tác lập kế hoạch nghề nghiệp và quản lý nghề nghiệp. Trong đó, lập kế hoạch nghề là quá trình thông qua đó từng cá nhân nhận dạng và thực hiện từng bước nhằm đạt được mục tiêu nghề nghiệp và quản lý nghề nghiệp là quá trình thông qua đó các tổ chức tuyển chọn, đánh gía, phân loại và phát triển nhân viên nhằm đảm bảo một tập thể đủ trình độ để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.
Thực hiện tốt công tác hoạch định NNL, nhằm phát hiện những vị trí công việc còn khiếm khuyết, dư thừa nhân lực trong các bộ phận của doanh nghiệp. Đảm bảo đầy đủ cả về số lượng lẫn chất lượng NNL, để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Đồng thời làm tốt công tác phân tích công việc, giúp cho người lao động hiểu rõ chi tiết cụ thể về công việc phải làm, khắc phục những nhược điểm từ đó tăng năng suất lao động.
Khuyến khích người lao động bằng cách tạo động lực thúc đẩy NNL như: làm cho người lao động yêu tích hăng say với công việc được giao; có chế độ đãi ngộ, khen thưởng công bằng và phù hợp; khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý, đặc biệt chú trọng đến đội ngũ NNL có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật cao.
1.3.4. Nâng cao nhận thức của người lao động
Nâng cao nhận thức chính là làm cho người lao động nâng cao hiểu biết về chính trị, xã hội, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao động, tinh thần trách nhiệm, tính thích ứng...trong sản xuất kinh doanh của người lao động.
Nhận thức của người lao động được coi là tiêu trí đánh giá trình độ phát triển NNL. Nâng cao nhận thức lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động (Võ Xuân Tiến, 2010).
Tiêu chí phản ánh nhận thức của người lao động: hành vị và thái độ. Trong đó thái độ được xem là nhân tố tạo nên sự khác biệt mang tính đột phá của mỗi cá nhân để đạt được thành công trong sự nghiệp. Cùng một quá trình nghiên cứu, song người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thể có kết quả thấp hơn so với người có trình độ
chuyên môn nghiệp vụ thấp, đó là do nhận thức của mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết hay không được giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm. Từ đó, dẫn đến hành vi làm việc của người này khác với người kia.
Để nâng cao nhận thức cho người lao động doanh nghiệp cần phải: tiến hành đào tạo, sử dụng các chính sách kích thích tính tự giác, tính kỷ luật, tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc... của NNL. Bên cạnh đó, bản thân người lao động cũng phải không ngừng học hỏi nâng cao nhận thức.
1.3.5. Tạo động lực làm việc cho người lao động
Động lực thúc đẩy kích thích người lao động làm việc và cống hiến. Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích. Nhu cầu là đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển, còn lợi ích là nhu cầu được thỏa mãn (Nguyễn Thanh Liêm, 2007).
Nâng cao động lực thúc đẩy được hiểu là các biện pháp, chính sách, công cụ tác động lên người lao động làm cho họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Nâng cao động lực thúc đẩy có ý nghĩa rất cao đối với chính bản thân người lao động, cũng như sự phát triển lâu dài và bền vững của doanh nghiệp.
Để nâng cao động lực thúc đẩy doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều chính sách và biện pháp khác nhau như:
a) Công tác tiền lương
Tiền lương được hiểu là số tiền mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật qui định hoặc hai bên thỏa thuận trong hợp đồng (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008).
Các yếu tố cấu thành: Lương cơ bản, thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội... Đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thỏa mãn nhu cầu của mình. Chính vì vậy yếu tố tiền lương được sử dụng như một đòn bẩy để kích thích tính tích cực của người lao động.
Nhìn chung, tiền lương có thể dùng để kích thích nhân viên trong Công ty theo ba cấp độ: kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo kết quả hoạt động của doanh nghiệp.