CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.5. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số Công ty lớn trên thế giới
Tập đoàn Samsung là một tập đoàn đa quốc gia của Hàn Quốc có tổng hành dinh đặt tại Samsung Town, Seoul. Tập đoàn có nhiều Công ty con, hầu hết hoạt động dưới thương hiệu Samsung, là tập đoàn thương mại lớn nhất Hàn Quốc.
Samsung có tầm ảnh hưởng lớn trong phát triển kinh tế, chính trị, truyền thông, văn hóa ở Hàn Quốc và là động lực thúc đẩy chính đằng sau “Kỳ tích sông Hàn”.
Đóng góp 1/5 tổng kim ngạch xuất khẩu của Hàn Quốc. Doanh thu chiếm 17% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) 1,082 tỷ USD của Hàn Quốc.
Tại cấp Tập đoàn, để đáp ứng chiến lược phát triển NNL, Samsung triển khai thực hiện theo ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ quản lý đáp ứng chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình. Các chương trình đào tạo được thiết kế phù hợp với trình độ, đối tượng quản lý và nhu cầu phát triển của Samsung.
Để đáp ứng NNL phục vụ cho sự phát triển của tập đoàn, Samsung quan tâm đúng mức và có nhiều bước phát triển về chiều rộng và chiều sâu, với các nội dung như sau:
- Số giờ đào tạo hàng năm cho nhân viên phải đạt tiêu chuẩn của Samsung toàn cầu.
- Samsung coi trọng việc đào tạo nhân viên mới bởi quy trình này quyết định rất nhiều vào tinh thần, nhiệt huyết và năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với Công ty. Theo đó, 100% nhân viên mới gia nhập Samsung phải tham dự chương trình “Hội nhập” để được trang bị những kiến thức và kỹ năng thiết yếu ngay từ ngày đầu. điều này giúp cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi, hòa nhập và phát huy ưu thế trong thời gian nhanh nhất có thể.
Hình 1.1: Mô hình đào tạo nhân lực quản lý tại tập đoàn Samsung
Hình 1.1 mô tả mô hình đào tạo nhân lực quản lý tại tập đoàn Samsung. Điểm nổi bật nhất trong hoạt động đào tạo và phát triển của Samsung là việc nâng tầm các hoạt động đào tạo và phát triển vượt qua ranh giới Công ty, vươn đến khách hàng, đối tác và cộng đồng. Cách làm này được thể hiện rõ nét nhất thông qua Trường kinh doanh Samsung Business Academy (SBA) - ngôi trường ra đời xuất phát từ ý tưởng của cấp quản lý vùng (Châu Á - Thái Bình Dương) với mong muốn xây dựng một trung tâm đào tạo cao cấp, đầy đủ trang thiết bị hiện đại. Với mục tiêu phát triển bền vững, Samsung nhìn nhận đào tạo con người với kiến thức và tính tự chủ trong cộng đồng quan trọng hơn đào tạo con người của một Công ty.
+ Kinh nghiệm của tập đoàn Toyota Nhật Bản
Tập đoàn xe hơi Toyota là một tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính tại Nhật Bản. Vào quý I/2008, Toyota là nhà sản xuất ô tô lớn nhất trên thế giới về sản lượng bán hàng. Toyota là nhà sản xuất xe hơi duy nhất có mặt trong xếp hạng nhóm 10 thương hiệu đứng đầu.
Toyota là một Công ty đầu tư khá nhiều nguồn lực cho việc xây dựng chương trình đào tạo nhằm phát triển NNL nói chung và nhân lực quản lý nói riêng. Toyota đã xây dựng chiến lược phát triển NNL trên cơ sở phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên. Tập đoàn dựa vào các cấp quản lý trong tổ chức và thị trường hoạt động để xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với các đối tượng cần đào tạo. Bên cạnh đó, Toyota cũng xây dựng các chương trình đào tạo theo lộ trình phát triển của cán bộ quản lý.
Hình 1.2: Mô hình đào tạo nguồn nhân lực của Toyota
Hình 1.2 trình bày mô hình đào tạo NNL của Toyota, theo đó Toyota luôn coi việc phát triển NNL là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển của Công ty, trong đó đào tạo được coi là nhân tố then chốt. Vì vậy Toyota đã tập trung vào các hoạt động đào tạo đa dạng, từ gián tiếp đến trực tiếp, đào tạo trong nước hay gửi nhân viên đi đào tạo nước ngoài nhằm không ngừng bồi dưỡng kiến thức, nâng cao kỹ năng và chuyên môn trong công việc. Thêm vào đó, việc trao đổi luân chuyển nhân sự giữa các bộ phận, giữa các nước, giúp đội ngũ nhân viên ngày càng trở nên đa năng và có nhiều cơ hội thăng tiến. Bên cạnh các hoạt động đào tạo, Toyota cũng liên tục phấn đấu xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện và công bằng cho mọi nhân viên phát triển. Do vậy đội ngũ nhân viên của Toyota đã ngày càng lớn mạnh và là nguồn tài sản vô giá của Công ty trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra nhanh chóng.
Toyota đã xây dựng các trung tâm đào tạo với trang thiết bị giảng dạy và thực hành hiện đại, cũng như tổ chức các khóa đào tạo trong và ngoài nước, tham gia các hội thi kỹ năng tay nghề trong khu vực và quốc tế, Toyota đã và đang khuyến khích hơn nữa khả năng phát triển của các nhân viên, nâng cao khả năng sáng tạo và đề cao tinh thần làm việc tập thể.
Tôn trọng con người tại Toyota, đã chia sẻ khi nhân viên Toyota gặp phải khó khăn nào đó, thay vì chỉ trực tiếp cho nhân viên cách giải quyết vấn đề người quản lý sẽ gián tiếp giúp họ bằng việc khuyến khích, thử thách năng lực của người nhân viên, từng bước yêu cầu người nhân viên phải suy nghĩ nhiều hơn, thảo luận nhiều hơn, sau khi đưa ra phương án tốt nhất, vị quản lý sẽ chấp thuận cho nhân viên thực hiện dự án đó. Sau cùng thay vì khen nhân viên của mình rằng làm tốt đấy thì nhà quản lý chỉ nói tôi tin tưởng anh giải quyết vần đề vì tôi tôn trọng anh. Hãy làm theo cách của mình và tiếp tục phát huy.
Không chỉ là niềm tin, thực tế gần 80 năm hoạt động và phát triển đã chứng minh bí quyết thành công của Toyota nằm ở tại những con người nhiệt huyết và tài năng. Giá trị của con người luôn là niềm quan tâm hàng đầu. Tôn trọng con người không chỉ là sự tôn trọng, khuyến khích riêng lẻ từng cá nhân và khen thưởng họ khi có những thành tích trong công việc.
+ Chính sách của Google trong việc giành giật nhân tài với Facebook
Chịu ảnh hưởng bất lợi vì cư dân mạng đang ngày càng có xu hướng giành nhiều thời gian hơn cho Facebook. Công ty Google cũng phải ra sức chạy đua với mạng xã hội này trong việc giành giật nhân tài. Đây có thể được xem là một nỗ lực của công cụ tìm kiếm số một thế giới nhằm ngăn chặn làn sóng ra đi của các kỹ sư và quản lý của Công ty này tới các Công ty đối thủ khác có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn như Facebook.
Google hiện đang chiếm thị phần khoảng 2/3 trên thị trường tìm kiếm trực tuyến đồng thời đạt doanh thu 24 tỷ USD từ lĩnh vực quảng cáo qua tìm kiếm năm 2009.
Google hiện có trên 23.000 nhân viên. Tuy nhiên, với việc các mạng xã hội ảo khác đang bùng nổ và bắt đầu cân bằng lại quyền lực trong ngành công nghiệp Web, một thế hệ với những Công ty internet bắt đầu được sinh ra một lực hút mạnh đối với các kỹ sư và nhà quản lý sản phẩm làm việc tại Silicon Valley.
Đối với nhiều người tài, cơ hội làm việc tại một Công ty có quy mô nhỏ hơn Google và nhận được những khoảng thưởng quyền chọn cổ phiếu hấp dẫn trước khi Công ty đó phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng đem đến một sức hấp dẫn mà Google khó có thể mang lại. Đối với một số người cái họ muốn là cơ hội làm việc cho các doanh nghiệp mới thành lập có tốc độ tăng trưởng nóng. Đó có thể là Facebook, Sky hoặc Twitter...
Google hiện đang phát triển tính năng mạng xã hội mới tích hợp với sản phẩm của mình, qua đó cạnh tranh với Facebook. Để thắng trong cuộc chiến giành nhân tài trong ngành công nghiệp internet, Google đã thực hiện tăng lương 10% kể từ tháng 1/2011 áp dụng cho tất cả các nhân viên, không kể nhiệm vụ và nơi công tác. Ngoài ra Google cũng sẽ thưởng cho nhân viên 1000USD vào kỳ nghĩ
Google là một Công ty đã chính mùi và ổn định về tài chính, cùng với những chế độ đãi ngộ của Công ty này như cung cấp bữa ăn miễn phí cho nhân viên đã tạo được hấp dẫn mạnh đối với nhiều nhân viên, đặc biệt là những người ở độ tuổi 30-40 phải lo toan công việc gia đình và phải trả tiền vay mua nhà. Để gia tăng sức mạnh, Google cũng đã thực hiện một chiến dịch mua lại quy mô lớn và đã mua lại 20 Công ty trong năm 2011. Theo một báo cáo của Barlay Capital, với việc tăng mức lương 10% khiến cho Google phải chi thêm 400 triệu USD trong chi phí lương thửơng của năm 2011.
+ Kinh nghiệm của Apple Inc
Hiện tại khi nhắc đến Apple Inc người ta luôn liên tưởng đến Công ty tốt nhất thế giới. Bởi họ luôn biết cách tạo ra các sản phẩm tốt nhất cho người dùng và đem lại khoản doanh thu kỷ lục.
Vậy thì điều gì đã tạo nên thành công của Apple Inc và các Công ty công nghệ khác có thể học hỏi từ họ không trong chính sách phát triển nguồn nhân lực? Tác giả Adam Lashinsky của Fortune đã viết một cuốn sách có tên “Bên trong Apple” giới thiệu những bí mật mà các công Mỹ nên học hỏi, trong đó có giới thiệu một số kinh nghiệm của Công ty này, có thể tóm tắt như sau:
- Tập trung nhân sự giỏi nhất cho dự án quan trọng nhất:
Điều này nghe hầu như quá rõ ràng nhưng nó không hẳn luôn luôn tốt và không phải Công ty nào cũng có thể áp dụng nó một cách đúng đắn. Bởi nó sẽ làm thay đổi cấu trúc nhân sự, dẫn đến thay đổi hoạt động của Công ty.
Và Apple là một ví dụ không thể tốt hơn. Khi Công ty này bắt đầu nghiên cứu Iphone, họ đã tập trung tất cả những người có tài năng trong Công ty lại để làm việc với nhau. Khi đó thì các nhân sự từ các bộ phận khác của Công ty được tập trung cho Apple trong đó có cả nhân viên bộ phận phát triển hệ điều hành Mac. Đây có thể là lý do cho việc ở thời điểm hệ điều hành Mac hầu như chỉ dặm chân tại chỗ, không có sự cập nhật đáng kể nào.
- Tập trung cho các tiểu tiết
Apple đã dành riêng hẳn một phòng làm việc cho nhân viên họ thiết kế các sản phẩm và vỏ hộp của chúng. Apple muốn người dùng phải reo lên khi cầm trên tay sản phẩm Iphone của họ. Chú ý đến từng chi tiết nhỏ nhặt cũng là sự khác biệt lớn của Công ty này đối với các đối thủ của họ. Thành công luôn được bắt đầu từ những điều nhỏ nhất và Apple đã thành công trong việc áp dụng chân lý này .
- Trực tiếp chịu trách nhiệm cá nhân
Đây là một cụm từ rất quan trọng đối vói Apple. Nó có nghĩa là mỗi một sản phẩm hay một tính năng nào đó sẽ phải có một người phải chịu trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của sản phẩm hay chức năng đó. Tại Apple không có sự chịu trách nhiệm của một tập thể và nếu bạn là một trưởng nhóm thì tốt nhất là bạn phải cố gắng làm tốt công việc của mình.
- Tuyển dụng những người tốt nhất có thể
Cựu nhân viên của Apple đã trích dẫn lời nói của Steve Jobs: “ Đội A có thể thuê cầu thủ A, còn đội B có thể sẽ thuê cả cầu thủ C nhưng chúng ta chỉ thuê cầu thủ A mà thôi”. Đây cũng là điều dễ hiểu bởi nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của một Công ty và Apple luôn muốn nhân viên của mình là số một.
- Giới hạn ban giám đốc
Apple không cho phép nhân viên của mình làm việc gì đó mà không phải là việc của Apple. Tim Cook là người duy nhất được ngồi vào vị trí giám đốc của của cả 2 Công ty Apple và Nike. Khi Andy Miller, trưởng nhóm của iAds hỏi Steve Jobs về việc mình có thể ngồi vào vị trí giám đốc của một Công ty khác, Jobs đã nói rằng:
“Cậu không thể bỏ một phần công việc ở đây để đi lo việc cho Công ty khác được”.
Văn hóa của Apple là luôn bắt nhân viên của họ làm tròn trách nhiệm của mình.
- Giới hạn số lượng nhân viên
Apple luôn cố gắng giới hạn số nhân viên của họ cho một dự án ở dưới 100 nhân viên kể cả khi đó là một dự án lớn. Sau khi tạo ra Mac, Jobs vẫn muốn giữ số lượng nhân viên ở khoảng đó, bởi ông cho rằng điều này sẽ khiến nhóm làm việc tập trung và hiệu quả hơn.
- Không thăng chức bừa bải cho nhân viên
Tại hầu hết các Công ty, khi nhân viên hoàn thành tốt công việc của họ thì họ sẽ dễ dàng được thăng chức. Nhưng với Apple thì không, bởi vì họ muốn nhân viên của mình làm việc ở vị trí mà họ thực hiện tốt nhất.
Chẳng hạn như bạn là một nhà thiết kế giỏi, nhưng điều đó không có nghĩa bạn là một nhà quản lý giỏi. ở một Công ty bình thường, bạn có thể được thăng chức ở vị trí cao hơn, nhưng tại Apple thì điều đó hầu như không xảy ra, bạn chỉ có thể được trả nhiều lương hơn để vẫn làm công việc đó. Đây là những triết lý hay của Apple mà các Công ty khác nên áp dụng.
* Bài học kinh nghiệm
Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của một số Công ty nổi tiếng đang thành công trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực là một công việc quan trọng và hết sức cần thiết. Tuy nhiên việc tham khảo và lựa chọn cần phải hết sức thận trọng, khoa học và phù hợp với thực tiễn Việt Nam nói chung và tại Công ty nói riêng. Trên cơ sở phân tích kinh nghiệm của các Công ty nêu trên so sánh với nguồn nhân lực và đặc điểm tại Công ty tư vấn xây dựng. Tác giả đã thấy những nguyên tắc mà các Công ty đã rút kinh nghiệm trong công tác phát triển nguôn nhân lực như:
- Doanh nghiệp phải xây dựng thiết kế lại hệ thống lương và phúc lợi cho phù hợp với tình hình mới để vừa đáp ứng đúng kỳ vọng của người lao động (nhất là những nhân tài), vừa giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu phát triển lâu dài.
- Cần phải tiếp tục xây dựng các chính sách động viên khác như khen thưởng những nhân viên đạt thành tích xuất sắc, cung cấp các chương trình bảo hiểm y tế toàn diện, chế độ nghỉ dưỡng bổ sung, xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh… nhằm giúp người lao động cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình.
- Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng.
- Tùy theo chiến lược phát triển cũng như mục tiêu trong từng thời điểm của Công ty mà vận dụng các chính sách phát NNL phù hợp, linh hoạt và khéo léo nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất, đem lại lợi ích cho Công ty và cả người lao động.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 tác giả đã trình bày những lý luận, những khái niệm cơ bản về NNL và phát triển NNL.
Nguồn nhân lực và phát triển NNL là nhiệm vụ trọng tâm chiến lược lâu dài nhưng cũng cần có kế hoạch cụ thể trước mắt nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững của đất nước mà tất cả các quốc gia trên thế giới hiện đang rất quan tâm đầu tư.
Phát triển NNL trong ngành tư vấn xây dựng cần quan tâm đến số lượng, cơ cấu, chất lượng NNL và công tác tổ chức, quản lý phát triển NNL. Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến công tác phát triển NNL trong các tổ chức gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài.
Trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm trong công tác phát triển NNL của một số Công ty, tập đoàn nổi tiếng trên thế giới, tác giả đã rút ra được một số bài học kinh nghiệm có thể vận dụng trong phát triển NNL cho các doanh nghiệp ngành tư vấn xây dựng.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG KIÊN GIANG