Chương 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG LA HIÊN
4.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên
4.2.5. Giải pháp về Marketing - mix của Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên
- Phải quan tâm mình đang bán cái gì? Sản phẩm chúng ta đưa ra thị trường phải đảm bảo chất lượng và đáp ứng yêu cầu khắt khe, đa dạng của thị trường: Độ đông kết nhanh và hợp lý, độ mịn của xi măng tối đa; độ chịu lực của bê tông đạt mức cao nhất.v.v.
- Nhãn mác, bao bì cũng cần phải quan tâm. Vỏ bao xi măng cần phải bền để tránh bị vỡ trong vận chuyển và bảo quản. Vỏ phải có chất dứa để ngăn được không khí và nước mưa tiếp xúc với xi măng gây hỏng sản phẩm. Bao bì phải sạch sẽ, màu sắc phải ưa nhìn. Biểu tượng, lôgô, mã số sản phẩm, hướng dẫn sử dụng phải rõ ràng, dễ đọc và dễ nhìn.
- Thị trường mục tiêu của Xi măng La Hiên là Tỉnh Thái Nguyên bởi vậy mọi tính năng ưu việt của sản phẩm phải phục vụ tốt nhất nhu cầu của người sử dụng trên địa bàn tỉnh; Công ty cần tập trung vào thị trường xây dựng dân dụng, nhà ở trên địa bàn, vì đây là ưu thế của Công ty trong nhiều năm qua cần được phát huy.
- Công ty cần phân tích và đi sâu vào chuỗi giá trị, tạo sự khác biệt cho sản phẩm Xi măng La Hiên thông qua các yếu tố đầu vào có sự khác biệt vượt trội so sánh với các nhà sản xuất khác trên thị trường như: nguồn đá vôi có hàm lượng canxi (CaO) rất cao, hàm lượng Magie (MgO) rất thấp; chất lượng đất sét có tỷ lệ Silic đáp ứng tốt nhất cho sản xuất xi măng v.v.
b. Giá cả
- Giá bán tạo ra doanh thu, giá bán càng cao thì doanh thu càng lớn và ngược lại. Tuy nhiên chúng ta cần hoạch định được sản phẩm chúng ta bán vào thị trường nào, mục tiêu về thị phần tại đây là bao nhiêu, giá bán của các đối thủ cạnh trạnh hiện tại ra sao thì chúng ta mới hoạch định được chính sách giá bán cho phù hợp với chính sản phẩm của công ty mình.
- Giá bán được xác định dựa trên yếu tố giá thành sản phẩm và các chi phí khác về tiêu thụ sản phẩm đó.
- Giá bán đối với thị trường mục tiêu, phải khác với thị trường mà doanh nghiệp chỉ tham gia với vai trò làm vành đai bảo vệ thị trường trung tâm.
- Giá bán cho thị trường mới xâm nhập phải khác với giá của các thị trường truyền thống. Giá bán cho sản phẩm phải linh hoạt phù hợp vời từng khu vực thị trường, đồng thời bù đắp đủ chi phí và có lợi nhuận cận biên trên mỗi sản phẩm.
- Chi phí sản xuất trên đầu tấn sản phẩm của Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên là cao hơn so với các đối thủ bởi vậy Công ty không nên lựa chọn chiến lược giá thấp để cạnh tranh trên thị trường mục tiêu. Công ty cần phát huy và dựa trên đường kinh nghiệm trong sản xuất để từ đó đưa ra được các mức giá mang lại được nhiều lợi nhuận.
c. Phân phối
Công ty áp dụng 3 kênh tiêu thụ đó là: Kênh trực tiếp tới người tiêu dùng, và thông qua trung gian là các cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng, và qua nhà phân phối. Tuy các kênh này trong thời gian qua cũng phát huy tác dụng nhất định, tuy nhiên mất nhiều thời gian, con người để phục vụ, chăm sóc. Hiệu quả về quy mô không được phát huy. Trong thời gian tới cần bổ sung thêm:
- Mở thêm kênh phân phối thông qua các nhà phân phối khu vực: Tại các thị trường có khoảng cách xa như Vĩnh Phúc, Đông Anh - Hà Nội, Sơn Tây - Hà Nội;
Công ty nên mở nhà phân phối khu vực tại đây, đưa ra các chính sách hợp lý cho họ để họ dễ dàng tiếp cận và phát triển công tác tiêu thụ sản phẩm mình. Vì những thị trường xa Công ty sẽ tốn kém về chi phí vận chuyển, nghiên cứu thị trường khó khăn, nguồn lực khó đáp ứng được.
- Chọn thị trường có vị trí gần Công ty, có giá bán cao, tạo ra nhiều lợi nhuận làm thị trường mục tiêu như: Thái nguyên, Bắc Cạn, Lạng sơn. Từ đó dành nhiều nguồn lực cho những thị trường này. Tại thị trường này công ty tốn kém ít chi phí hơn nhưng mang về nhiều hơn doanh thu và lợi nhuận.
- Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên đang sở hữu nhiều đầu xe vận chuyển tiêu thụ. Đây là một thế mạnh của công ty trong những năm vừa qua. Chính vì vậy công ty cần xem xét lại các quy chế để tiếp tục phát huy sức mạnh của đội ngũ vận tải hàng hóa trực tiếp tới chân công trình như những năm vừa qua. Đây là điểm mạnh, lợi thế của công ty mà không phải đối thủ nào cũng có được.
- Kết hợp, liên kết với các DN xây dựng lớn có uy tín trên địa bàn tỉnh nhằm tận dụng, khai thác nguồn thị trường đối với các gói dự án trọng điểm trên khu vực, tạo các cơ chế bán hàng, kích thích các DN này sử dụng sản phẩm của Công ty vừa tạo được doanh số vừa tạo được uy tín trên thị trường.
d. Xúc tiến hỗn hợp
Là khâu cuối cùng có ý nghĩa làm cho người tiêu dùng quyết định sử dụng sản phẩm, và sẽ tiếp tục gắn bó, quan tâm hơn tới sản phẩm trong tương lai. Công ty cần tập trung các giải pháp cụ thể như sau:
- Tăng cường công tác quảng cáo trên đài truyền hình địa phương, đặc biệt tại các thị trường mà Công ty đã chọn làm thị trường mục tiêu.
- Quảng cáo trên các tạp chí xây dựng, tạp chí phát triển, công nghiệp, du lịch; trong giai đoạn này tỉnh Thái Nguyên đang triển khai siêu dự án Du lịch tâm Linh Hồ Núi Cốc bởi vậy Công ty cần xem xét một cách đúng đắn để xúc tiến được sản phẩm vào dự án này nhanh chóng.
- Đẩy mạnh các hoạt động quan hệ công chúng, với chính quyền địa phương, thông qua các hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao. Mạnh dạn trong hoạt động tài trợ các hoạt động tình nghĩa, văn hóa trên địa bàn tỉnh. Ủng hộ các gia đình chính sách, các chương trình vì biển đào quê hương.
- Đa dạng và linh hoạt hơn nữa trong hoạt động khuyến mại: Tham gia các hội chợ thương mại về hàng hóa công nghiệp trên địa bàn, tổ chức các chương trình khuyến mại phù hợp với lĩnh vực hàng hóa mình kinh doanh, tổ chức các đợt bán hàng giảm giá cho những người mua với số lượng lớn.
- Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng trước, trong và sau bán: Tổ chức thu thập thông tin, và nghiên cứu thị trường để từ đó đưa ra được những giải pháp phục vụ hợp lý, sát thực và ý nghĩa hơn.