CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG
2.4 Đánh giá thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty
Qua quá trình tìm hiểu thực trạng, thu thập, phân tích dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Tác giả thấy được bộ máy KTTN mà công ty đang vận hành có những ưu điểm và nhược điểm như sau:
2.4.1 Ƣu điểm
Thực trạng KTTN qua phân tích dữ liệu thứ cấp có những ƣu điểm nhƣ:
Về phân cấp quản lý: Công ty đã có sự phân cấp tương đối rõ ràng. Điều này đã giúp nhà quản trị công ty quản lý các bộ phận một cách d dàng và hiệu quả, có thể xác định được quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận. Đây là những điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt công tác KTTN tại công ty.
Các trung tâm trách nhiệm trong công ty cũng được phân định rõ ràng gồm có 4 trung tâm: Trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Trong đó, trung tâm chi phí cũng được tách làm 2 trung tâm; trung tâm chi phí tiêu chuẩn và trung tâm chi phí dự toán.
Công ty cũng sử dụng các công cụ để đánh giá thành quả quản lý: Hệ thống dự toán, hệ thống báo cáo so sánh giữa thực tế với kế hoạch của các chỉ tiêu DT, chi phí, lợi nhuận. Sử dụng các chỉ tiêu EVA, ROI để đánh giá thành quả của trung tâm
đầu tư, chỉ tiêu ROE, ROS để đánh giá thành quả của trung tâm LN. Đây là cơ sở để ban giám đốc xem xét, đánh giá trách nhiệm, thành quả của các cấp quản lý.
Ứng dụng công nghệ thông tin: Công ty đã ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý văn bản và điều hành, hỗ trợ tích cực trong công tác trao đổi thông tin nội bộ giữa các phòng ban trong công ty, giữa các nhân viên của công ty. Bên cạnh đó còn có phần mềm kế toán hỗ trợ cho bộ máy kế toán làm việc nhanh chóng, thuận tiện.
Thực trạng KTTN qua phân tích dữ liệu sơ cấp có những ƣu điểm sau:
Từ kết quả khảo sát cho thấy, bộ máy quản lý của công ty đa phần là những người trẻ tuổi: tuổi từ 20 – 29 có 35,3%, tuổi từ 30 -39 chiếm 42% (Phụ lục 2) như vậy sẽ nhạy bén với thị trường hơn, xử lý công việc sẽ linh hoạt và năng động. Đây chính là nguồn nhân lực quản lý tiềm năng giúp công ty ngày càng phát triển, năng động trong quản lý, có nhiều cơ hội để học hỏi. Đồng thời, ít nhiều cũng có kinh nghiệm trong kế toán.
Các chỉ tiêu đánh giá hệ thống KTTN trong công ty cũng được nhiều nhà quản trị đánh giá ở mức độ ảnh hưởng và rất ảnh hưởng. Chẳng hạn như: Chỉ tiêu “Các cá nhân trong bộ máy kế toán có trình độ chuyên môn giỏi” các nhà quản trị đánh giá anh hưởng chiếm 60%, 15,3% đánh giá là rất ảnh hưởng. Hoặc chỉ tiêu “xây dựng định mức” cũng được các nhà quản trị đánh giá mức độ ảnh hưởng là 52,6%, rất ảnh hưởng là 16,7%. Ngoài ra các nhà quản trị cũng chú trọng đến việc đào tào, bồi dưỡng trình độ chuyên môn về KTTN cho nhân viên (Công ty thường xuyên mở lớp đào tạo chuyên về KTTN, có 57,3% nhà quản lý đánh giá là ảnh hưởng và 21,3% đánh giá là rất ảnh hưởng). Đây là điều kiện tốt để hoàn thiện hệ thống KTTN.
2.4.2 Nhƣợc điểm
Tuy nhiên bên cạnh những mặt hiệu quả của hệ thống KTTN vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế.
Theo phân tích dữ liệu thứ cấp thì hệ thống KTTN của công ty vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế nhƣ sau:
Về phân cấp quản lý: Công ty đã có sự phân cấp quản lý rõ ràng, song vẫn chưa hoàn thiện. Mạng lưới hoạt động của công ty di n ra trên địa bàn khắp cả nước từ Bắc tới Nam đã gây không ít khó khăn cho công ty trong công tác quản trị điều
hành, phối hợp hoạt động giữa các trung tâm. Các trung tâm trách nhiệm vẫn còn có sự trùng lắp, chưa hướng tới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Công tác kế toán chủ yếu vẫn tập trung vào công tác kế toán tài chính. Công tác kế toán quản trị chưa được chú trọng nhiều.
Đối với hệ thống dự toán: Mặc dù công ty đã chú ý xây dựng chiến lược kinh doanh cho năm kế hoạch nhưng chưa sát với thực tế thực hiện (đặc biệt là công tác dự kiến mua vào hàng hoá trong năm 2012), công tác nghiên cứu, dự báo thị trường chưa thật sự được quan tâm, chú trọng, vì vậy không linh hoạt và bị động khi thị trường có biến động lớn theo hướng bất lợi cho hoạt động kinh doanh.
Hệ thống các chỉ tiêu báo cáo tại các trung tâm: Mặc dù công ty có sử dụng tương đối đầy đủ các chỉ tiêu để đánh giá thành quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm nhưng không đồng bộ, mới chỉ áp dụng trên tổng công ty, còn các đơn vị thành viên, chi nhánh khu vực chưa được áp dụng đầy đủ. Chính vì vậy, thông tin cung cấp cho nhà quản trị chưa thực sự chính xác, ảnh hưởng đến việc ra quyết định của nhà quản trị. Riêng trung tâm doanh thu và trung tâm đầu tư còn có những hạn chế như: ro bán hàng, rủi ro công nợ, rủi ro giao nhận, rủi ro về pháp lý…
Đánh giá nhƣợc điểm tổ chức KTTN tại công ty qua dữ liệu sơ cấp nhƣ sau:
Qua kết quả khảo sát (phụ lục 2) cho thấy, trình độ của nhà quản trị trong công ty hiện tại vẫn còn một số cá nhân trong ban lãnh đạo và bộ phận quản lý các phòng ban có trình độ chưa tương xứng để thực hiện hệ thống KTTN vào bộ phận của mình. Sự phân quyền tạo điều kiện cho các bộ phận độc lập trong việc đưa ra các quyết định trong phạm vi công việc của mình. Nhưng do trình độ chưa tương xứng nên đôi khi quyết định của họ sẽ ảnh hưởng đến các bộ phận khác làm chênh lệch mục tiêu chung của tổ chức. Kết quả khảo sát cho thấy trình độ của nhà quản trị vẫn còn tương đối thấp, có tới 34% là trình độ cao đẳng và vẫn còn 14,7% là trình độ trung cấp, chỉ có 2,7% có trình độ sau đại học. Ngoài ra, kỹ năng tiếp thu và ứng dụng công nghệ thông tin của một số cán bộ nhân viên chưa cao do đó việc thu thập dữ liệu chưa kịp thời và thiếu chính xác.
Bên cạnh đó, nhận thức và trình độ chuyên môn của nhà quản trị, các cấp quản lý trong công ty, mức độ am hiểu về KTTN của cán bộ trong công ty chưa thực sự
chú trọng. Ví dụ: “Nhà quản trị coi trọng việc tổ chức KTTN tại công ty” có tới 63% đánh giá là bình thường, 12,7% cho là không ảnh hưởng. “Nhà quản trị quan tâm đến trình độ chuyên môn về KTTN” có 53,3% đánh giá là bình thường và 13,3% đánh giá là ảnh hưởng. “Nhà quản trị coi trọng vai trò của KTTN trong công ty” có 62% đánh giá bình thường, có 12,7% đánh giá không ảnh hưởng).
Ngoài ra, chính sách đãi ngộ chưa được các nhà quản trị quan tâm và đánh giá cao, một số quan điểm đánh giá chính sách khen, thưởng ở mức độ bình thường là 48,7%, không ảnh hưởng là 14%, rất không ảnh hưởng là 3,3%. Lợi nhuận được chia có 40,7% nhà quản trị đánh giá là bình thường, 8% đánh giá không ảnh hưởng, 2% đánh giá rất không ảnh hưởng. Chính vì vậy mà còn có sự chênh lệch bất cân xứng với năng lực và thành quả của nhân viên. Nên chưa phát huy được tác dụng khuyến khích nhân viên phát huy hết năng lực làm việc của họ.
Nhìn chung hệ thống nhân sự còn nhiều bất cập dẫn đến hệ thống KTTN trong công ty vẫn chưa phát huy hết vai trò. Do đó, việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, bố trí đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có của toàn công ty phù hợp với quá trình quản lý hoạt động kinh doanh của các đơn vị bộ phận trong công ty là giải pháp hết sức cần thiết đối với DN.
Đối với hệ thống các chỉ tiêu cũng chưa được các nhà quản trị thực sự chú trọng quan tâm một cách đồng bộ. chẳng hạn như: Có tới 10,7% các nhà quản trị đánh giá chỉ tiêu : “Sử dụng phương pháp phân bổ chi phí theo hoạt động (ABC) để phân bổ chi phí” là rất không ảnh hưởng, 8,7% đánh giá là không ảnh hưởng. Trong khi một DN sản xuất kinh doanh lớn có quy mô rộng khắp cả nước như công ty Cổ phần ô tô Trường hải thì việc phân bổ chi phí theo hoạt động ABC là rất phù hợp để quản lý chi phí đến từng đơn vị bộ phận. Ngoài ra, so sánh chênh lệch giữa thực tế với kế hoạch để đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm là một trong những chỉ tiêu cơ bản nhưng cũng không được các nhà quản trị chú trọng quan tâm.
Chỉ tiêu “So sánh doanh thu thực tế với kế hoạch có 40% nhà quản trị đánh giá là bình thường, 7,3% là không ảnh hưởng, 4,7% đánh giá là rất ảnh hưởng. Đối với chỉ tiêu: “ So sánh lợi nhuận thực tế so với lợi nhuận dự toán”, có 32,7% nhà quản trị đánh giá ở mức bình thường, 9,3% đánh giá ở mức không ảnh hưởng. Đó là một trong những hạn chế trong việc cung cấp thông tin cho nhà quản trị đánh giá và ra
quyết định một cách chính xác. Do đó, DN cần có giải pháp cụ thể cho việc vận dụng phương pháp phân bổ chi phí theo hoạt động ABC để quản lý chi phí trên toàn hệ thống của DN và việc hoàn thiện hệ thống các chỉ tiêu đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm trong công ty.
Kết luận chương 2
KTTN chỉ là một nội dung cơ bản của KTQT, nhưng giá trị của KTTN đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và đối với công ty cổ phần ô tô Trường Hải nói riêng vô cùng to lớn. Hầu hết các nhà quản trị nhận thấy vai trò cũng như chức năng quan trọng của KTTN trong doanh nghiệp.
Trong chương 2, luận văn đã trình bày đặc điểm ngành ô tô và trình bày thực trạng KTTN trên các nội dung như cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý, hệ thống các trung tâm trách nhiệm, phân tích kết quả khảo sát tại công ty cổ phần ô tô Trường Hải. Nhìn chung công ty đã và đang thực hiện hệ thống KTTN tương đối tốt, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số vấn đề khó khăn còn tồn tại trong hệ thống KTTN. Từ đó, căn cứ vào thực trạng KTTN trong doanh nghiệp, là cơ sở để luận văn đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống KTTN trong công ty cổ phần ô tô Trường Hải.