CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT
2.3. Đánh giá chung về thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
2.3.3. Nguyên nhân của các tồn tại, hạn chế
Thứ nhất, xuất phát từ điều kiện kinh tế địa phương
Tỉnh Tuyên Quang là tỉnh còn nghèo, tổng thu ngân sách toàn tỉnh đến năm 2020 mới đạt 2.270 tỷ đồng, Tốc độ tăng tổng sản phẩm trên địa bàn (GRDP) đạt 7,16% so với năm 2019; GRDP bình quân đầu người đạt 44 triệu đồng/người/năm;
đứng ở top cuối so với các tỉnh khác trên cả nước. Quy mô kinh tế còn nhỏ, ngân sách thu chưa đủ chi, chất lượng tăng trưởng còn thấp, thu nhập bình quân đầu người chỉ bằng 70% so với bình quân chung cả nước nên gây khó khăn trong việc phát triền ngành dịch vụ ngân hàng nói chung.
Bên cạnh đó, là một tỉnh miền núi với địa bàn chia cắt, trên 54% dân số là người dân tộc thiểu số; trình độ dân trí nói chung còn thấp nên sự hiểu biết và tham
gia vào các dịch vụ ngân hàng còn hạn chế; đặc biệt là thói quen của người dân khi sử dụng tiền mặt trong thanh toán chưa thể thay đổi được một mặt do các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam chưa thật sự tiện ích cao và chưa tiếp cận được mọi người dân.
Thứ hai, phân khúc dịch vụ NHBL có nhiều đối thủ cạnh tranh
Hiểu được đặc thù của tỉnh Tuyên Quang nên các Ngân hàng thương mại đều hướng tới tập trung phát triển dịch vụ NHBL. Với một địa bàn nhỏ nhưng có đến 7 NHTM cùng hoạt động và khai thác tạo nên áp lực cạnh tranh vô cùng lớn. Bên cạnh các NHTM truyền thống đã bám rễ sâu tại địa bàn Tuyên Quang như AgriBank, BIDV, còn có thêm sự hiện diện của các TCTD khác có tiềm lực lớn như Vietcombank có lợi thế về thương hiệu và chi phí vốn, các NHTM cổ phần có lợi thế về giá cả (như SHB, LVPB có lợi thế về lãi suất huy động), hay như MB có lợi thế về công nghệ và các sản phẩm số. Phần lớn các NHTM có quy trình cho vay đơn giản, linh hoạt hơn so với Vietinbank nên thường đưa ra những chính sách thu hút khách hàng mạnh mẽ.
Thứ ba, quy trình sản phẩm dịch vụ của Vietinbank còn chặt chẽ
Hoạt động tín dụng bán lẻ nói chung là một hoạt động đa dạng về đối tượng, sản phẩm, mục đích nên việc xây dựng được bộ sản phẩm tín dụng phù hợp với từng đối tượng khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định việc khách hàng có lựa chọn ngân hàng hay không. Tuy nhiên, chính sách tín dụng của Vietinbank nói chung còn khá chặt chẽ, sản phẩm chưa được thiết kế chuyên biệt là có sức cạnh tranh lớn trên thị trường
Đối với hoạt động huy động vốn cũng có khó khăn vướng mắc trong quy định của NHNN của khi không được giao dịch huy động vốn ngoài điểm giao dịch của chi nhánh. Điều đó gây nên hạn chế trong công tác huy động vốn của Vietinbank, đặc biệt ở những vùng xa điểm giao dịch như các xã, huyện…kém ưu việt hơn so với mạng lưới điểm giao dịch dày đặc của Agribank hay các điểm tiết kiệm bưu điện ở tất cả các xã của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt.
Thứ tƣ, hệ thống sản phẩm chƣa mang tính đột phá và chuyên biệt Đặc thù sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính phổ biến và dễ bắt chước, các
sản phẩm giữa các ngân hàng thường “na ná” nhau. Tuy nhiên, đối với một đơn vị lớn như Vietinbank lại chưa có được hệ thống sản phẩm chuyên biệt, thiết kế dành riêng cho một hay một nhóm đối tượng khách hàng hay có những sản phẩm đặc biệt nổi trội mang tính thương hiệu của Vietinbank. Chưa có sản phẩm mang tính dẫn dắt thị trường, sự đột phá trong các sản phẩm bán lẻ chưa cao và thường đi sau đối thủ.
Thứ năm, sự đáp ứng của công nghệ hỗ trợ dịch vụ NHBL chƣa phát triển Cơ sở hạ tầng viễn thông của Việt Nam phát triển chưa đồng bộ, đặc biệt là mạng thông tin di động/kết nối internet vẫn có tình trạng lỗi mạng, mất sóng, mất kết nối, quá tải, điều này ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm dịch vụ khách hàng sử dụng. Đầu tư và ứng dụng công nghệ thông tin trong ngành Ngân hàng hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế, hạ tầng cơ sở kỹ thuật công nghệ phục vụ cho hoạt động thanh toán phát triển chưa đồng bộ, chưa đồng đều ở các địa phương. Các hệ thống kỹ thuật, thiết bị của các ngân hàng không kết nối và chồng chéo lẫn nhau do đó gây lãng phí trong đầu tư của các ngân hàng và sự phiền hà, không tiện ích cho khách hàng sử dụng dịch vụ, đặc biệt các dịch vụ như thẻ, POS, thanh toán…
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất là năng lực điều hành, mô hình quản lý còn cồng kềnh, chƣa đồng bộ
Chất lượng quản lý điều hành chưa cao và chưa đồng đều, một số lãnh đạo chi nhánh chưa có sự quan tâm đúng mức cho công tác phát triển dịch vụ NHBL, chưa thể hiện được tính chủ động, linh hoạt và sáng tạo trong việc triển khai sản phẩm dịch vụ mới. Một thời gian dài Vietinbank gần như chỉ chú trọng vào hoạt động tín dụng, đặc biệt là việc thẩm định cho vay các dự án trung dài hạn trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản. Các hoạt động dịch vụ khác như ngân quỹ, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ nếu có mục đích vẫn là để hỗ trợ cho hoạt động tín dụng. Sau này khi những tổn thất tín dụng trở thành bài học đáng giá, Vietinbank cũng nhận ra và bắt đầu hướng hoạt động kinh doanh của mình theo hướng phát triển bền vững như xu thế các ngân hàng hàng đầu thế giới và trong nước đã làm đó là chú trọng phát triển dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, việc chuyển đổi này vẫn còn diễn ra rất chậm,
khi mô hình khối bán lẻ được thiết kế lại nhưng chưa thực sự tạo nên những điểm ấn rõ nét; bộ máy tổ chức gồm nhiều phòng, ban nghiệp vụ và mạng lưới chi nhánh trên cả nước. Mô hình mới một mặt giúp việc quản trị điều hành chuyển từ quản lý theo sản phẩm sang quản lý theo khách hàng, tuy nhiên cũng tạo ra nhiều bất cập, mô hình tổ chức cồng kềnh, chồng chéo giữa chức năng nhiệm vụ của các ban/trung tâm/đơn vị gây khó khăn cho việc quản lý và phát triển dịch vụ NHBL. Phối hợp giữa các bộ phận nghiên cứu dịch vụ, xây dựng chương trình phần mềm, marketing và triển khai dịch vụ chưa thật nhịp nhàng. Các chức năng phát triển dịch vụ nằm rải rác ở các phòng, ban khác nhau tại Hội sở chính
Ban giám đốc có năng lực và trình độ tuy nhiên lại thiếu về mặt nhân sự dẫn tới sự khó khăn trong quá trình điều hành và kiểm soát công việc. Công tác xây dựng kế hoạch và xác định chiến lược phát triển trong từng giai đoạn đôi khi còn lúng túng, chưa theo kịp thị trường. Công tác giám sát của bộ phận quản lý đôi khi còn lỏng lẻo, chưa giám sát thường xuyên và kịp thời. Việc triển khai các giải pháp thúc đẩy hoạt động kinh doanh chưa đồng đều. Bên cạnh đó công tác giám sát thực hiện cũng như ghi nhận kết quả của cán bộ còn chưa kịp thời và đúng đắn; chưa thúc đẩy được nhân viên làm việc hiệu quả cao.
Thứ hai, chƣa xác định đúng trọng tâm phát triển các sản phẩm đem lại lợi ích lớn
Đối với hoạt động huy động vốn vẫn tập trung chủ yếu vào nguồn vốn huy động tiết kiệm mà chưa có chú trọng phát triển nguồn vốn CASA. Tỷ lệ CASA – nguồn vốn giá rẻ mà ngân hàng thương mại nào cũng tìm mọi cách để thu hút vẫn còn đạt tỷ lệ rất thấp. Nguyên nhân do công tác giao kế hoạch cũng như định hướng của NHCT chưa đúng mức và kịp thời. Dẫn đến việc phần lớn các khách hàng vẫn sử dụng các ngân hàng đi trước như Agribank hay BIDV làm tài khoản thanh toán chính, hay như các ngân hàng mới xuất hiện như MB với gói tài khoản ưu đãi đã thu hút lượng lớn khách hàng mới
Trong xu thế hiện nay, thì việc gia tăng thu từ dịch vụ là định hướng của phần lớn các ngân hàng bán lẻ nói chung. Nhưng do chưa có sự đầu tư đúng đắn
vào việc tập trung phát triển dịch vụ nên thu từ dịch vụ bán lẻ mới chỉ chiếm khoảng 16% tổng thu nhập hoạt động bán lẻ.
Thứ ba, chính sách chăm sóc khách hàng còn chƣa hợp lý
Chính sách sau bán hàng còn yếu; chưa có sự đầu tư và quan tâm đúng mức tới phân khúc khách hàng ưu tiên. Chưa xây dựng được quầy chăm sóc khách hàng ưu tiên tại các sảnh giao dịch. Chính sách chăm sóc vào các dịp lễ, tết, kỉ niệm còn chưa đồng bộ. Các hình thức chăm sóc về hiện vật còn sơ sài, chưa có điểm nhấn thương hiệu; chưa tạo được dấu ấn cho khách hàng. Bên cạnh đó, số lượng khách hàng phổ thông và trung lưu chiếm đa số trong tỷ trọng khách hàng của chi nhánh thì ít được quan tâm, hoàn toàn không có chính sách chăm sóc hoặc giải pháp thúc đẩy phân khúc này sử dụng thêm sản phẩm dịch vụ để được nâng hạng cũng như gắn bó với ngân hàng.
Thứ tƣ, hoạt động marketing còn rất hạn chế
Hoạt động marketing còn mỏng và khá đơn điệu, thiếu chiều sâu và mang tính giới thiệu là chính, chưa tạo được ấn tượng mạnh về những tiện ích và tính năng của sản phẩm, chưa chủ động tiếp cận thuyết phục khách hàng, chưa tạo được lực hút khách hàng đến với ngân hàng và sử dụng dịch vụ. Đặc biệt, công tác bán và giới thiệu dịch vụ đã được quan tâm nhưng chưa thật sự được chú trọng. Hoạt động marketing chưa được xem như một công cụ để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh mà chủ yếu vẫn là hình thức giới thiệu về ngân hàng. Cán bộ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chưa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo dịch vụ NHBL.
Công tác marketing sản phẩm dịch vụ còn yếu trên cả hai phương diện marketing nội bộ và marketing với khách hàng. Vietinbank Tuyên Quang chưa có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Tiến độ triển khai nhiều chương trình marketing còn chậm, chưa được thực hiện theo kế hoạch.
Thứ năm, chất lƣợng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế
Cán bộ của khối bán lẻ bao gồm giao dịch viên và quan hệ khách hàng bán lẻ hiện nay phải đảm đương nhiều công việc tác nghiệp nội bộ, chưa dành nhiều thời
gian triển khai và thực hiện hết chức trách nhiệm vụ của cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân là trực tiếp marketing, tiếp thị khách hàng, tư vấn, bán sản phẩm dịch vụ.
Hầu hết các cán bộ đã được đào tạo cơ bản về kỹ năng bán sản phẩm, kỹ năng bán hàng nhưng nhìn chung khả năng tư vấn sản phẩm, dịch vụ, chăm sóc khách hàng của đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân còn nhiều hạn chế. Chưa biết khai thác tối đa khách hàng hiện hữu nhằm tăng cường sự trung thành của khách hàng.
Công tác bán chéo, bán các sản phẩm dịch vụ mang tính trọn gói, đồng bộ, tiện ích cao còn chưa nhiều, hiệu quả chưa cao
Thêm vào đó, thái độ, tác phong giao tiếp của nhân viên còn yếu. Kiến thức, kỹ năng bán hàng của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế; chưa biết khơi gợi và hướng tới khách hàng. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Chất lượng nhân sự, đội ngũ bán hàng của chi nhánh còn thiếu nhiều kỹ năng trong việc chủ động giới thiệu, bán thêm, bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhiều cán bộ vẫn chú trọng vào các sản phẩm dịch vụ truyền thống như tiền gửi, tiền vay, ít quan tâm đến các SPDV khác như thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử, bảo hiểm…
Thứ sáu, nền tảng công nghệ và ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động bán lẻ còn chƣa tốt: Hoạt động dịch vụ NHBL, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng tự động đòi hỏi yêu cầu rất cao về hệ thống công nghệ thông tin của ngân hàng, yêu cầu đặt ra đối với hệ thống công nghệ thông tin trong hoạt động bán lẻ ngân hàng là phải được xử lý nhanh, chính xác và mức độ bảo mật thông tin cao.
Trong những năm qua, Vietinbank đã tích cực đầu tư nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi (core banking) và tích hợp các ứng dụng về dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử và đã đạt được những thành công bước đầu. Tuy nhiên, so với yêu cầu đặt ra về phát triển Vietinbank trở thành tập đoàn tài chính tầm cỡ khu vực thì hệ thống công nghệ thông tin cần được đầu tư đồng bộ và mạnh mẽ hơn rất nhiều mới đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Vì vậy tại chi nhánh công tác phát triển sản phẩm công nghệ cao vẫn chưa bằng các NHTM khác cùng địa bàn.
CHƯƠNG 3