CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CBCC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN THỊ XÃ ĐÔNG TRIỀU, TỈNH QUẢNG NINH
4.5 Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố lãnh đạo trực tiếp
Lãnh đạo trực tiếp có vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của cấp dưới. Nhà quản trị là một trong những yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức bởi nhà quản trị là trung tâm của các hoạt động. Vì vậy, để tạo động lực làm việc cho CBCCVC tác giả đề xuất các giải pháp sau:
- Việc tuyển chọn và bổ nhiệm lãnh đạo cần được thực hiện bình đẳng, cạnh tranh, công khai. Việc này đóng vai trò hết sức quan trọng, việc dùng đúng người đúng việc sẽ giúp họ phát huy được năng lực sở trường của họ. Đồng thời tạo cho nhân viên tinh thần phấn khởi và niềm say mê trong công việc, giúp họ có động lực thực hiện tốt công việc được giao.Đồng thời cần đào tạo và nâng cao kỹ năng lãnh đạo cho lãnh đạo và các lãnh đạo phòng, ban. Thông qua các lớp đào tạo kỹ năng lãnh đạo do sở nội vụ tổ chức, hoặc thông qua nguồn ngân sách của cơ quan.
- Công tác kỹ luật và khen thưởng là công việc cần thiết trong quá trình xử lý công việc, người quản lý đòi hỏi phải thực hiện công tác này một cách thường xuyên và đúng đắng. Khi CBCCVC nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc được giao, việc được công nhận và khen thưởng là cần thiết vì điều này sẽ khơi dậy tinh
thần làm việc giúp họ tự tin hơn trong công việc. Đối với CBCCVC không hoàn thành nhiệm vụ hoặc mắc những sai sót trong công việc, người lãnh đạo cần khéo léo, tế nhị và tỏ ra khoan dung khi phê bình họ để không làm giảm sự nhiệt tình của cấp dưới trong công việc giúp họ có động lực tiếp tục thực hiện công việc được giao.
- Người lãnh đạo cần tăng cường tổ chức họp nội bộ để thống nhất các vấn đề trước khi hợp với các đối tác bên ngoài, nhằm tránh tình trạng khiển trách cấp dưới trước người bên ngoài. Tiếp theo là cần phải xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc. Vì việc đánh giá kết quả công việc vô cùng quan trọng nên hệ thống này cần phải được thiết kế một cách khoa học, phản ánh chính xác kết quả công việc, cần thông báo rõ ràng và cụ thể tới toàn bộ CBCCVC hiểu rõ mục đích của việc đánh giá, từ đó có ý thức thực hiện nghiêm chỉnh. Khi CBCCVC đạt được mục tiêu đã đề ra cho họ cần phải khen thưởng họ đúng với những chính sách khen thưởng và kỷ luật đã cam kết. Trong bất kỳ trường hợp kỷ luật, khen thưởng nào người quản lý cũng phải luôn dựa trên lợi ích chung của tập thể, tổ chức không thực hiện kỷ luật và khen thưởng theo chủ nghĩa cá nhân. Từ đó, tạo động lực làm việc cho cấp dưới, dẫn đến việc dễ tiếp thu và không chống đối và sẽ tránh được tình trạng bè phái trong tập thể hay tổ chức.
- Người lãnh đạo cần cung cấp cho cấp dưới những thông tin phản hồi về công việc của họ, từ đó giúp họ có sự điều chỉnh công việc phù hợp. Tổ chức nên tiếp tục phát huy công tác đánh giá CBCCVC và động viên CBCCVC tham gia phong trào chiến sĩ thi đua hàng năm, để ghi nhận sự đóng góp của cá nhân với tập thể để kịp thời có những biện pháp xử lý phù hợp.
- Đồng thời, người lãnh đạo nên có sự quan tâm đúng mực đối với cấp dưới, gần gủi và chia sẻ với cấp dưới những vấn đề bận tâm của họ trong công việc. Đồng thời khích lệ tinh thần làm việc của họ vì tâm lý của nhân viên phần lớn ảnh hưởng đến không khí làm việc chung của tập thể, điều này sẽ tạo được sự gán kết giữa người lãnh đạo và cấp dưới của mình, sẽ tạo được sự cởi mở và gắn kết trong tổ chức. Bên cạnh đó, người quản lý cần phải đứng trên quan điểm công việc và lợi ích tập thể để xem xét những thông tin phản hồi từ cấp dưới hay những lời góp ý của cấp dưới từ đó có sự điều chỉnh lại trong công việc và bộ máy tổ chức mình quản lý.
- Công đoàn cơ quan, nên thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt chuyên môn và giao lưu giữa CBCCVC với lãnh đạo và CBCCVC với các đơn vị khác, những tham gia sẽ có cơ hội giao lưu trao đổi các vấn đề về chuyên môn xử lý công việc và học hỏi từ người quản lý, lãnh đạo của mình.
KẾT LUẬN CHUNG
Việc tạo động lực có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của tổ chức, nên việc tạo động lực cho người lao động luôn được quan tâm ở bất kỳ tổ chức nào.
Muốn tạo động lực, nhà quản trị sử dụng nhiều công cụ khác nhau để tác động vào đối tượng quản trị như chính sách về thu nhập, về công việc, môi trường làm việc hay thăng tiến... Cơ quan nhà nước là tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực của nhà nước, công cuộc cải các hành chính nhà nước ở nước ta hiện nay sẽ không thành công nếu không có CBCCVC nhà nước. Xuất phát từ nhu cầu về quản trị nguổn nhân lực, làm sao để phát huy tối đa nguồn lực của con người. Tác giả đã thực hiện nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCCVC tại UBND thị xã Đông Triều, tỉnh Quảng Ninh, với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo địa phương có một cách nhìn chính xác hơn về nguồn nhân lực.
Dựa trên những cơ sở lý luận về động lực làm việc, tác giả đã thực hiện xây dựng một quy trình nghiên cứu chặt chẽ, với thang đo có độ tin cậy cao để đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của CBCCVC tại UBND thị xã Đông Triều.
Kết quả nghiên cứu đã thể hiện mức độ tác động của sáu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCCVC theo thứ tự từ cao đến thấp bao gồm: Thu nhập, Công việc ổn định, Đào tạo và phát triển, Sự tự chủ trong công việc, Lãnh đạo trực tiếp.
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã đưa ra những kiến nghị về giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCCVC. Các giải pháp mang tế thực tế về: công việc, quản lý, chính sách đào tạo và phát triển, thu nhập, đồng nghiệp. Với mong muốn giúp UBND thị xã hoàn thiện hơn về công tác tổ chức và nâng cao hơn công tác quản trị nguổn nhân lực. Từ đó, tạo động lực làm việc cáo nhất cho CBCCVC, đem lại hiệu quả hoạt động cao nhất cho tổ chức.
Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Thứ nhất: nghiên cứu về Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCCVC tại UBND thị xã Đông Triều với số lượng mẫu khảo sát 170 là chưa lớn,
do những hạn chế về nhân lực và thời gian. Vì vậy, cần có những nghiên cứu với số lượng mẫu lớn hơn và phạm vi rộng hơn.
Thứ hai, phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ trên phạm vi những phòng ban hành chính và đơn vị sự nghiệp trực thuộc UBND thị xã Đông Triều, nên chưa mang tính toàn diện cao.
Thứ ba, hệ số R² điều chỉnh của mô hình hồi qui đạt 55,1%, nên các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc chưa được đề cập một cách đầy đủ nhất.