CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN SAU CỔ PHẦN HOÁ TẠI CÔNG TY CP TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1
3.1. GIẢI PHÁP 1: Hoàn thiện mô hình tổ chức và quản lý
3.1.2. Nội dung giải pháp
Ngay sau cổ phần hoá Công ty sẽ tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động cho phù hợp với mô hình của Công ty cổ phần, nghiên cứu tinh giản các đầu mối, xem xét lại phần phân cấp quản lý và định biên lao động thích hợp.
Về tổ chức, mô hình bao gồm : 1. Đại hội đồng cổ đông
2. Hội đồng quản trị : Nhiệm kỳ đầu tiên 5 người. trong đó, cơ cấu có 3 người của cổ đông lớn nhất (EVN) và 2 người còn lại sẽ do hội nghị hiệp thương của các cổ đông trong và ngoài đơn vị đề cử và sẽ được biểu quyết trong cuộc họp đại hội đồng cổ đông của Công ty ngày 25/11/2007.
3. Ban Kiểm soát : 3 người.
4. Ban Giám đốc : 01 Giám đốc và một số Phó Giám đốc kỹ thuật, kinh tế.
5. Các Phòng Ban giúp việc quản lý, gồm:
- Văn phòng Công ty (VP1)
- Phòng Kinh tế kế hoạch (P2)
- Phòng TCCB-LĐ (P3)
- Phòng Tài chính kế toán (P4)
- Phòng Công nghệ tin học (P5)
- Phòng Thị trường và dịch vụ đối ngoại (P6)
- Phòng Khoa học công nghệ và môi trường (P7)
- Ban Đầu tư
6. Các Chi nhánh Tư vấn Xây dựng điện (PECC1) :
- Chi nhánh PECC1 – Hà Tây
- Chi nhánh PECC1 – Gia Lai
- Chi nhánh PECC1 – Đà Nẵng
- Chi nhánh PECC1 – Hà Nội
Và các Chi nhánh PECC1 khác ở trong và ngoài nước nếu Công ty thấy cần thiết. Các Chi nhánh hạch toán theo phân cấp quản lý của Công ty trên cơ sở đảm bảo kế hoạch cổ tức phần vốn được giao sử dụng và duy trì, phát triển thị trường trong khu vực.
7. Các đơn vị sản xuất trực thuộc cơ quan Công ty, gồm :
- Các đơn vị làm nhiệm vụ khảo sát, thí nghiệm.
- Các đơn vị làm nhiệm vụ tư vấn thiết kế thuỷ điện.
- Đơn vị làm nhiệm vụ tư vấn thiết kế nhiệt điện.
- Đơn vị làm nhiệm vụ thiết kế công nghệ nhà máy .
- Các đơn vị làm nhiệm vụ thiết kế đường dây tải điện.
- Các đơn vị làm nhiệm vụ thiết kế trạm biến áp và viễn thông.
Mỗi khối các đơn vị nói trên có một số phòng, đoàn thiết kế được biên chế với số lượng lao động phù hợp, đảm bảo tính cạnh tranh và quản lý thông suốt.
Các đơn vị sản xuất trực thuộc Công ty hoạt động theo chế độ khoán quản trên cơ sở đảm bảo tỷ lệ lợi nhuận cần thiết tính theo doanh thu.
(Xem chi tiết sơ đồ tổ chức công ty sau cổ phần hóa) Về mô hình quản lý và sản xuất:
Một mô hình Công ty hợp lý là một vấn đề rất quan trọng, đòi hỏi Công ty Tư vấn Xây dựng Điện 1 phải đầu tư nguồn lực, trí tuệ, kinh nghiệm và thường xuyên xem xét trên cơ sở điều kiện nguồn nhân lực, trang thiết bị, công nghệ và môi trường kinh tế xã hội. Một trong những sơ đồ bộ máy tổ chức sản xuất hợp lý ở Công ty sau CPH có thể biểu diễn theo lược đồ sau:
KHÁCH
HÀNG GIÁM ĐỐC CÁC HỘI ĐỒNG
TƯ VẤN
PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT CHUYÊN
À
CÁC ĐƠN VỊ SẢN XUẤT CÁC ĐƠN VỊ
QUẢN LÝ
CHỦ NHIỆM ĐỀ ÁN
Trong đó :
- Mũi tên liền từ trên xuống là thông tin truyền đạt mệnh lệnh, quyết định.
- Mũi tên liền nối giữa các phòng ban quản lý: là quan hệ thông tin thừa hành hai chiều.
- Mũi tên gạch không liền từ dưới lên : thông tin báo cáo.
Đây là sơ đồ tổ chức tiên tiến (tổ chức theo dự án) mà nhiều Công ty tư vấn trong khu vực và quốc tế và đang sử dụng có hiệu quả. Sơ đồ này tạo điều kiện để lãnh đạo Công ty chỉ đạo trực tiếp từng dự án, đặc biệt là các dự án trọng điểm. Mặt khác sơ đồ này cũng tạo cơ chế cho Chủ nhiệm đề án điều hành dự án một cách hiệu quả, phù hợp trách nhiệm luật pháp đã qui định cho Chủ nhiệm đề án.
Đây là mô hình tổ chức mềm, rất linh động, các thủ trưởng đơn vị sản xuất có trách nhiệm cao trong việc lập kế hoạch và điều phối nhân lực.
Sơ đồ này chú trọng tập trung trách nhiệm kiểm tra chất lượng cho trưởng đơn vị sản xuất và các chuyên gia của đơn vị. Hơn nữa nó tạo điều kiện thuận lợi để hạch toán theo dự án, làm tiền đề kinh nghiệm dự thầu và là mô hình tổ chức hướng về khách hàng. Khách hàng có hẳn một nhóm công tác cho dự án của mình trong thời gian lập dự án.
- Về quan hệ giữa đơn vị quản lý và sản xuất không chỉ nhấn mạnh chức năng giúp việc quản lý kiểm soát của các đơn vị quản lý, mà còn chú trọng, nhấn mạnh chức năng hỗ trợ, cung ứng nguồn lực giúp các đơn vị sản xuất hoàn thành nhiệm vụ. Đặc biệt nhấn mạnh đến chức năng tiếp thị, kinh doanh và tiếp xúc thu hút khách hàng của các phòng ban quản lý. Chức năng phân tích, lập kế hoạch chương trình đầu tư phát triển cũng rất quan trọng. Đầu tư phát triển phải liên tục và đúng hướng.
- Định biên gọn nhẹ dưới hai hình thức mà Công ty cần lưu ý:
+ Đối với dự án, tuỳ theo thực tế thực hiện định biên theo sản lượng hoặc năng suất lao động dựa trên sản lượng.
+ Đối với lao động biên chế trọng đơn vị sản xuất, các phòng ban quản lý phải thực hiện theo chức danh lao động. Những loại lao động
không gắn liền, không ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện các dự án hoặc lao động giản đơn thì cần hợp đồng với một mức thù lao nhất định theo thị trường, cộng với một tỷ lệ thưởng vừa phải từ lợi nhuận để tiết kiệm chi phí.
- Để có đủ các qui trình công việc, các qui chế phân công phân cấp rõ ràng, Công ty cần tuân thủ chặt chẽ hệ thống chất lượng ISO 9001. Trong đó sơ đồ thông tin được thiết kế theo dạng ma trận.
- Định biên lao động cần căn cứ khối lượng công việc, thông qua năng suất lao động . Năng suất lao động tính bằng doanh thu của mõi CBNV hàng năm tối thiểu phải đạt 60-70 triệu đồng về tư vấn.