CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ NGÔ GIA TỰ
2.4. Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Cơ khí Ngô Gia Tự
2.4.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự
Qua phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ như trên, tác giả đã rút ra được điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở đề ra các chiến lược cạnh tranh hiệu quả hơn. Tổng hợp từ các yếu tố phân tích kể trên, tác giả đưa ra ma trận đánh giá sau (xem bảng 2.9).
Cách thức lập ma trận như sau:
- Tiến hành tham khảo ý kiến, phỏng vấn các chuyên gia trong ngành qua hình thức: gửi bảng câu hỏi qua email, fax, gọi điện thoại.
- Nội dung các yếu tố trong bảng câu hỏi được rút ra từ nội dung phân tích các yếu tố bên trong ở phần trước. Thang điểm được áp dụng là thang do Likert 5 bậc (thứ tự mỗi bậc từ 1 5 thể hiện mức ảnh hưởng từ thấp nhất đến cao nhất đối với sự phát triển và thành công của các công ty trong ngành). Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố được tính từ 0,00 – 1,00, tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1,00 và dùng làm cơ sở đánh giá ngành.
- Đối với việc phân loại cho công ty, phần lớn dựa vào các kết quả phân tích và đánh giá chủ quan của tác giả sau khi tham khảo ý kiến phòng Kinh doanh và phòng Đầu tư – xây dựng của công ty. Thực hiện phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố như sau: điểm mạnh lớn nhất phân loại 4, điểm mạnh nhỏ nhất phân loại 3, phân loại 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, đểm yếu lớn nhất được phân loại 1.
- Kết quả thu được và cách xử lý số liệu ( xem phụ lục bảng 1) Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT Yếu tố Mức độ
quan trọng
Phân loại
Số điểm quan trọng
1 Hoạt động Marketing 0,112 3 0,336
2 Chất lượng sản phẩm 0,112 3 0,336
3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 0,108 3 0,324
4 Khả năng tài chính 0,093 2 0,186
5 Trình độ và kinh nghiệm của nguồn nhân lực
0,115 4 0,46
6 Máy móc thiết bị hiện đại 0,082 3 0,246
7 Khả năng sản xuất 0,075 4 0,3
8 Úy tín và danh tiếng thương hiệu 0,111 2 0,222
9 Cung ứng nguyên vật liệu 0,079 2 0,158 10 Tinh thần làm việc của người lao
động
0,111 3 0,333
Tổng cộng 1,000 2,901
(Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội tháng 5/2015) Nhận xét: Số điểm quan trọng đạt được là 2.901 điều này cho thấy công ty Ngô Gia Tự chỉ đạt ở trên mức trung bình về chiến lược nội bộ tổng quát. Do vậy, bên cạnh phát triển các điểm mạnh, công ty cần có những hướng khắc phục những mặt còn yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại của mình như: khả năng tài chính, marketing, trình độ nguồn nhân lực….
2.4.2.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Từ các phân tích về nhân tố bên ngoài, có thể thấy những cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài đối với hoạt động kinh doanh của Ngô Gia Tự. Từ đó, tác giả đã kết hợp với ý kiến đánh giá của các chuyên gia trong ngành, tiến hành xử lý thông tin thu thập (xem bảng 2 phụ lục). Kết quả thu được dùng để xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố, được thể hiện trong ma trận dưới đây (xem bảng 2.10). Tác giả đề xuất xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài như sau.
Việc phân loại mức phản ứng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược của công ty Ngô Gia Tự phản ứng với chúng. Từ sự phân tích và kết quả đánh giá các yếu tố trong nội dung trên, theo nhận định chủ quan của tác giả, tiến hành phân loại mức phản ứng là: mức 1 là phản ứng thấp nhất, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và 4 là mức phản ứng thành công nhất.
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
STT Yếu tố Mức độ
quan trọng
Phân loại
Số điểm quan trọng
1 Tăng trưởng kinh tế quốc gia 0,152 2 0,304
2 Sự ảnh hưởng của ngành cơ khí 0,152 3 0,456 3 Sự cạnh tranh của các công ty cùng
ngành
0,153 2 0,306
4 Nền kinh tế Việt Nam gia nhập WTO, AFTA
0,109 3 0,327
5 Chính sách tín dụng, lãi suất vay cao
0,111 4 0,444
6 Sự biến động của tỉ giá USD/VND 0,111 3 0,333
7 Nguyên vật liệu nhập khẩu 0,104 2 0,208
8 Môi trường chính trị trong nước ổn định
0,108 3 0,324
Tổng cộng 1,000 2,702
(Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội tháng 5/2015) Nhận xét: tổng số điểm quan trọng đạt được là 2.702 cho thấy khả năng phản ứng của Ngô Gia Tự chỉ ở mức trung bình trong việc thực hiện các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội, cũng như tránh các đe dọa từ môi trường bên ngoài. Trong đó, công ty đã thành công trong việc có các chính sách ứng phó phù hợp theo sát diễn biến tăng trưởng của ngành cơ khí, các chính sách tài chính linh động theo từng giai đoạn hạn chế được ảnh hưởng của biến động tỉ giá và giảm bớt ảnh hưởng của lãi suất ngân hàng cao trong thời gian qua. Tuy nhiên, với một số các yếu tố khác thì chưa có những phản ứng tốt để mang lại hiệu quả cao.
2.4.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngô Gia Tự với các đối thủ cùng ngành, tác giả tiến hành chọn ra ba doanh nghiệp đang cạnh tranh trực tiếp để phân tích là: Công ty cổ phần Ô tô 1-5, Công ty cổ phần Cơ khí ô tô 3-2, Công ty cổ phần Cơ khí ô tô Hòa Bình. Dù tình hình tài chính của Ngô Gia Tự ổn định trong các năm gần đây, nhưng so với Ô tô 1-5 và Cơ khí ô tô 3-2, thì khả năng tài chính của Ngô Gia Tự vẫn có mặt yếu hơn. Phân tích các yếu tố trong ma trận hình ảnh cạnh tranh của đối thủ chính là Ô tô 1-5, Cơ khí ô tô 3-2, Cơ khí ô tô Hòa Bình, nhằm đề ra những giải pháp chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Ngô Gia Tự.
Trong nội dung ma trận hình ảnh cạnh tranh, cách xử lý số liệu và phần kết quả về hệ số mức độ quan trọng được lấy từ phụ lục bảng 1.
Tiến hành tham khảo ý kiến, phỏng vấn các chuyên gia trong ngành qua hình thức gửi email, fax, gọi điện thoại. Nội dung các yếu tố trong bảng câu hỏi được rút ra từ nội dung phân tích bên trên và ý kiến của các chuyên gia. Thang điểm được áp dụng là thang đo Likert 5 bậc (thứ tự mỗi bậc từ 1 5 thể hiện mức độ ảnh hưởng quan trọng từ thấp nhất đến cao nhất đến lợi thế cạnh tranh của các công ty trong ngành). Việc phân loại cho điểm các yếu tố của từng công ty dựa vào sự đánh giá, phân tích và tham khảo các công ty đối thủ, nên phần lớn mang tính chủ quan của tác giả. Kết quả từ các phân tích trên, tác giả đề xuất lập hình ảnh ma trận cạnh tranh như bảng 2.11 bên dưới
Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
STT Yếu tố
Mức độ quan trọng
Cơ khí Ngô
Gia Tự Ô to 1-5 Cơ khí ô tô 3-2
Cơ khí ô tô Hòa Bình
Điểm
Điểm quan trọng
Điểm
Điểm quan trọng
Điểm
Điểm quan trọng
Điểm
Điểm quan trọng
1
Hệ thống đại lý phân phối
0,122 2 0,244 3 0,366 4 0,488 1 0,122
2 Khả năng tài chính
0,122 3 0,366 3 0,366 4 0,488 2 0,224
3
Văn hóa doanh nghiệp
0,089 3 0,267 3 0,267 3 0,267 3 0,267
4
Dịch vụ bảo hành sau bán hàng
0,121 3 0,363 3 0,363 4 0,484 2 0,242
5
Chất lượng sản phẩm
0,122 3 0,366 3 0,366 3 0,366 2 0,244
6
Cạnh tranh về giá
0,100 3 0,3 3 0,3 3 0,3 2 0,2
7
Uy tín và danh tiếng thương hiệu
0,100 3 0,3 3 0,3 4 0,4 2 0,2
8
Nghiên cứu, ứng dụng và phát triển khoa học
0,097 3 0,291 3 0,291 3 0,291 3 0,291
9
Trình độ và kinh nghiệm của nguồn nhân lực
0,125 3 0,375 3 0,375 4 0,5 1 0,125
Tổng 2,872 2,994 3,584 1,935
Xếp vị trí trên
thị trường 3 2 1 4
(Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội tháng 5/2015) Nhận xét: Qua kết quả tính toán được thể hiện trong Bảng 2.11 có thể nhận thấy Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự, Công ty Cơ khí ô tô 3-2, Công ty Ô tô 1-5 đều có năng
lực cạnh tranh trên mức trung bình (tổng điểm cao hơn 2,5). Công ty Cơ khí ô tô Hòa Bình có tổng điểm là 1,935 được đánh giá có năng lực cạnh tranh thấp dưới mức trung bình. Công ty Cơ khí ô tô 3-2 được đánh giá là đối thủ mạnh nhất, thứ hai là Ô tô 1-5, Cơ khí Ngô Gia Tự xếp vị trí thứ ba với tổng điểm 2,872 và cuối cùng là Cơ khí ô tô Hòa Bình.