CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN
1.2. Các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN
1.2. Các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN
Ohno (1988) đã cho ra đời tác phẩm “Toyota Production System: Beyond - Large scale production” khi nói về những thành tựu mà Toyota đã đạt được sau hơn 30 năm theo đuổi triết lý sản xuất mới theo cách của Toyota. Đây được coi là tiền đề quan trọng nhất cho sự ra đời của sản xuất LEAN sau đó. Wilson (2010) cũng đã khẳng định rằng Toyota chính là minh chứng rõ nét nhất của phương pháp sản xuất LEAN thành công. LEAN cũng được biết như là một trong những hình mẫu tiêu chuẩn của sản xuất trong thế kỷ XXI (Rinehart & cộng sự 1997). Thế mạnh của LEAN là khả năng giảm thiểu các chi phí trong sản xuất thông qua việc loại bỏ liên tục lãng phí. Một khi thực hiện tốt LEAN thì giá trị của doanh nghiệp sẽ được nâng lên liên tục và bền vững để trở thành doanh nghiệp đẳng cấp thế giới (Papadopoulou & ệzbayrak, 2005). Sau đú, thuật ngữ LEAN bắt đầu được biết đến rộng rãi sau nghiên cứu của Womack và Daniel Jones
-3-
(1990) sau khi cuốn sách “The Machine that Changed the World” được xuất bản. LEAN trở thành một lĩnh vực được nhiều học giả nghiên và được coi như một “vũ khí bí mật” giúp loại bỏ lãng phí và nâng cao chất lượng, do đó giúp giảm chi phí sản xuất (Rose & cộng sự, 2014).
LEAN được xem như là một phương pháp sản xuất toàn diện cho việc tổ chức, điều hành, kiểm soát và cải tiến liên tục hệ thống sản xuất công nghiệp. LEAN cũng giúp giảm các lãng phí trong sản xuất thông qua các nỗ lực của con người và thiết bị nhằm nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong khi vẫn sản xuất ra các sản phẩm đảm bảo chất lượng một cách hiệu quả (Detty & cộng sự, 2000).
LEAN là một cách tiếp cận đa chiều bao gồm các trụ cột quản lý hiệu quả như sản xuất đúng thời điểm (JIT), hệ thống đảm bảo chất lượng, xây dựng tinh thần đồng đội, sản xuất theo tế bào (Cell manufacturing) và quản lý hệ thống nhà cung cấp (Shah & Ward, 2003). Ngoài ra, LEAN là một tập hợp các nguyên tắc và công cụ thực hành có thể cải thiện hiệu quả sản xuất thông qua việc sử dụng các nguyên tắc và công cụ của nó, mục tiêu cuối cùng của LEAN là nhằm rút ngắn thời gian sản xuất, giảm chi phí sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí trong khi vẫn giúp nâng cao được kỹ năng của nhân viên và sự hài lòng của khách hàng (Cook & Graser, 2001;
Creese, 2000).
Liker (2004) trong mô hình 4P của LEAN đã gợi ý về những vấn đề mà doanh nghiệp cần chú ý khi áp dụng LEAN thành công. Theo đó, Liker (2004) gợi ý rằng khi doanh nghiệp tiến hành chuyển đổi sang LEAN cần chú ý đến bốn thành phần chính của quá trình - “4P” gồm: (1) Theo đuổi triết lý cải tiến liên tục trong dài hạn của LEAN (Philosophy), (2) Loại bỏ các dạng tồn tại của lãng phí bằng các công cụ quản lý và kiểm soát quá trình (Process), (3) Phát triển năng lực con người để vận hành LEAN bằng việc tạo dựng sự đồng thuận và tinh thần đồng đội (People & Partner), (4) Xây dựng năng lực tư duy cải tiến liên tục và tinh thần tự học hỏi để triển khai LEAN (Problem Solving).
Hình 1.1: Mô hình 4P của Liker (2004)
(Nguồn: Liker, J. K. (2004). The toyota way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer: Mc Graw Hill.)
. Phát triển nhân sự từ cơ sở
. Tôn trọng, phát triển và thách thức nhân viên . Tôn trọng, phát triển và thách thức đối tác Giải quyết
vấn đề (Cải tiến, học tập)
Con người và đối tác (Tôn trọng, thách thức)
Quá trình (Loại bỏ lãng phí)
Triết lý (Tư duy dài hạn)
. Cải tiến liên tục thông qua Kaizen . Hiện trường hiện vật
. Ra quyết định dựa trên sự đồng thuận
. Thiết lập dòng chảy . Sử dụng sản xuất Kéo . Bình chuẩn hóa . Dừng dây chuyền
. Tiêu chuẩn hóa . Hiển thị hóa . Kiểm chứng
. Quản lý các quyết định nền tảng dựa vào triết lý dài hạn
-4-
Cho đến nay đã có nhiều nghiên cứu được tiến hành để xác định các nhân tố thành công của LEAN khi áp dụng vào các doanh nghiệp. Nhìn chung, các kết quả nghiên cứu về nhân tố thành công của LEAN có sự tương đồng trong mô hình 4P của Liker (2004). Mỗi nghiên cứu thường nhấn mạnh vào một số nhóm nhất định theo bốn xu hướng gồm: (1) Vai trò và sự tham gia của con người vào quá trình áp dụng LEAN. (2) Quản lý và kiểm soát được các quá trình khi áp dụng LEAN. (3) Quản lý những thay đổi trong doanh nghiệp khi chuyển đổi từ mô hình quản lý truyền thống sang sản xuất LEAN. (4) Liên kết chuỗi giá trị sản xuất từ bên ngoài doanh nghiệp để tạo dựng mối liên kết chặt chẽ với chuỗi cung ứng, đảm bảo quá trình sản xuất được liên tục, không lãng phí.
1.2.1. Sự tham gia của con người vào quá trình áp dụng LEAN
LEAN là một phương thức sản xuất hiệu quả chứ không chỉ đơn thuần là một công cụ hay kỹ thuật đơn lẻ trong việc cải thiện hoạt động sản xuất (Moore, 2001). Để áp dụng thành công LEAN thì con người cần đươc xem là trung tâm của hệ thống (Dennis, 2007).
Womack & Jones (1990) khẳng định rằng sự cam kết tham gia và hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao nhất là yếu tố quan trọng đầu tiên đảm bảo cho sự thành công cho doanh nghiệp khi triển khai áp dụng LEAN. Lãnh đạo phải là người định hướng tiên phong trong quá trình chuyển đổi sang LEAN đồng thời là người thúc đẩy động lực thay đổi cho tất cả các thành viên khác thông qua vai trò định hướng, dẫn dắt của mình (Achanga & cộng sự, 2006). Sự hỗ trợ này của lãnh đạo cấp cao có ý nghĩa rất quan trọng vì sự sẵn sàng tham gia vào quá trình triển khai này của lãnh đạo sẽ tạo hiệu ứng mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên cùng tham gia. Hành vi của lãnh đạo có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến các nỗ lực và kết quả triển khai LEAN cả trong ngắn hạn và dài hạn của toàn bộ doanh nghiệp.
Ngoài ra, để doanh nghiệp có thể triển khai áp dụng thành công LEAN, bên cạnh việc cam kết tham gia và định hướng thì lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần có các cam kết cần thiết để cung cấp các nguồn lực tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi. Bởi vì bất kỳ doanh nghiệp nào khi chuyển đổi sang sản xuất LEAN cũng cần sử dụng đến các khoản kinh phí nhất định dành cho các hoạt động mua sắm công cụ hỗ trợ, đầu tư cho cải tiến và các chương trình đào tạo, tư vấn (Achanga & cộng sự, 2006;Bakồs & cộng sự, 2011).
Hình 1.2: Nhân tố thành công của LEAN trong các doanh nghiệp tại Anh
(Nguồn: Achanga & cộng sự (2006), Critical success factors for lean implementation within SMEs, Journal of Manufacturing Technology Management, 17(4), pg. 460-471)
1. Tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo
2. Sự tham gia của con người 3. Thay đổi văn hóa
4. Cung cấp các nguồn lực
Quan trọng nhất Hỗ trợ
Áp dụng LEAN thành công
-5-
Tiếp theo, Kumar & cộng sự (2009) cho rằng ngoài sự cam kết hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao thì sự cam kết và ý thức tham gia của người công nhân sẽ quyết định đến việc doanh nghiệp có thể triển khai thành công LEAN hay không. Xét về bản chất, LEAN ban đầu hướng đến hoạt động của người lao động trực tiếp tại dây chuyền. Do đó, bất kỳ thay đổi nào diễn ra tại khu vực làm việc của dây chuyền đều sẽ tác động mạnh mẽ và trực tiếp đến hoạt động tác nghiệp hàng ngày của người công nhân. Do đó, chỉ khi người công nhân có cam kết thay đổi và chủ động tham gia vào quá trình đó thì LEAN mới có cơ hội thành công. Vai trò quyết định của người công nhân cũng được khẳng định trong nghiên cứu của (Ohno, 1988; Womack & cộng sự, 1990;
Liker, 2006; Rose & cộng sự, 2014). Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách, hệ thống để thúc đầy sự tham gia của người công nhân vào quá trình áp dụng LEAN.
Phần lớn các kết quả nghiên cứu áp dụng LEAN thành công đều khẳng định vai trò quyết định của con người trong doanh nghiệp, trong đó vai trò tiên phong định hướng của lãnh đạo cấp cao và sự chủ động tham gia vào của người công nhân lao động trực tiếp là hai đối tượng được khẳng định rõ nét nhất. Đến nay các nghiên cứu về các nhân tố thành công khi triển khai LEAN trong doanh nghiệp đã được triển khai trên thế giới thông qua nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau (nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu tình huống, điều tra khảo sát). Nhiều nghiên cứu trong số đó chỉ ra vai trò của con người trong việc đảm bảo thành công cho các dự án của LEAN là yếu tố quan trọng nhất. Bảng 1.1 tổng hợp lại kết quả nghiên cứu có liên quan đến sự tham gia của con người tác động đến áp dụng LEAN thành công.
Bảng 1.1: Tổng hợp kết quả nghiên cứu về vai trò của con người khi áp dụng LEAN
# Nhân tố Tác giả
1 Cam kết tham gia của lãnh đạo cấp cao vào các dự án LEAN
Ab Wahid & Corner (2011); Achanga (2006); Alaskari & cộng sự (2014); Alhuraish & cộng sự (2014); Bakồs & cộng sự (2011); Fiona & Santiago (2006); Kumar & cộng sự (2009);
Kundu & Manohar (2012); Leong & Teh (2012); Rose (2014);
Sabry (2014); Taner (2013); Yang & Yuyu (2010) 2 Cam kết cung cấp các
nguồn lực cần thiết cho các dự án LEAN
Achanga (2006); Alhuraish & cộng sự (2014); Bakồs & cộng sự (2011); Coronado & Antony (2002); Kundu & Manohar (2012)
3 Sự tham gia của người lao động vào quá trình áp dụng LEAN
Ab Wahid & Corner (2011); Bakồs & cộng sự (2011); Kumar (2009); Kundu & Manohar (2012); Womack & cộng sự (1990);
Hibadullah & cộng sự, (2014)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
-6- 1.2.2. Kiểm soát quá trình áp dụng LEAN
Khi doanh nghiệp áp dụng LEAN nghĩa là họ sẽ đưa các công cụ, kỹ thuật với triết lý của LEAN ứng dụng vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp (Wilson, 2010). Việc chuyển đổi sản xuất từ một hệ thống truyền thống sang LEAN cần phải được xem như một hành trình lâu dài, không phải là một hoạt động trong ngắn hạn hay một kỹ thuật cụ thể nào và đồng thời doanh nghiệp cần phải kiểm soát được quá trình đó (Bhasin & Burcher, 2006; Drew & cộng sự, 2004).
Thứ nhất, Hibadullah & cộng sự (2014) cho rằng việc triển khai áp dụng LEAN kết hợp với kiểm soát quá trình thông qua sử dụng các kỹ thuật thống kê giúp doanh nghiệp có được những dữ liệu để đưa ra các quyết định khi áp dụng LEAN.
Thứ hai, Dennis (2015) và Liker (2006) bổ sung thêm vai trò của việc thiết lập hệ thống các tiêu chuẩn để người quản lý và công nhân có thể nhận biết được thế nào là đúng, thế nào là sai. Theo đó, doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống đánh giá kết quả khi tiến hành chuyển đổi sang LEAN vì việc đo lường là quan trọng trong việc thúc đẩy thay đổi và cải tiến liên tục.
Thứ ba, việc thiết lập một bộ các tiêu chí đo lường kết quả là rất quan trọng để mọi người có thể nhìn thấy được những ảnh hưởng tích cực từ quá trình thực hiện LEAN. Điều này sẽ giúp cho người lao động có động lực và tích cực tham gia hơn trong việc tiếp tục cải thiện chúng. Nếu các tiêu chí được xác định rõ ràng và theo dõi thường xuyên (Leadtime sản xuất, thời gian đáp ứng đơn hàng, chất lương sản phẩm, môi trường và an toàn) sẽ giúp cho cả người quản lý và nhân viên có được các đánh giá chính xác về quá trình và có thể đưa ra các điều chỉnh kịp thời dựa trờn cỏc chỉ số này (Bakồs & cộng sự, 2011). Kundu & Manohar (2012) cũng cho rằng quỏ trình áp dụng LEAN có thể sẽ chưa mang lại kết quả ngay trong giai đoạn đầu mà cần phải xây dựng một khung đo lường kết quả để hiển thị được xu hướng của quá trình giúp doanh nghiệp nắm bắt được tình hình và đưa ra những hỗ trợ kịp thời.
Thứ tư, Sisson (2014) cho rằng doanh nghiệp áp dụng LEAN cần phải xây dựng một chiến lược đào tạo LEAN cho tất cả nhân viên đồng thời phát triển hệ thống đào tạo với những thầy giáo (leaders/senseis) nội bộ để truyền đạt lại những kỹ năng và kinh nghiệm về LEAN cho những người mới. Việc đào tạo không chỉ diễn ra ở giai đoạn đầu của quá trình triển khai áp dụng mà nó diễn ra một cách liên tục trong dài hạn. Nhiều nghiên cứu khác cũng nhận định đào tạo là cách hiệu quả nhất để mọi người thấu hiểu tư tưởng và kỹ thuật của LEAN.
Cuối cùng, Ab Wahid & Corner (2011) cho rằng để thực hiện LEAN thành công thì doanh nghiệp cần phải triển khai cải tiến liên tục. Song song với việc đào tạo, việc thực hành LEAN cần được đưa vào hoạt động sản xuất hàng ngày của người công nhân để họ tìm ra các vấn đề và loại bỏ chúng. Các công việc này được duy trì hàng ngày sẽ giúp người công nhân tạo lập được thói quen và nâng cao khả năng nhận biết vấn đề của quá trình. Bảng 1.2 tổng hợp lại các kết quả nghiên cứu có liên quan đến quản lý quá trình khi triển khai áp dụng LEAN.
-7-
Bảng 1.2: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý quá trình khi áp dụng LEAN
# Nhân tố Tác giả
1 Kiểm soát quá trình thống kê (SPC) Hibadullah & cộng sự (2014)
2 Xây dựng các tiêu chuẩn Dennis (2015); Liker, J.K (2006); Womack &
Jones (2003); Yang & Yuyu (2010)
3 Xõy dựng khung đo lường kết quả Bakồs & cộng sự (2011); Kundu & Manohar (2012) 4 Đào tạo, giáo dục Coronado & Antony (20020; Kumar (2009);
Kundu & Manohar (2012); Leong & Teh (2012);
Rose (2014); Sabry (2014); Sisson (2014)
5 Tích hợp vào công việc hàng ngày Ab Wahid & Corner (2011); Womack & Jones (2003)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.2.3. Quản lý những thay đổi khi áp dụng LEAN
Yang & Yuyu (2010) cho rằng quá trình áp dụng LEAN đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong tư duy kinh doanh sản xuất. Quá trình thay đổi này có thể sẽ gặp phải những sự chống đối từ hai khía cạnh. Thứ nhất, sự chống đối đến từ các cá nhân người lao động bởi thói quen làm việc và tư duy theo lối mòn được hình thành trước đó. Thứ hai, khi một cách thức tiếp cận mới được đưa vào doanh nghiệp giống như LEAN (làm việc nhóm, cải tiến liên tục, việc tiêu chuẩn hóa) thường khó khăn bởi cách làm này thường ngược lại so với cách mà doanh nghiệp đang tiến hành. Do vậy, để loại bỏ được những lực cản này, doanh nghiệp cần phải quản lý thay đổi hiệu quả.
Đầu tiên, người quản lý cấp cao phải có một nhận thức ở mức cao trong việc thay đổi tư duy và phương pháp quản lý để đảm bảo việc cải cách là dài hạn. Thay đổi hành vi và ý thức mọi người thông qua xây dựng văn hóa LEAN là nhân tố tiếp theo được coi là có tác động quan trọng đến việc áp dụng thành công LEAN. Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa bao gồm các giá trị, niềm tin và hành vi của con người trong một tổ chức. Để áp dụng thành công LEAN thì doanh nghiệp cần xây dựng một văn hóa hợp tác và tôn trọng lẫn nhau giữa những con người trong một nhóm, một bộ phận và toàn doanh nghiệp. Yếu tố văn hóa chính là điều kiện quan trọng đảm bảo cho quá trình chuyển đổi tri thức của LEAN đến với cá nhân và các thành viên (Achanga, 2006; Wilson, 2010). Thông thường, khi một chương trình mới được triển khai thì sự thay đổi sẽ xảy ra và khi sự thay đổi xảy ra tất yếu sẽ có những hành vi phản ứng nhằm ngăn cản sự thay đổi đó. Sự ngăn cản này chính là hệ quả của yếu tố văn hóa. Để loại bỏ những hành vi ngăn cản sự thay đổi này, doanh nghiệp cần thay đổi và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hướng tới cải tiến liên tục và tôn trọng con người theo kiểu LEAN. Doanh nghiệp cần tạo dựng một nền văn hóa để thúc đẩy sự chia sẻ và tôn trọng giữa các cá nhân và các nhóm để xây dựng một văn hóa hợp tác và cải tiến liên tục. Một doanh nghiệp có hiệu suất cao nghĩa là ở đó phải có một văn hóa cải tiến bền vững và chủ động (Alhuraish & cộng sự, 2014; Shook, 2015).
-8-
Tiếp theo, Fiona & Santiago (2006) bổ sung thêm rằng, để áp dụng LEAN thành công, doanh nghiệp cần thay đổi để xây dựng một hệ thống thông tin giao tiếp hiệu quả. Khi có bất kỳ sự thay đổi nào diễn ra thì những thông tin chia sẻ hiệu quả và đầy đủ là cầu nối quan trọng nhất giúp mọi người hiểu được tại sao doanh nghiệp cần thay đổi. Thông tin là kênh quan trọng giúp lôi kéo tất cả các thành viên cùng tham gia. Theo đó, doanh nghiệp không thể bỏ qua “sự giao tiếp” khi tiến hành một chiến lược thay đổi hay một triết lý sản xuất mới. Họ cần phải tạo dựng được sự đồng thuận thông qua việc chia sẻ đầy đủ tất cả các thông tin đến các bộ phận liên quan.
Thứ ba, Ab Wahid & Corner (2011) cho rằng để tạo động lực cho người lao động thay đổi và tự giác thực hiện LEAN thì doanh nghiệp cần xây dựng một cơ chế khuyến khích động viên khen thưởng. Khi người lao đông được tổ chức công nhận, được mọi người biết đến vừa nhận được những phần thưởng bằng vật chất sẽ giúp cho chính người lao động đó có thêm động lực tiếp tục cải tiến đồng thời tạo hiệu ứng tốt cho các thành viên khác cùng thực hiện. Tuy nhiên, tác giả cũng nhấn mạnh doanh nghiệp không khuyến khích kỷ luật hay phạt người lao động.
Bảng 1.3: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý thay đổi khi áp dụng LEAN
# Nhân tố Tác giả
1 Thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Achanga (2006); Alaskari & cộng sự (2014); Alhuraish (2014);
Coronado & Antony (2002); Kumar (2009); Kundu & Manohar (2012); Leong & Teh (2012)
2 Thay đổi cách chia sẻ thông tin
Alaskari & cộng sự (2014); Coronado & Antony (2002); Kumar (2009); Kundu & Manohar (2012); Rose & cộng sự (2014); Taner (2013); Yang & Yuyu (2010)
3 Khen thưởng Ab Wahid & Corner (2011)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.2.4. Sự tham gia từ bên ngoài doanh nghiệp
Thiết lập chuỗi giá trị là một trong năm nguyên tắc của sản xuất LEAN (Womack & Jones, 2003). LEAN không chỉ gồm các hoạt động “bên trong nhà máy” mà còn bao gồm toàn bộ chuỗi giá trị từ đầu vào đến đầu ra của quá trình sản xuất. Trong sản xuất đúng thời điểm (JIT) của sản xuất LEAN, nguyên tắc “kéo” là một trong những nguyên tắc đầu tiên của LEAN. Nguyên tắc kéo nghĩa là chỉ khi có yêu cầu từ khách hàng thì hoạt động sản xuất mới được bắt đầu, kéo theo đó các yêu cầu cấp hàng từ các nhà cung cấp được thực hiện đồng thời.
Hibadullah & cộng sự (2014) cho rằng việc phát triển tốt hệ thống nhà cung cấp cùng hỗ trợ thực hiện LEAN giúp cả hai đều đạt được lợi thế cạnh tranh và tạo thành dòng chảy liên tục.
Đây là điều kiện quan trọng giúp đạt được JIT. Coronado & Antony (2002) cũng cho rằng việc mở rộng hợp tác đến hệ thống nhà cung cấp giúp đôi bên cùng có lợi (win-win) và đạt được giá trị trong việc giảm những biến động trong chuỗi cung cấp.