CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN
1.4. Một số nghiên cứu điển hình ở Việt Nam
Tại Việt Nam, hiện nay các nghiên cứu về LEAN khá nhiều và được nghiên cứu đối với nhiều đối tượng khác nhau. Nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên & Bùi Nguyên Hùng (2010) sử dụng phương pháp định tính thông qua tình huống nghiên cứu việc áp dụng LEAN tại ba doanh nghiệp để chỉ ra những lợi ích doanh nghiệp đạt được từ LEAN. Qua nghiên cứu này, nhóm tác giả đề xuất các bước thực hiện thành công một dự án LEAN đồng thời đề xuất năm yếu tố tác động đến việc áp dụng thành công LEAN trong doanh nghiệp Việt Nam gồm: (1) Sự tham gia của lãnh đạo doanh ngiệp, (2) Triển khai LEAN từng phần, (3) Nhờ chuyên gia – đào tạo và giáo dục, (4) Kế hoạch và định hướng rõ ràng và (5) Sự tham gia của toàn thể doanh nghiệp. Đầu tiên, sự tham gia của lãnh đạo là điều kiện quan trọng để áp dụng thành công LEAN nhưng mức độ tham gia và sự cam kết trong dài hạn là yếu tố quyết định. Chiến lược áp dụng LEAN từng phần từ những công cụ đơn giản tại các khu vực dễ áp dụng trước là cách để doanh nghiệp làm quen với văn hóa của LEAN nhưng cùng với đó doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng một chiến lược dài hạn và kế hoạch đối mặt với những khó khăn khi sự thay đổi xảy ra.
Việc quản lý thay đổi trong các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam hiện nay chưa thực sự tốt. Lãnh đạo cần xây dựng một chiến lược dài hạn để giải quyết những điểm thay đổi và rủi ro gặp phải.
Hiện nay LEAN chưa thực sự được biết đến rộng rãi trong các doanh nghiệp Việt Nam, do đó việc nhờ sự hỗ trợ từ bên ngoài là cần thiết. Đến năm 2015, tác giả Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015) trong nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình chuyển đổi LEAN thành công trên cơ sở tổng hợp lý thuyết và phỏng vấn chuyên gia đã chỉ ra 10 nhân tố trong đó nhấn
-13-
mạnh đến (1) Vai trò cam kết của lãnh đạo và toàn thể doanh nghiệp, (2) Thay đổi văn hóa và cách thức chia sẻ thông tin, (3) Áp dụng 5S, VM trước, (4) Thiết lập hệ thống đánh giá và (5) Nhờ hỗ trợ từ bên ngoài (chuyên gia và tư vấn). Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả cũng khẳng định rằng để các doanh nghiệp Việt Nam chuyển đổi mô hình sản xuất sang LEAN cần đảm bảo 10 yếu tố và áp dụng LEAN từ thấp đến cao với 24 bước theo 3 giai đoạn (Giai đoạn 1: Chuẩn bị; Giai đoạn 2: Triển khai; Giai đoạn 3: Duy trì và nâng cao). Tiếp theo nghiên cứu này, tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2017) cũng chỉ ra 7 rào cản lớn đối với doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi sang sản xuất LEAN. Nói cách khác, các rào cản này nếu được giải quyết thì đó chính là các yếu tố để áp dụng LEAN thành công. Các rào cản được tác giả chỉ ra đến từ ban lãnh đạo, người lao động, khu vực sản xuất, các nguồn lực cần thiết, quy trình sản xuất, sự tham gia của khách hàng và nhà cung cấp.
Nguyễn Đăng Minh & cộng sự (2014) trong nghiên cứu về áp dụng LEAN trong các DNNVV tại Việt Nam khẳng định lợi ích mà LEAN mang lại cho doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các DNNVV. Nghiên cứu này tóm tắt lại các lý thuyết về phương pháp và các công cụ của LEAN, chỉ ra những lợi ích của việc áp dụng phương pháp LEAN vào doanh nghiệp từ đó đề xuất một số định hướng nghiên cứu và áp dụng tại Việt Nam. Mặc dù vậy, nghiên cứu lý thuyết này mới chỉ tổng hợp lại một số kết quả nghiên cứu định tính trước đó về triển khai áp dụng LEAN. Nghiên cứu cũng chưa đề cập đến các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp LEAN, đặc biệt là trong điều kiện Việt Nam.
Phạm Minh Tuấn (2015) trong một nghiên cứu định lượng tại 92 DNNVV tại Việt Nam đã chỉ ra bốn nhóm nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai LEAN trong các DNNVV trong đó tập trung vào yếu tố quản lý và văn hóa doanh nghiệp gồm (1) Nhóm yếu tố lãnh đạo, (2) Nhóm yếu tố nhân viên, (3) Nhóm yếu tố chính sách quản lý và (4) Nhóm yếu tố Văn hóa và cơ sở hạ tầng với 17 nhân tố tác động. Trong nghiên cứu này, tác giả cũng chỉ ra rằng nhóm nhân tố “lãnh đạo” có tác động mạnh nhất đến khả năng triển khai thành công LEAN trong các DNNVV. Trong khi đó, nhóm nhân tố “nhân viên” lại có tác động âm đến khả năng đạt được sự thành công của LEAN. Theo lập luận của tác giả, đặc điểm của người lao động trong các DNNVV tại Việt Nam là không muốn thay đổi, không hợp tác, khả năng làm việc nhóm yếu. Nguyên nhân của kết quả tác động âm của nhóm nhân tố “nhân viên” trong nghiên cứu của Phạm Minh Tuấn (2015) có thể được giải thích dưới góc độ văn hóa. Người công nhân trong các DNNVV Việt Nam thường có trình độ không cao, họ không có nhiều cơ hội để tiếp xúc và giao tiếp với lãnh đạo, giữa hai nhóm này luôn có một khoảng cách giao tiếp lớn. Người quản lý cấp trung (quản đốc, đội trưởng) là cầu nối giúp thu hẹp khoảng cách giao tiếp này. Theo kết quả của nghiên cứu này, người lao động Việt Nam chưa thực sự có ý thức tự giác tốt. Đây là đối tượng mục tiêu cho các hoạt động của LEAN, do đó để đảm bảo rằng người lao động thực hiện đầy đủ và có trách nhiệm thì ngoài
-14-
các chính sách động viên khen thưởng cần thiết lập một bộ phận chuyên trách giúp lập kế hoạch, định hướng triển khai và theo dõi kết quả. Do đó, một nghiên cứu đánh giá vai trò của quản lý cấp trung và nhóm chuyên trách là cần thiết.
Tiếp theo, tác giả Nguyễn Đăng Minh & Nguyễn Thị Vân Hà (2016) đề xuất mô hình triển khai LEAN “Made in Vietnam” thông qua nghiên cứu tình huống và phỏng vấn chuyên sâu.
Nhóm tác giả đề xuất khi doanh nghiệp áp dụng LEAN cần thực hiện qua 3 giai đoạn gồm: (1) phát triển quy trình triển khai thông qua các tiêu chuẩn, (2) tiến hành áp dụng thí điểm tại một đơn vị trước khi (3) triển khai toàn bộ. Đồng thời, nhóm tác giả cũng chỉ ra 4 điều kiện quan trọng gồm: (1) sự cam kết của lãnh đạo, (2) sự tham gia của nhân viên, (3) chính sách nhân sự, và (4) chính sách đào tạo.
Trong mô hình LEAN “Made in Vietnam” như thể hiện trong hình 1.3 chỉ ra được hai nhân tố thành công quan trọng của LEAN. Thông sự cam kết của lãnh đạo và các chính sách nhân sự, chính sách đào tạo nội bộ sẽ thúc đẩy sự tham gia của nhân viên vào quá trình áp dụng LEAN.
Hình 1.3: Mô hình LEAN Management “Made in Vietnam”
(Nguồn: Nguyen Dang Minh, & Nguyen Thi Van Ha. (2016). “Made in Vietnam” Lean Management Model for Sustainable Development of Vietnamese Enterprises. Procedia CIRP,
40, 603-608)
Trung tâm của mô hình là 3 giai đoạn triển khai lấy hệ thống quản lý làm trọng tâm giúp doanh nghiệp có được định hướng khi triển khai vào đơn vị mình. Tuy nhiên, mô hình này chưa đưa ra các tiêu chí, nhân tố cụ thể cho từng nhóm, đồng thời chưa phản ánh được đặc thù môi trường sản xuất kinh doanh tại Việt Nam. Thứ nhất, năng lực lãnh đạo quản lý của doanh nghiệp Việt Nam chưa cao, người lãnh đạo thường tập trung vào các mục tiêu của sản xuất kinh doanh thông qua các chỉ tiêu kinh tế mà chưa thực sự chú trọng hệ thống quản lý, chiến lược dài hạn.
Trong khi đó, áp dụng LEAN đòi hỏi theo đuổi trong dài hạn và vượt qua được giai đoạn đầu khó khăn khi kết quả sản xuất suy giảm. Thứ hai, mặc dù LEAN được biết đến tại Việt Nam từ những năm 1990 nhưng không nhiều doanh nghiệp thực sự hiểu được cách làm và triết lý của LEAN. Do đó, một sự hỗ trợ từ các chuyên gia bên ngoài là cách làm hiệu quả để doanh nghiệp
Sự tham gia của nhân viên
Sự cam kết của lãnh đạo
Đào tạo nội
bộ Chính
sách nhân sự
Xây dựng hệ thống quản
lý LEAN (Tiêu chuẩn,
5S, Kaizen)
Áp dụng
cho toàn công ty OK NG
Áp dụng thí điểm
-15-
vừa có định hướng triển khai đúng và giúp nhân viên học hỏi được những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết thông qua thực hành. Thứ ba, quá trình chuyển đổi sang LEAN tại các doanh nghiệp Việt Nam là tương đối khó khăn bởi sự ngăn cản của yếu tố văn hóa. Để vượt qua được rào cản này, một nhóm người có kỹ năng, kinh nghiệm và có uy tín có nhiệm vụ thúc đẩy LEAN là cần thiết.
Ngoài mô hình áp dụng LEAN “Made in Vietnam” thì nhóm tác giả Nguyễn Đăng Minh cũng đề cập đến các yếu tố “mềm” có liên quan đến con người trong khi áp dụng LEAN vào hoạt động sản xuất. Theo đó, doanh nghiệp muốn áp dụng thành công LEAN trước tiên người lãnh đạo phải chuẩn bị “tâm thế” sẵn sàng cho quá trình áp dụng. Trong mô hình này, người lãnh đạo cần phải thấu hiểu về tư duy của LEAN, thấu hiểu được tiềm năng của người lao động và tập thể, lãnh đạo phải là người gương mẫu trong mọi hoạt động của quá trình áp dụng và người lãnh đạo phải đảm bảo mọi quyền lợi một cách công bằng.
Tác giả Phan Chí Anh (2015) tập trung giới thiệu các khái niệm, công cụ và kỹ thuật của LEAN và một số kinh nghiệm quốc tế khi áp dụng LEAN thành công. Trong nghiên cứu này, tác giả đã rà soát lại tiến trình phát triển của LEAN và trình bày các công cụ, kỹ thuật cơ bản của LEAN như 5S, Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM), Duy trì năng suất tổng thể (TPM). Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra các bước để triển khai LEAN thành công. Mặc dù vậy, những nhân tố thành công của LEAN chưa được đề cập rõ ràng trong nghiên cứu này. Tóm lại, các nhân tố thành công của LEAN trong các nghiên cứu trong nước mặc dù không nhiều nhưng cũng đã được các tác giả quan tâm chỉ ra. Để làm rõ các yếu tố này, bảng 1.5 sẽ tổng hợp lại các nhân tố thành công của LEAN được đề cập trong các nghiên cứu ở trong nước cho đến năm 2017.
Bảng 1.5: Tổng hợp kết quả nghiên cứu ở trong nước
# Nhân tố Tác giả
1 Vai trò của lãnh đạo Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2010, 2017); Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015); Nguyễn Đăng Minh
& cộng sự (2014, 2015, 2016); Phạm Minh Tuấn (2015) 2 Tham gia và cam kết thay đổi Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015)
3 Tầm nhìn chiến lược dài hạn Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015)
4 Thay đổi văn hóa Bùi Nguyên Hùng & cộng sự (2015); Nguyễn Đăng Minh & cộng sự (2006); Phạm Minh Tuấn (2015) 5 Hiểu các công cụ, kỹ thuật Phan Chí Anh (2015); Bùi Nguyên Hùng (2015) 6 Thiết lập hệ thống đánh giá Bùi Nguyên Hùng (2015)
7 Nhờ chuyên gia và tư vấn Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2010); Bùi Nguyên Hùng (2015)
8 Kêu gọi sự tham gia từ khách hàng và nhà cung cấp
Nguyễn Thị Đức Nguyên & cộng sự (2017) 9 Áp dụng thí điểm trước Nguyễn Đăng Minh (2016)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)