CHƯƠNG 6. ĐỊNH HƯỚNG GIẢI PHÁP ÁP DỤNG LEAN THÀNH CÔNG CHO CÁC
6.3. Lộ trình áp dụng LEAN phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam
Trong khi các doanh nghiệp FDI với số lượng ít tại Việt Nam có thể đã có những nền tảng cơ bản quản trị sản xuất tốt và hỗ trợ cho LEAN được thực hiện thì phần lớn các doanh nghiệp của Việt Nam (với trên 97% là DNNVV) lại chưa có nền tảng tốt về quản trị sản xuất cũng như kiến thức về LEAN. Do đó, để có thể áp dụng LEAN được thành công và duy trì bền vững thì doanh nghiệp cần có một chiến lược áp dụng LEAN theo một lộ trình phù hợp từ nền tảng. Tác giả đề xuất lộ trình áp dụng LEAN phù hợp với tình hình và đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam. Khi doanh nghiệp không có đủ các nguồn lực và năng lực để thực hiện triển khai áp dụng đồng bộ trên quy mô toàn doanh nghiệp thì một chiến lược lựa chọn triển khai áp dụng từng phần, sử dụng các kỹ thuật đơn giản, không tốn chi phí là lựa chọn tối ưu. Việc chuyển đổi hoàn toàn và áp dụng LEAN trên quy mô lớn có thể sẽ khiến cho doanh nghiệp mất kiểm khi cùng lúc có quá nhiều sự thay đổi từ sản xuất truyền thống sang sản xuất LEAN.
-136-
Cơ sở đề xuất lộ trình áp dụng được tác giả phát triển dựa vào các gợi ý của Womack &
Jones (2003), Wilson (2010) và Mostafa (2013).
Đầu tiên, Womack & Jones (2003) đã chỉ ra năm nguyên tắc cơ bản để triển khai thành công LEAN gồm: (1) Xác định giá trị: Giúp hiểu và xác định được rõ ràng đâu là hoạt động có giá trị, đâu là hoạt động không có giá trị đứng dưới góc nhìn của khách hàng. (2) Xác định chuỗi giá trị: Là xác định tất cả các công đoạn/thao tác cần thiết để từ đó đưa ra các quyết định loại bỏ những công đoạn không tạo giá trị. (3) Sản xuất theo dòng chảy: Là thiết lập hệ thống sản xuất liên tục nhằm loại bỏ các vấn đề về chờ đợi, dừng dây chuyền và các điểm “nút cổ chai”. (4) Thiết lập hệ thống Kéo: Là chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu và khi được yêu cầu với số lượng được yêu cầu nhằm loại bỏ tồn kho trong sản xuất. (5) Chất lượng từ gốc: Là hướng tới mục tiêu kiểm soát chất lượng từ đầu vào bởi chính các công nhân trong quy trình sản xuất.
Mỗi công nhân giữ vai trò như một nhân viên đảm bảo chất lượng và không được phép chuyển hàng lỗi đến công đoạn sau.
Tiếp theo, Wilson (2010) đề xuất bốn chiến lược để doanh nghiệp bắt đầu với LEAN gồm:
(1) Đồng bộ hóa chuỗi giá trị bên ngoài: Là cung cấp các sản phẩm cho khách hàng đúng với lượng mà họ yêu cầu và đúng nhịp với tiến độ sản xuất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo sản không xảy ra lãng phí sản xuất thừa và tồn kho. Để thực hiện được yêu cầu này thì doanh nghiệp phải tính toán được nhịp sản xuất và sản xuất theo đúng lượng của nhịp sản xuất. (2) Cân bằng sản xuất bên trong: Là phân chia các công việc cần thiết thành các bước với khối lượng công việc bằng nhau theo đúng nhịp sản xuất sao cho mỗi công đoạn đều hoàn thành trong khoảng thời gian một cách nhịp nhàng. (3) Thiết lập dòng chảy hóa: Sản xuất để hướng tới mục tiêu làm một chuyển một và không có tồn kho giữa các công đoạn. Cứ như vậy toàn bộ quá trình sản xuất được thông suốt và nhịp nhàng. (4) Xây dựng hệ thống kéo: Giúp doanh nghiệp thực hiện được sản xuất không chờ đợi và tối thiểu hóa lượng lưu kho thông qua sản xuất kéo với Kanban.
Mostafa & cộng sự (2013) cũng cho rằng doanh nghiệp nên thực hiện theo bốn giai đoạn gồm: (1) Giai đoạn chẩn bị: Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu, phạm vi áp dụng và tiến hành đào tạo các kiến thức và kỹ thuật của LEAN đến toàn bộ các thành viên liên quan. (2) Giai đoạn lập kế hoạch triển khai: Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần đánh giá hiện trạng và xác định các kỹ thuật cần thiết của LEAN được sử dụng nhằm loại bỏ các lãng phí.
Sau đó lập các kế hoạch và phân công nhiệm vụ đến từng thành viên. (3) Giai đoạn triển khai và đánh giá kết quả: Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần triển khai thí điểm tại một bộ phận trước khi nhân rộng đồng thời đưa ra các giải pháp giải quyết các vấn đề phát sinh.(4) Giai đoạn kết thúc quá trình chuyển đổi: Trong giai đoạn này, doanh nghiệp đánh giá kết quả thực hiện so với mục tiêu đề ra. Tiến hành tiêu chuẩn hóa và đề xuất kế hoạch tiếp theo.
Lộ trình áp dụng LEAN của luận án tập trung phát triển vào giai đoạn bắt đầu áp dụng trên
-137-
cơ sở đánh giá các đặc điểm doanh nghiệp và kết quả nghiên cứu áp dụng LEAN tại Việt Nam.
Lộ trình áp dụng LEAN cho các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam được tác giả đề xuất gồm bốn cấp độ gồm: (1) Ổn định hóa sản xuất, (2) Tiêu chuẩn hóa sản xuất, (3) Trôi chảy hóa sản xuất và (4) Tinh gọn hóa sản xuất. Các cấp độ này được kỳ vọng là đạt được sau khi doanh nghiệp thực hiện LEAN liên tục một thời gian đủ dài khi hình thành được một triết lý, văn hóa LEAN thì doanh nghiệp cần thực hiện từng bước để đảm bảo tính bền vững và “thấm” dần vào tư tưởng của mọi người. Hình 6.1 thể hiện chi tiết mô hình bốn cấp độ áp dụng đề xuất của luận án.
Hình 6.1: Các cấp độ áp dụng LEAN thành công trong doanh nghiệp tại Việt Nam (Nguồn: Đề xuất của tác giả) 6.3.1. Cấp độ I: Ổn định hóa sản xuất (Stabilize)
Ở cấp độ đầu tiên của quá trình chuyển đổi sang áp dụng các công cụ của LEAN vào hệ thống sản xuất doanh nghiệp Việt Nam cần thực hiện ổn định hóa quá trình sản xuất thông qua việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật nền tảng của LEAN. Các công cụ, kỹ thuật này không yêu cầu kinh phí phí lớn và công nghệ hiện đại nên phù hợp với tất cả doanh nghiệp. Mục tiêu cần đạt được ở giai đoạn này là tạo dựng thói quen LEAN cho người lao động thông qua cải tiến lãng phí, kiểm soát chỗ làm việc và ngăn ngừa hỏng hóc thiết bị. Đầu tiên, doanh nghiệp nên thực hiện áp dụng Kaizen dựa trên quan điểm 7 loại lãng phí của LEAN trước tiên. Thông thường, luôn tồn tại rất nhiều lãng phí trong quá trình sản xuất mà doanh nghiệp có thể không nhận ra hoặc coi đó như vấn đề tồn tại từ lâu mà không giải quyết được. Việc phân loại ra thành 7 dạng
. Tạo dựng thói quen, kiểm soát chỗ làm việc . Cải tiễn lãng phí
. Ngăn ngừa hỏng hóc thiết bị
. 5S, quản lý trực quan (VM) . Kaizen
. Duy trì năng suất tổng thể - TPM . Xây dựng tiêu chuẩn
. Làm theo tiêu chuẩn . Kiểm soát bất thường
. Công việc tiêu chuẩn (SW)
. Hướng dẫn công việc (Job Instruction) . Kiểm soát quá trình thống kê (SPC) . Giảm thời gian dừng
. Cân bằng sản xuất, năng lực . Giảm thời gian chờ đợi
. SMED
. Công nhân đa năng (Multifuntion Employee) . Takt time, Leveling, VSM
. One piece flow . Giảm chi phí, tồn kho
. Giảm nhân lực . Giảm không gian
. Thưc hiện Pull sysem (Bằng Kanban) Phát triển nhà cung cấp, Giảm lô nhập . Jidoka (Poka-Yoke, Andon)
. Cell layout Ổn định
hóa sản xuất Stabilize
Tiêu chuẩn hóa sản xuất Standardize
Trôi chảy hóa sản xuất Smooth
Tinh gọn hóa sản xuất Slim
Cấp độ I
Cấp độ II
Cấp độ III
Cấp độ IV
Mục tiêu cần thực hiện Công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc nên áp dụng
-138-
lãng phí theo quan điểm LEAN là bước đầu tiên để doanh nghiệp thay đổi quan niệm về giá trị và không tạo giá trị. Bằng cách này, doanh nghiệp bắt đầu làm quen với các hoạt động của LEAN giúp loại bỏ những lãng phí và hình thành tư tưởng cải tiến lãng phí đến các thành viên. Cùng với đó, thực hiện 5S và quản lý trực quan để loại bỏ những thứ không cần thiết trong khu vực làm việc, các dây chuyền sản xuất. Thực hiện 5S và quản lý trực quan là cách rèn luyện thói quen, kiên trì từ những người công nhân đến người quản lý nhằm xây dựng chỗ làm việc khoa học, gọn gàng, ngăn nắp. Đây là kỹ thuật đơn giản, tốn ít chi phí nhưng mang lại hiệu quả cao.
Thực hiện 5S và quản lý trực quan giúp người lao động nâng cao được ý thức, phong cách làm việc chuyên nghiệp để từ đó phát triển thành văn hóa LEAN. Cuối cùng, doanh nghiệp cần đảm bảo máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất hoạt động không hỏng hóc, không gây ra lỗi thông qua thực hiện TPM. Việc thực hiện TPM được kết hợp với 5S để thực hiện bảo dưỡng các máy móc thiết bị tại mỗi vị trí làm việc của người công nhân giúp hệ thống các máy móc thiết bị này luôn trong tình trạng sẵn sàng hoạt động.
Sau khi doanh nghiệp thực hiện và duy trì liên tục các công cụ này thì có thể tiếp tục chuyển sang cấp độ áp dung tiếp theo là tiêu chuẩn hóa. Các biểu hiện để doanh nghiệp nhận biết kết thúc giai đoạn này gồm: (1) Các thành viên và người lao động bắt đầu thay đổi nhận thức về các hoạt động 5S, Kaizen và không còn hiện tượng chống đối, (2) Số lượng các sáng kiến cải tiến được đưa ra từ tất cả mọi người và được duy trì, (3) Người lao động cảm thấy công việc thoải mái hơn, tinh thần giao tiếp giữa mọi người cởi mởi, chia sẻ.
6.3.2. Cấp độ II: Tiêu chuẩn hóa sản xuất (Standardize)
Ở cấp độ thứ hai trong hành trình áp dụng LEAN, doanh nghiệp bắt đầu vào giai đoạn tiêu chuẩn hóa hệ thống. Mục tiêu chính cần đạt được trong giai đoạn này là xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn và hướng dẫn người lao động làm việc theo tiêu chuẩn để xác định cụ thể và kiểm soát tình trạng bình thường và bất thường. Sau khi các thành viên đã quen với các cách làm và tư tưởng của LEAN về lãng phí, về 5S và các tư duy cải tiến thì việc đưa ra các công cụ để xây dựng tiêu chuẩn là cần thiết. Tiêu chuẩn hóa hệ thống giúp doanh nghiệp kiểm soát, duy trì và thúc đẩy được các kết quả của quá trình cải tiến liên tục. Các tiêu chuẩn phải đạt được trạng thái rất rõ ràng. Nếu tại chỗ làm việc của người công nhân luôn trong tình trạng lộn xộn, người đó sẽ không thể kiểm soát được các điểm bất thường. Ngược lại, nếu tiêu chuẩn có thể được chỉ ra tại nơi làm việc thì các điều kiện phi tiêu chuẩn có thể được phát hiện ra một cách rất rõ ràng và có thể giải quyết được một cách nhanh chóng. Doanh nghiệp cũng cần lưu ý rằng, mặc dù các tiêu chuẩn là công cụ tuyệt vời tại khu vực làm việc của công nhân nhưng nó cũng luôn thay đổi bởi vì người công nhân luôn được khuyến khích tìm ra những cách làm tốt hơn để thực hiện công việc.
-139-
Giai đoạn này kết thúc khi doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá. Các biểu hiện kết thúc giai đoạn này gồm: (1) Xây dựng được bộ các tiêu chuẩn làm việc tại từng vị trí trên phạm vi toàn doanh nghiệp, (2) Kiểm soát được các bất thường (lỗi, sự cố) ngay khi nó xảy ra, (3) Người lao động tuân thủ tốt các tiêu chuẩn và có đề xuất cải tiến tiêu chuẩn.
6.3.3. Cấp độ III: Trôi chảy hóa sản xuất (Smooth)
Ở cấp độ thứ ba trong chiến lược áp dụng LEAN, doanh nghiệp tiến hành thực hiện sản xuất trôi chảy hóa. Đây là điều kiện quan trọng để đạt được JIT. Sản xuất trôi chảy là quá trình cần bằng sản xuất giữa các bộ phận có liên quan. Mục tiêu cần đạt được ở giai đoạn này là cân bằng năng lực sản xuất giữa các bộ phận có liên quan thông qua giảm thời gian dừng, giảm thời gian chờ đợi. Khi đó, doanh nghiệp bắt đầu đưa vào các công cụ giúp cân bằng hệ thống như Bình chuẩn hóa (Leveling), thực hiện sản xuất theo nhịp (Takt time), giảm cỡ lô sản xuất, thiết lập dòng chảy liên tục (One Piece Flow), giảm thời gian chuyển đổi (SMED).
Doanh nghiệp cũng cần có được một cái nhìn tổng thể về cả hệ thống sản xuất trong toàn bộ chuỗi giá trị để tìm ra các vấn đề kém hiệu quả trong toàn bộ chuỗi sản xuất nhằm tìm kiếm cơ hội cải tiến toàn hệ thống. Việc thực hiện cải tiến, tìm kiếm lãng phí tại mỗi vị trí làm việc là cách rất tốt để tạo động lực và duy trì ý thức chuyển đổi LEAN nhưng thực hiện VSM mới thực sự mang lại giá trị tổng thể đầu ra cho doanh nghiệp. Thực hiện triển khai các bước trong quá trình vẽ sơ đồ chuỗi giá trị cũng giúp các thành viên hiểu rõ hơn toàn bộ các quy trình sản xuất.
Điều này giúp họ phát triển tư duy sáng tạo để tìm kiếm các cơ hội cải tiến.
Việc thực hiện trôi chảy hóa hệ thống sản xuất giúp doanh nghiệp rút ngắn được thời gian sản xuất, loại bỏ các vấn đề dừng dây chuyền, chờ đợi. Thực hiện thành công sự trôi chảy nghĩa là doanh nghiệp đã thành thạo với các kỹ thuật cơ bản của LEAN và hình thành văn hoá LEAN thông qua sự chia sẻ và tính đồng thuận cao.
Đến khi hoạt động sản xuất của doanh nghiệp được trôi chảy và không xảy ra các hiện tượng ngừng trệ một cách bất thường thì được coi là đã đạt được giai đoạn thứ ba và chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Các biểu hiện của giai đoạn này gồm: (1) Không xảy ra dừng dây chuyền hoặc dừng máy bất thường, (2) Thiết lập được nhịp sản xuất (takt time) và các công đoạn, vị trí làm việc cân bằng, nhịp nhàng với nhau.
6.3.4. Cấp độ IV: Tinh gọn hóa sản xuất (Slim)
Cuối cùng, sau khi đã có được các tiêu chuẩn, hệ thống sản xuất đã được vận hành liên tục, trôi chảy là giai đoạn doanh nghiệp cần thực hiện chuyển sang cấp độ cao hơn là tinh gọn hóa hệ thống sản xuất. Việc làm tinh gọn hóa sản xuất được hiểu như là cấp độ cao nhất trong việc thực hiện LEAN thông qua triết lý cải tiến và loại bỏ lãng phí. Mục tiêu cần đạt được ở giai đoạn này là việc giảm nhân lực, giảm tồn kho và giảm không gian cần thiết. Các công cụ của LEAN nên
-140-
được đưa vào áp dụng trong giai đoạn này như thẻ Kanban, sản xuất tế bào (Cell layout), hay phát triển các hệ thống tự động hóa thông minh gồm phòng tránh lỗi, Andon. Bên cạnh việc sử dụng các kỹ thuật để tinh gọn hóa hệ thống nội bộ sản xuất thì doanh nghiệp nên bắt đầu nghĩ đến việc cân bằng hóa hệ thống bên ngoài doanh nghiệp. Điều kiện quan trọng để thực hiện triệt để JIT là phải tìm kiếm và phát triển một hệ thống nhà cung cấp tốt, ổn định và có sự cam kết cao trong việc cung cấp hàng hóa nguyên vật liệu cho sản xuất.
Giai đoạn này được coi là cấp độ cao nhất của sản xuất LEAN. Sau khi tất cả các hoạt động sản xuất được đảm bảo liên tục và kiểm soát được các bất thường thì doanh nghiệp cần thu nhỏ lại các nguồn lực đầu vào lại. Mục tiêu chính của việc làm tinh gọn hóa này là tiết kiệm hơn nữa trong mọi hoạt động để giảm giá thành sản phẩm. Để đạt được sự tinh gọn toàn diện thì doanh nghiệp cần ít nhất 10 năm liên tục áp dụng LEAN và đi theo lộ trình từ thấp đến cao (trong các giai đoạn trước đó doanh nghiệp vẫn cải tiến để tiết kiệm chi phí).
Như vậy, sau một thời gian áp dụng liên tục thì doanh nghiệp có thể đạt được thành công với hệ thống các công cụ, kỹ thuật của LEAN. Sau đó, doanh nghiệp vẫn tiếp tục duy trì tất cả các hoạt động ở cả 4 cấp độ này đồng thời thực hiện vòng lặp tiếp theo ở cấp độ cao hơn.