Chương 1: TỔNG QUAN VỀ KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN
1.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến bất động sản và chiến lược kinh doanh bất động sản
1.3.2. Một số ví dụ điển hình về kinh doanh bất động sản
* Chuyển nhà ở thương mại sang nhà ở xã hội - Hướng đi mang tính chiến lược của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và đô thị (HUD).
Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị có tên giao dịch quốc tế là:
HOUSING AND URBAN DEVELOPMENT CORPORATION. Tên viết tắt là:
HUD. Ngành nghề kinh doanh chính: Đầu tư và kinh doanh nhà ở, bất động sản, các khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp, khu kinh tế; Tư vấn đầu tư xây dựng nhà và công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp; Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, bưu chính viễn thông, công trình kỹ thuật hạ tầng khu đô thị, khu công nghiệp, công trình đường dây và trạm biến thế
điện; Quản lý, khai thác dịch vụ tổng hợp các khu đô thị, khu dân cư, khu công nghiệp, khu du lịch; Sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu các loại vật tư, vật liệu xây dựng, thiết bị công nghệ vật liệu xây dựng;
Có thể nói HUD là một trong các doanh nghiệp kinh doanh BĐS hàng đầu Việt Nam. Là một doanh nghiệp Nhà nước, ngoài việc kinh doanh tạo lợi nhuận, HUD còn phải tham gia đóng góp cho sự phát triển bền vững và ổn định của xã hội thông qua các chích sách an sinh xã hội.
Với lĩnh vực kinh doanh chính là BĐS, HUD đã triển khai hàng loạt các dự án BĐS trên khắp cả nước, tạo hàng triệu chỗ ở cho người dân, hàng ngàn ha đất phục vụ sản xuất công nghiệp và dịch vụ… Tuy nhiên trong thời kỳ suy thoái của thị trường BĐS, HUD cũng như các doanh nghiệp kinh doanh BĐS khác đứng trước sự khó khăn trong việc sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm BĐS. Hàng ngàn căn hộ tồn kho, các dự án rơi vào trì trệ cho thiếu nguồn lực tài chính…
Đứng trước thách thức trên, Ban lãnh đạo của HUD đã đưa ra định hướng chiến lược của mình là: Tham gia điều tiết thị trường bất động sản, tập trung phát triển nhà ở cho các đối tượng có thu nhập trung bình và thu nhập thấp; Đây chính là sự vận dụng sáng tạo và tận dụng triệt để các chính sách hỗ trợ phát triển thị trường BĐS của Nhà nước cũng như nhu cầu cấp thiết về nhà ở của đại đa số thầng lớp lao động có thu nhập trung bình và đội ngũ cán bộ công nhân viên chức trong cả nước.
Chính định hướng chiến lược trên đã giúp HUD giải quyết hàng ngàn căn hộ tồn kho, tạo tiền đề, nguồn lực tài chính cho việc triển khai các dự án tiếp theo.
* Công ty Minh Phụng - Hướng đi sai lầm không có tính chiến lược.
Vào thời gian năm 1993-1996, qua các phương tiện thông tin đại chúng, người ta có thể thấy Công ty Minh Phụng nổi lên như là một "tập đoàn" kinh tế năng động và rất thế lực. Hình thành từ những năm đầu thập kỷ 80 của thế kỷ trước, với chức năng chủ yếu là sản xuất, gia công hàng may mặc, giày dép xuất khẩu, giai đoạn đầu Công ty Minh Phụng có những bước phát triển rất ổn định, doanh số có năm lên tới nhiều triệu USD. Tính đến trước khi xảy ra vụ án, Minh Phụng có tới 15 phân xưởng sản xuất gồm 10 phân xưởng may mặc, 1 phân xưởng chuyên ngành
nhựa, một phân xưởng dệt gòn, một phân xưởng bao bì PP, 1 phân xưởng thiết kế mỹ thuật cho hàng hoá ngành may và 1 phân xưởng thiết kế vi tính. Quy mô sản xuất thời điểm cao nhất có trên 9.000 lao động.
Vào thời gian đó, Minh Phụng đã khẳng định được uy tín trên thị trường trong và cả ngoài nước, điều mà ở thời điểm những năm đầu chuyển sang kinh tế thị trường, khó có thể tưởng tượng có ở một doanh nghiệp tư nhân.
Minh Phụng nhảy vào kinh doanh bất động sản (BĐS) khoảng từ 1992 trở đi, cho dù khi đó, hoạt động kinh doanh địa ốc của Minh Phụng bị coi là hoàn toàn bất hợp pháp, vì doanh nghiệp không có chức năng kinh doanh BĐS.
Tính về mức độ tăng trưởng, khó có doanh nghiệp nào có thể so sánh được với Minh Phụng. Đến đầu năm 1997, ngoài các nhà xưởng sản xuất về ngành may mặc, giày dép, các dây chuyển sản xuất hoàn chỉnh có tới hàng ngàn bộ máy may, tổng danh mục BĐS của Minh Phụng có tới 169 biệt thự, nhà ở, văn phòng các loại; hệ thống nhà xưởng tập trung, kho tàng tại các khu công nghiệp có 78 đơn vị với diện tích trên 1,2 triệu m2; đất chuyên dùng có trên 2,6 triệu m2. Các tài sản trên phân bố khắp địa bàn TP Hồ Chí Minh và các tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, Bình Dương, Lâm Đồng… Minh Phụng khi đó thực sự là một nhà đầu tư lớn trong lĩnh vực địa ốc.
Nhưng số tài sản khổng lồ này có được không phải nhờ sự thành công của chiến lược kinh doanh hay tiềm lực tự thân của doanh nghiệp này mà hoàn toàn từ vốn vay ngân hàng. Thực chất, toàn bộ khối tài sản đồ sộ đứng tên Minh Phụng ngay khi ra đời thì toàn bộ giấy chứng nhận quyền sử dụng, quyền sở hữu, đều lập tức được giao cho các ngân hàng cho vay vốn để Minh Phụng tạo dựng tài sản.
Do sự tăng trưởng quá nóng, đến giai đoạn 1993-1996, có thể nói Minh Phụng đã ở vào thế cưỡi trên lưng cọp. Minh Phụng vô cùng khó khăn khi phải duy trì, phát triển khối tài sản khổng lồ trên. Trong khi vốn đầu tư cho kinh doanh địa ốc thì càng nhiều, nợ vay ngân hàng chồng chất, khả năng sinh lời từ tài sản không thể có được trong thời gian ngắn. Khi không còn cách nào khác, Tăng Minh Phụng phải lừa các ngân hàng để có vốn tiếp tục đầu tư vào đất đai.
Theo quy định của Ngân hàng Nhà nước vào thời điểm đó, một doanh nghiệp
chỉ được vay vốn không quá 10% vốn tự có, để có thể được vay vốn, Minh Phụng đã thành lập hàng loạt công ty con, câu kết với các quan chức ngân hàng sử dụng trên 40 pháp nhân để vay vốn. Tính đến khi xảy ra vụ án, Minh Phụng đã thực hiện trên 600 hợp đồng tín dụng với 7 ngân hàng, với tổng dư nợ hàng ngàn tỷ đồng và hàng chục triệu USD.
Kết luận chương 1
Chương 1 của bài luận văn đã làm rõ ban vấn đề chính, đó là: Bất động sản, kinh doanh bất động sản và xây dựng một chiến lược kinh doanh.
Từ những khái niệm về bất động sản, cách phân loại, những đặc điểm, các thuộc tính của BĐS ta thấy được mức độ phổ biến và quan trọng của nó. Qua đó thấy được sự cần thiết phải biến nó thành hàng hóa kinh doanh và đưa vào trị trường gọi là thị trường bất động sản.
Thị trường BĐS với những đặc thù, sự phức tạp, sự rủi ro nhưng cũng không kém phần hấp dẫn khiến chúng ta phải đánh giá, phân tích để hoạch định một chiến lược kinh doanh BĐS an toàn và hợp lý.
Để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt, ta phải hiểu được quy trình xây dựng nên một chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng (tác động) đến nó, bao gồm:
- Định hướng phát triển và mục tiêu của doanh nghiệp.
- Phân tích các yếu tố bên ngoài: Môi trường vĩ mô (yếu tố kinh tế, yếu tố pháp luật – chính trị, yếu tố xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật, yếu tố quốc tế);
môi trường vi mô (Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế).
- Phân tích và đánh giá môi trường bên trong: Nguồn nhân lực, tài chính và hoạt động quản trị.
Từ việc thống kê, đánh giá các yếu tố trên ta tiến hàng phân tích qua các công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE). Sau đó sử dụng công cụ phân tich chiến lược (ma trận SWOT) để hạn chế điểm yếu và tối đa hóa điểm mạnh của doanh nghiệp xây dựng lên một chiến lược ưu việt.
Ngoài ra chương 1 còn khái quát quá trình hình thành và phát triển của thị trường bất động sản Việt Nam, những thăng trầm và các chính sách vĩ mô tác động mang tính chất thúc đẩy hoặc kìm hãm. Từ đó ta thấy được những tồn tại, hạn chế và những thế mạnh để đưa ra định hướng phát triển cho đơn vị trong giai đoạn tiếp theo. Một số tài liệu tham khảo sẽ hữu ích cho việc đánh giá và nhìn nhận đúng đắn hơn trong giải pháp của chúng ta.
CHƯƠNG 2