CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH
2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội
2.2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động
2.2.2.1.Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong của khách sạn.
- Mục tiêu và chiến lược phát triển của khách sạn:
Để tiếp tục giữ vững vị trí của mình trên thị trường, khách sạn Mường Thanh
Grand Hà Nội đã đưa ra những mục tiêu và chiến lược cụ thể đó là: Nâng cao uy tín trên thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ bao gồm các yếu tố cơ bản là con người và cơ sở vật chất. Khách sạn đã cụ thể hóa mục tiêu chiến lược đó bằng những công việc cụ thể ở các giai đoạn khác nhau như giai đoạn 2019-2020 và 2020-2025.
Với đặc điểm vị trí khách sạn không năm ở khu vực trung tâm (nằm tai khu Linh Đàm – Hoàng Mai – Hà Nội), để tăng khách lẻ, tăng giá phòng bình quân, anh Nguyễn Thanh Tuấn – Giám đốc Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội cho biết:
“Khách sạn sẽ tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ, như tăng chất lượng buồng phòng, chất lượng buffet ăn sáng, đồ tiện dụng trong phòng, nước nóng, chất lượng wifi, xe đưa đón khách tại sân bay, đưa đón vào nội thành (city tour)”. Nhưng trên hết, theo anh Tuấn, thái độ niềm nở nhiệt tình phục vụ của CBNV vẫn là yếu tố tiên quyết để khách hàng quyết định có quay trở lại hay không. Muốn đạt được điều này thì ban lãnh đạo khách sạn lên kế hoạch tạo động lực làm việc cho CBNV thông qua việc quan tâm động viên khích lệ và khen thưởng kịp thời cho CBNV, chọn lựa những nhân viên có khả năng tham gia vào các cuộc thi do Tập đoàn khách sạn Mường Thanh tổ chức để nhân viên thấy hứng khởi làm việc hơn, có chính sách đãi ngộ cụ thể giữ chân người tài T đó nhân viên cảm nhận được muốn gắn bó làm việc lâu dài và làm việc tận tâm cho khách sạn. Định hướng trong giai đoạn 2019 – 2020, Mường Thanh Grand Hà Nội sẽ đưa vào vận hành 30% phòng chất lượng cao.
Đây là những phòng được cải tạo, đồng bộ 100% trang thiết bị mới, phòng mở vách kính, đồng thời thử nghiệm dịch vụ bổ sung như dùng Smart TV có kết nối internet để khách hàng có thể lướt web, xem phim, xem tin tức (thay cho TV màn hình phẳng truyền thống). Bên cạnh đó, trong giai đoạn 2020 -2025, Khách sạn cũng sẽ tiến hành cải tạo, tập trung đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất của các bộ phận như hội trường, nhà hàng, quầy bar, phòng ở và các dịch vụ khác nhằm góp phần tích cực vào sự phát triển bền vững của khách sạn.
- Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh ngiệp của tập đoàn KSMT nói chung trong đó có khách sạn Mường Thanh Grand Nội được xây dựng qua bề dày tích lũy kinh nghiệm và con người là nhân tố tạo nên sức mạnh giá trị cốt lõi của Mường Thanh : “Chân thành, Cam kết, Cân bằng, Tôn trọng, Thích ứng, Thống nhất”.
Đầu tiên là nhân viên, thứ hai là khách hàng. Đó là triết lý của Mường Thanh
, trong việc xây dựng và quản lý văn hóa doanh nghiệp. Vì doanh nghiệp hiểu rằng chỉ đến khi nhân viên hài lòng và hạnh phúc thì họ mới có động lực mang lại sự hài lòng và niềm vui cho khách hàng , t đó họ trở thành đại sứ truyền bá thương hiệu của Mường Thanh
Một cảm nhận rõ nét Văn hóa doanh nghiệp của Mường Thanh là việc tình cảm con người được đặt lên hàng đầu, tại đây mọi người được tôn trọng và được đối xử một cách chân thành cởi mở. Qua đó giúp đội ngũ nhân viên có sự tự tin mà phát triển trong công việc, họ cống hiến nhiều hơn để phù hợp với văn hóa doanh nghiệp đồng thời họ cũng yên tâm và gắn kết với doanh nghiệp nhiều hơn .
- Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của Tập đoàn KSMT nói chung và KSMT Grand Hà Nội nói riêng:
Trong kinh doanh tập đoàn KSMT rất coi trọng yếu tố con người chính vì vậy mà quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của Tập đoàn được Ban lãnh đạo đặc biệt quan tâm, họ hiểu rằng CBNV có thực sự hài lòng với công việc và môi trường làm việc tốt thì họ mới cống hiến hết sức cho doanh nghiệp. Khách sạn đã đưa ra các chính sách đãi ngộ về vật chất như tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi... và đãi ngộ về tinh thần như tổ chức các sân chơi giải trí lành mạnh, văn nghệ thể thao , tổ chức các giải thi đấu cầu lông, bóng đá..., tổ chức cuộc thi nấu ăn “Tranh Tài Ẩm Thực Nhà Mường 2019”v a nâng cao k năng v a tạo ra sự gắn kết giữa các thành viên trong chuỗi khách sạn và xây dựng môi trường làm việc tốt thân thiện cho CBNVcủa khách sạn. Tuy nhiên do đặc điểm và vị trí t ng công việc ở các bộ phận khác nhau nên quan điểm về công tác tạo động lực lao động mà Ban giám khách
sạn Mường Thanh Grand Hà Nội đưa ra không phải lúc nào cũng đúng cũng phù hợp.
- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo :
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần làm việc của nhân viên. Điều đó có nghĩa là nhà quản lý phải quan tâm đến động cơ, nhu cầu, sự chín chắn của mỗi nhân viên mà t đó có thái độ ứng xử thích hợp sao cho nhân viên thực hiện mục tiêu của khách sạn một cách tự nguyện với lòng hăng hái nhiệt tình. Chính vì vậy mà Khách sạn đã xây dựng những tiêu chí cơ bản cho
t ng vị trí của người đứng đầu để t đó căn cứ đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.
- Vị thế, tiềm năng phát triển của Tập đoàn khách sạn.
Tập đoàn KSMT ngày càng phát triển và có tiềm năng cao được nhiều du khách trong và ngoài nước biết đến. Một phần làm nên điều đó là có sự đóng góp không nhỏ của CBNV khách sạn vì vậy Tập đoàn khách sạn xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tập trung vào các chính sách đãi ngộ về vật chất và tinh thần , tạo môi trường làm việc tốt và thân thiện coi nơi làm việc ở khách sạn như gia đình thứ hai của mình , hiểu rõ nhân viên và làm cho nhân viên thật sự hạnh phúc khi được làm việc ở đó để nhân viên họ gắn kết và làm việc với chất lượng cao mang lại hiệu quả , ngoài ra còn có sức thu hút được nhân viên giỏi t thị trường lao động
- Hệ thống thông tin nội bộ của khách sạn:
Hiểu rõ động lực làm việc của CBNV nên Khách sạn thiết lập được hệ thống thông tin minh bạch, có quy chế chi tiêu nội bộ rõ ràng nên CBNV trong khách sạn họ cảm nhận được là họ được đối xử công bằng, tiền lương mà họ nhận được là phù hợp với mức độ đóng góp của họ và họ có cảm nhận rằng mình được coi là “chủ”, động lực lao động của họ vì thế sẽ cao hơn.
- Cơ cấu lao động của khách sạn :
Hiện nay, khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội có 123 CBNV, phục vụ tổng số 180 phòng nghỉ, với công suất sử dụng phòng hơn 80%/năm, trung bình 1 phòng khách sẽ có 0,68 nhân viên phục vụ.
Theo Bảng 2.1 cho thấy : Số lượng lao động nam và lao động nữ của khách sạn có tỉ lệ 52% và 48%. Trong đó, bộ phận An ninh và Kĩ thuật 100% là nam giới, bộ phận Buồng chủ yếu là nữ giới, các bộ phận khác tỉ lệ nam nữ là tương đương nhau. Về cơ cấu tuổi, hơn 80% nhân viên khách sạn có độ tuổi dưới 40, độ tuổi 30 – 40 có nhiều người lao động nhất. Nhóm lao động này chủ yếu làm việc tại các bộ phận nghiệp vụ.
Về trình độ chuyên môn, 22% nhân sự có trình độ đại học và trên đại học, bao gồm Giám đốc khách sạn, Phó giám đốc phụ trách nghiệp vụ và CBNV tại các bộ phận văn phòng như phòng Kế toán, phòng Nhân sự, phòng Kinh doanh và Tiếp thị, bộ phận Công nghệ thông tin. Trưởng bộ phận Lễ tân và một số nhân viên của bộ phận này cũng có trình độ Đại học. 43% CBNV trong khách sạn có trình độ Trung cấp/Cao đẳng, chủ yếu làm việc tại bộ phận Dịch vụ Ẩm thực, Chế biến món ăn, Buồng phòng và Kĩ thuật. 35% còn lại là những người lao động đã hoàn thành chương trình phổ thông trung học, chủ yếu làm việc tại bộ phận Buồng, Dịch vụ ẩm thực và Chế biến món ăn,
Vì tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau là khác nhau, cụ thể tâm tư lao động của nam và nữ là khác nhau, của người trẻ tuổi khác với người cao tuổi, , của người có trình độ cao khác với người có trình độ thấp... Do đó các chính sách tạo động lực lao động của khách sạn xây dựng phải dựa trên cơ cấu lao động của khách sạn cụ thể để t đó đáp ứng được số đông CBNV của khách sạn và không trái với chính sách chung mà luật lao động đã quy định.
- Những yếu tố thuộc về bản thân người lao động trong khách sạn :
Mỗi CBNV trong khách sạn họ đều có những quan điểm sống và động lực khác nhau ,nhu cầu của mỗi người cũng khác nhau . Do vậy để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý khách sạn cần xác định rõ các yếu tố như là nhu cầu
của bản thân người lao động để khơi gợi tạo ra động lực cho họ vì nhu cầu càng cao thì họ càng có lý do để làm việc.
Tiếp đó là các giá trị cá nhân : các quyết định cá nhân trước các hiện tượng đúng, sai, tốt, xấu sẽ dẫn đến những biểu hiện khác nhau của hành vi cá nhân .Các giá trị cá nhân của người lao động gắn với hiện tượng sẽ tạo động lực cho người lao động
Quan điểm và thái độ: Thông qua cách làm việc của mỗi CBNV để đo mức độ thỏa mãn công việc hay mức độ tham gia công việc của người lao động, nó tác động tích cực hoặc tiêu cực tới động lực làm việc của người lao động.
Các đặc điểm tính cách: Tính cách của cá nhân sẽ tác động đến động lực lao động cũng như phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho người lao động.
Năng lực của người lao động: Có ảnh hưởng nhất định đến động lực lao động, dù năng lực cao hay thấp nếu biết cách tạo động lực thì người lao động cũng sẽ phấn đấu và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Trên cơ sở nghiên cứu về các đặc điểm bản thân người lao động Ban giám đốc khách sạn đã bố trí sắp xếp nhân viên ở các vị trí công việc phù hợp để họ phát huy hiệu quả làm việc cao nhất có tác dụng tạo động lực mạnh cho người lao động cho dù ở bất cứ công việc nào .
- Những yếu tố thuộc về đặc thù công việc trong khách sạn:
Tính chất công việc: Do là công việc đón tiếp khách đến nghỉ dưỡng và sử dụng các dịch vụ của khách sạn nên thời gian làm việc của CBNV khách sạn phải chia ca kíp, ngoài ra ở một số bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng còn phải chịu thêm những áp lực t phía khách hàng nếu như chưa kịp đáp ứng nhu cầu của họ vì một lý do nào đó. Và đấy cũng là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ tới động lực làm việc của nhân viên khách sạn.
Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp: ã hội ngày càng phát triển nhanh kéo theo ngành Du lịch khách sạn phát triển mạnh và người lao động có xu hướng chọn làm việc trong khách sạn và những khu nghỉ dưỡng ngày càng tăng cao vì đó
là công việc hấp dẫn có mức thu nhập không quá thấp lại có nhiều cơ hội giao tiếp học hỏi để nâng cao k năng hoàn thiện bản thân được tốt hơn, đó cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến động lực của người lao động.
Cơ hội thăng tiến: Làm việc trong một môi trường tốt thì CBNV trong khách sạn đều mong muốn có cơ hội thăng tiến làm việc ở vị trí cao hơn không chỉ để có mức thu nhập cao mà còn muốn là vị trí của họ được tôn trọng và đề cao. Mỗi một vị trí công việc Ban giám đốc khách sạn đều tạo ra cơ hội và thách thức mới để CBNV nhìn rõ cơ hội thăng tiến .T đó họ sẽ cố gắng phấn đấu làm việc, phát huy hết khả năng của mình.
2.2.2.2. Những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài có tác động tới khách sạn:
- Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ và các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội :
Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động. Chính phủ đã có những cải cách chính sách về tiền lương nhưng do ảnh hưởng dịch Covid-19 bất ngờ xảy ra khiến những lộ trình, dự kiến về chính sách tiền lương của cán bộ, công chức, viên chức và người lao động đã đề ra trước đây có thể sẽ phải thay đổi.
Việc cải cách chính sách tiền lương này đem đến kỳ vọng tiền lương được trả theo đúng năng lực thực chất, khả năng đáp ứng công việc. Ngoài chính sách cải cách về tiền lương thì cũng có sự điều chỉnh chính sách về lao động dôi dư, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, quy định về thời gian làm việc, nghỉ ngơi, quy định về chế độ bảo hiểm đều có lợi cho người lao động.
Như vậy động lực làm việc của người lao động ngày càng cao hơn.
- Điều kiện kinh tế , chính trị, xã hội của cả nước và của địa phương :
Do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19, nhiều doanh nghiệp trường học, cơ quan bị đóng cửa trong một thời gian dẫn đến nền kinh tế bị giảm sút và nhiều người lao động không có việc làm , cuộc sống bị đảo lộn, bất ổn đó là những yếu tố lớn ảnh hưởng tới công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp
Trong khi nền kinh tế đang xuống dốc doanh thu của khách sạn bị sụt giảm, số người không có việc làm gia tăng thì người lao động luôn cố gắng làm việc để giữ được việc làm, khi đó doanh nghiệp đã đưa ra các chính sách như cho CBNV thay nhau nghỉ luân phiên đảm bảo sự ổn định công việc và thu nhập cho người lao động khi mà nhu cầu an toàn cho người lao động được thỏa mãn thì động lực làm việc của họ sẽ cao bởi vì doanh nghiệp đã cùng chia sẻ rủi ro với họ.
- Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động :
Do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19 nên ngành Du lịch khách sạn đang dần bị xuống dốc, lượng khách du lịch trong và ngoài nước giảm mạnh dẫn đến thị trường người lao động trong ngành dư th a , không có việc làm . Nhiều CBNV trong khách sạn tự nâng cao động lực nỗ lực làm việc không ng ng để tránh bị nghỉ việc.
Tuy nhiên một số CBNV khác có chuyên môn cao đang đảm nhiệm ở những vị trí trọng trách họ lại có tư tưởng muốn tìm một công việc khác có mức lương cao hơn so với thời điểm này khi mà khách sạn đang phải giảm lương , giảm giờ làm . Vì vậy Ban giam đốc đã có chính sách điều chỉnh tạo động lực để giữ chân người tài ở lại . Khi trả lương người lao động cao hơn so với giá công trên thị trường lao động thì động lực của họ càng lớn và ngược lại nếu mức lương họ hưởng thấp hơn thì động lực của họ cũng thấp.
- Vị thế của ngành:
Tuy bị ảnh hưởng của dịch COVID-19 nhưng không vì thế mà ngành Du lịch khách sạn lại làm mất đi vị thế của mình. Sau khi kiểm soát được dịch bệnh ngành tiếp tục kích cầu đẩy mạnh du lịch trong nước và nghề khách sạn vẫn trở nên hấp dẫn thu hút với người lao động. Những người lao động trong ngành này đều rất ý thức được giá trị của nghề mình làm nên họ cố gắng làm việc để không bị sa thải.
- Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác :
Trong điều kiện hệ thống thông tin thị trường lao động năng động như hiện nay, những doanh nghiệp có chính sách tạo động lực lao động tốt sẽ chiếm được vị thế cao trên thị trường. Muốn giữ vững vị thế và phát triển thì các doanh nghiệp