CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
1.2. Các nội dung lý thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.2.2. Các học thuyết tạo động lực
1.2.2.1 Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow
Thuyết phân cấp nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng. Maslow chủ yếu quan tâm tới ý nghĩa và tầm quan trọng trong công việc của con người. Theo Maslow, nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản và tăng dần về tầm quan trọng là: Nhu cầu sinh học; Nhu cầu an toàn;
Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng; Nhu cầu tự khẳng định.
Sơ đồ 1.1 : Các bậc thang nhu cầu của Maslow
NHU CẦU SINH HỌC
Thực phẩm Không khí Nước uống Nhà ở Giấc ngủ
(Nguồn: Business/Edge: Tạo động lực làm việc – Nhà Xuất bản Trẻ)
Ýnghĩa đối với nhà quản lý ở khía cạnh tạo động lực làm việc cho nhân viên Thứ bậc theo nhu cầu của Maslow có thể áp dụng vào mọi mặt của cuộc sống.
Khi một người càng có nhiều tham vọng và mong muốn được thoả mãn, tiềm năng đóng góp của người đó thời gian càng lớn. Con người trong tổ chức hay người lao động trong doanh nghiệp chủ yếu hành động theo nhu cầu; Chính sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Do đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng. Việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nhà lãnh đạo hay người quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc các biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc
nhưng đem lại giá trị kinh tế và tinh thần rất to lớn. Thứ bậc theo nhu cầu của Maslow đặc biệt có liên quan nhiều đến nơi làm việc vì con người không chỉ cần tiền bạc mà còn cần sự tôn trọng và giao tiếp. Khi thiết kế công việc, điều kiện làm việc và cơ cấu tổ chức luôn phải chú ý đến tất cả các nhu cầu trong thứ bậc của Maslow. Nhà quản lý cần phải tìm ra các chính sách, biện pháp quản lý phù hợp với
t ng nhóm, t ng cá nhân người lao động. Cụ thể:
- Nhu cầu tâm sinh lý, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt, để người lao động có thể đảm bảo được cuộc sống của bản thân và gia đình; bảo đảm các chế độ phúc lợi như các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến.
- Để đáp ứng nhu cầu về sự an toàn: Có thể thực hiện bằng cách xây dựng các nội quy lao động; quy trình làm việc; điều kiện làm việc thuận lợi; các tiêu chuẩn an toàn lao động; thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; bảo hiểm con người, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
- Nhu cầu gắn bó, nhu cầu xã hội, liên kết: Tạo cơ hội cho người lao động làm việc trong tập thể, làm việc theo nhóm; tạo cơ hội để có thể giao lưu giữa các bộ phận; tổ chức các hoạt động tập thể, đoàn thể, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu được tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất; tôn trọng các giá trị của con người. Xây dựng các cơ chế và chính sách khen thưởng, tôn vinh sự thành công. Người lao động cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi; được đề bạt vào các vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn nếu xứng đáng.
- Nhu cầu tự thể hiện bản thân: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, cho phép người lao động tự chủ, sáng tạo, khuyến khích họ tham gia vào quá trình cải tiến trong công việc; tạo điều kiện hỗ trợ cho sự phát triển nghề nghiệp thông qua các cơ hội đào tạo và học tập, các khả năng thăng tiến
1.2.2.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Năm 1966, Herzberg đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow nhưng các quan điểm, giải thích của ông có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc. Herzberg phân biệt hai loại yếu tố:
Yếu tố 1 : Các yếu tố thúc đẩy (hay còn gọi là các yếu tố động viên) là những yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực - có tác dụng tạo ra sự hài lòng, thoả mãn trong công việc, nhưng nếu không có nó họ vẫn làm việc bình thường.
Yếu tố 2 : Các yếu tố duy trì (hay còn gọi là các yếu tố vệ tinh) là những yếu tố thuộc bên ngoài công việc - không có tác dụng động viên nhưng nếu không đáp ứng được sẽ gây nên sự thất vọng
Ýnghĩa đối với nhà quản lý ở khía cạnh tạo động lực cho nhân viên:
Các yếu tố thúc đẩy đều là cảm nhận của con người về bản thân công việc; còn các yếu tố duy trì thì liên quan đến môi trường làm việc. Tức là nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Vì vậy để tạo ra sự hăng hái ở mỗi nhân viên thì nhà quản lý phải tác động đến cả môi trường làm việc và bản thân công việc của họ. Vai trò của nhà quản lý là loại bỏ các yếu tố gây ra sự không hài lòng, tạo ra các nhân tố vệ tinh đủ để đáp ứng các nhu cầu cơ bản và sau đó sử dụng các nhân tố tạo động lực để đáp ứng nhu cầu cao hơn và thúc đẩy nhân viên hướng đến thành tích cao hơn cũng như mức độ hài lòng cao hơn.
Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động. Bởi vì một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được
Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất. Trong phương pháp luận của Herzberg được ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng
công nhận bản thân họ nếu không họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài.
Sơ đồ 1.2: So sánh các thuyết về động cơ thúc đẩy của Maslow và Herzberg SỰ PHÂN CẤP
NHU CẦU CỦA MASLOW
THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG
Nhu cầu được trọng
Nhu cầu xã hội, liên kết
Nhu cầu an toàn, an ninh
Tiền lương, cuộc sống riêng Nhu cầu sinh lý
tư
(Nguồn: Harold Koontz (1994), Những vấn đề cốt yếu của quản lý)
1.2.2.3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom.
- Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức.
Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
- Lý thuyết này xoay quanh ba mối liên hệ :
- Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của nguồn lực phù hợp ( thời gian, con
người ), kyc năng để thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ ( thông tin, sự giám sát, định hướng ).
- Tính chất công cụ: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối liên hệ giữa hành động và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố: sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận; tin tưởng vào sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng, phạt; tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng, phạt.
- Hóa trị: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hưởng tới hóa trị như: nỗ lực khuyến khích làm việc; hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được; sự quan tâm đến những kết quả, phần thưởng mà các nhân nhận được.
Sơ đồ: 1.3. Mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người lao động Nỗ lực
Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họ tin vào:
- Mối quan hệ xác thực giữa cố gắng và thành tích đạt được.
Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng.
- Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ,
- Sự mong muốn thỏa nãm các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố gắng cần thiết .
- Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích – kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động.
1.2.2.4 Học thuyết công bằng của John Stacy Adam
Theo học thuyết này thì đng lực lao động của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức. Ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi họ sẽ nảy sinh những trạng thái tiêu cực như có thái độ lười biếng, chống đối. Sự so sánh liên quan trực tiếp với tình trạng phân chia quyền lợi của người quản lý trong nhóm lao động có tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân. Vì vậy, nhà quản lí cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức mình cũng như giáo dục ngườilao động về sự công bằng
Sơ đồ 1.4.So sánh tính công bằng tác động tới quan hệ giữa quyền lợi, sự thỏa mãn và thực hiện công việc
Nhà quản lý phân chia quyền lợi
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lí phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lí do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo..
1.2.2.5 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A.locke
Học thuyết đặt mục tiêu đề cao tính mục tiêu trong công việc, do đó để tạo ra động lực cần có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút được người lao động vào việc đặt mục tiêu để họ thực sự cảm nhận được vai trò của họ trong quản lý và xác định tư tưởng hành động đứng đắn.Học thuyết này đề cao yếu tố công việc mà không hướng tới các yếu tố khắc nên tính toàn diện của các giải pháp đưa ra là không đầy đủ và đúng cho t ng đối tượng. Tuy nhiên, đa phần các nhà quản lý hiện đại đều th a nhận rằng yếu tố công việc ngày càng được đề cao hơn.
1.2.2.6 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skiner
- Theo học thuyết của B.F.Skiner thì những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ.
-Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được thưởng ( làm lơ) hoặc bị phạt có xu hướng bị loại bỏ dần. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, quyết định thăng tiến hay những khoản tiền nhất định. Hình phạt có thể là những lời quở trách hay cắt giảm quyền lợi, Làm lơ coi như không biết đến việc làm sai của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi hành vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng, phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi
hành vi. Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng, nhưng có thể gây ra phản kháng t phía người lao động. Để giảm biến cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng cho thành tích tốt hay “ Khen trước – chê sau”.
-Các nhà quản trị nhân lực cần cố gắng phát triển các hành vi tốt bằng việc th a nhận các thành tích tốt và tương xứng cho các kết quả đó, cũng như tiến hành phạt các hành vi sai trái. Việc thực hiện thưởng , phạt cần chú ý tới thời điểm gần với khi hành vi xảy ra để nâng cao được tác dụng thưởng, phạt trong quản lý và đảm bảo công bằng với mọi nhân viên. Tuy nhiên không nên quá nhấn mạnh các hình phạt mà cần gắn với các hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng t phía người lao động.