CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG
3.2. Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện kích thích tinh thần
3.2.2.1 Tổ chức tốt nơi làm việc cho người lao động nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Ban lãnh đạo khách sạn phải tạo lập một môi trường làm việc thoả mãn tốt nhất với nhu cầu của cán bộ công nhân viên nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong khách sạn
Thứ nhất là tạo môi trường làm việc đảm bảo thẩm m học trong lao động như vấn đề màu sắc tại nơi làm việc, cây xanh, hệ thống ánh sáng, thông khí được thiết kế phù hợp với khả năng tâm sinh lí của người lao động. Cách bố trí cây cảnh ở các
khoảng trống của khách sạn cũng tạo nên không gian làm việc thoáng đãng, cây xanh có tác dụng điều hòa không khí rất tốt, người lao động cũng có cảm giác được giải trí sau những giờ làm việc căng thẳng. Khu vực lễ tân cần bố trí các chậu cảnh nhỏ cũng tạo được không gian thoáng mát, hòa đồng cùng thiên nhiên.
Thứ hai là khách sạn thiết kế lối thoát hiểm và trang bị đầy đủ thiết bị phòng cháy chữa cháy để đảm bảo bảo an toàn phòng cháy nổ do chập điện hoặc do hỏa hoạn.
Thứ ba là cải thiện điều kiện vật chất nơi làm việc: Điều kiện làm việc vui vẻ luôn tạo cho nhân viên sự yêu thích công việc và là cơ sở cho nhân viên sẵn sàng giới thiệu cho khách là phuc vụ khách chu đào hơn. Về ăn mặc đảm bảo trang phục đồng bộ tạo ấn tượng, đẹp, vệ sinh, và bền. Các điều kiện về bảo hộ lao động như khẩu trang, găng tay, giầy v.v. phải được trang bị đầy đủ
Thứ tư là cần thực hiện trang bị các thiết bị về y tế đảm bảo giúp thoả mãn nhu cầu an toàn về sức khoẻ của CBNV sẽ giúp cho người lao động cảm thấy an toàn hơn trước những đe doạ về tai nạn không may xảy ra trong thời gian làm việc tại cơ quan.
Thứ năm là sự quan tâm kèm cặp của lãnh đạo với nhân viên.
Lãnh đạo cần nói rõ những mong đợi của ban lãnh đạo về tầm quan trọng khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.
Làm phong phú công việc của người lao động bằng cách giao phó cho họ thêm nhiệm vụ thử thách hơn, hấp dẫn hơn.
Cán bộ, lao động quản lý cần đưa ra ý kiến phản hồi về kết quả làm việc của người lao động, chỉ ra cả những mặt tích cực lẫn tiêu cực. Khi họ đạt kết quả tốt trong công việc cần khen ngợi, khuyến khích công khai, khi họ chưa đạt kết quả tốt hoặc còn mắc lỗi trong công việc chỉ nên khéo léo tế nhị gặp riêng nhắc nhở .
Tạo điều kiện để người lao động có được sự độc lập tương đối trong công việc (dựa trên thành tích làm việc trong quá khứ của họ cũng như khả năng thăng tiến của họ trong tương lai).
Quan tâm làm tốt những điều này sẽ góp phần đảm bảo sức khỏe, tăng cảm
giác vui tươi, thoải mái trong công việc của người lao động, giảm stress , có được bầu không khí làm việc tích cực cho nhân viên giúp cho nhân viên luôn có chí hướng để phấn đấu . Đó chính là những động lực quan trọng cho người lao động khi làm việc tại đơn vị.
3.2.2.2 Hoàn thiện công tác xây dựng văn hóa Doanh nghiệp Tập đoàn KSMT nói chung và KSMT Grand Hà Nội nói riêng.
Đối với một doanh nghiệp việc xây dựng văn hóa cho riêng mình là rất cần thiết bởi vì :
Thứ nhất là văn hóa của doanh nghiệp phát triển mạnh sẽ tác động tích cực đến các hành vi của cán bộ, nhân viên trong KSMT Grand Hà Nội như ý thức học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn, tích lũy kiến thức và nâng cao k năng giao tiếp, có thái độ phục vụ khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ
Thứ hai là xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong tập đoàn KSMT mạnh sẽ giúp các cán bộ, nhân viên trong KSMT Grand Hà Nội quy tụ được sự nhất trí cao về mục đích, phương hướng tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp tạo được sự trung thành, sự liên kết, tăng tính nhất quán của hành vi mỗi cán bộ nhân viên trong đơn vị.
Thứ ba là xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong Tập đoàn KSMT mạnh còn là biện pháp tạo động lực cho cán bộ, nhân viên của cơ quan, khuyến khích họ không ng ng đổi mới tư duy, giúp họ cống hiến , gắn bó mật thiết với sự phát triển chung của Tập đoàn.
Ngoài những giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp Tập đoàn khách sạn Mường Thanh là “Chân thành, Cam kết, Cân bằng, Tôn trọng, Thích ứng, Thống nhất” thì ban quản lý Khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội cần sẵn sàng tiếp thu các ý tưởng đổi mới của cán bộ,nhân viên trong khách sạn nhằm tạo sự tin tưởng cho cán bộ nhân viên của khách sạn vào ban lãnh đạo điều này sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc của cán bộ, nhân viên , bởi làm được điều này cán bộ , nhân viên của khách sạn sẽ cảm thấy được tôn trọng, phù hợp với tâm lý luôn muốn đổi mới của họ.
Muốn xây dựng bất cứ một công trình hay một giá trị tinh thần nào, trước hết phải bắt đầu nội lực của chính bản thân tổ chức đó. Thực tế thì KSMT Grand Hà Nội có nguồn nội lực vô cùng tốt , phần lớn cán bộ, nhân viên của KSMT Grand Hà Nội đều có trình độ văn hóa cao , trẻ tuổi lại thích nghi nhanh với công nghệ hiện đại. Do đó ban lãnh đạo KSMT Grand Hà Nội chỉ cần biết cách động viên, tạo điều kiện phát triển ,nguồn nội lực này sẽ được phát huy tối đa và sẽ trở thành nguồn lực mạnh cho việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn KSMT nói chung và KSMT Grand Hà Nội nói riêng trong thời kỳ mới.
Để tạo ra được nét văn hóa doanh nghiệp lành mạnh trong KSMT Grand Hà Nội Ban giám đốc cần có sự phối hợp chặt chẽ với VPĐH của tập đoàn và các phòng nghiệp vụ khác để thực hiện nguyên tắc tôn trọng và khuyến khích năng lực của cán bộ nhân viên trong khách sạn. Sử dụng đúng người, đúng việc và luôn cố gắng phát huy hết những khả năng ở mỗi cán bộ nhân viên, tin tưởng vào cán bộ nhân viên trong khách sạn và luôn tạo điều kiện để họ phát triển năng lực. Hãy coi mỗi cán bộ nhân viên trong khách sạn là một hạt nhân của những gì tốt đẹp nhất mà khách sạn đang hướng tới.
3.2.2.3 Coi trọng và nâng cao hơn nữa công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển (thăng tiến) cho người lao động.
Đội ngũ Ban quản lý của khách sạn cần đặt niềm tin vào người nhân viên đặt họ vào đúng sở trường và trao quyền hạn để họ có thể phát huy năng lực, hạn chế điểm yếu;
T ng bước áp dụng cách làm việc theo nhóm để phát huy sức mạnh tập thể, phát huy sở trường cá nhân trong cách giải quyết công việc.
Tạo điều kiện để nhân viên được tham gia các cuộc thảo luận nhằm tìm ra những cách để khẳng định năng lực bản thân và tiến thân trên con đường sự nghiệp.
Có thể thăng chức dựa trên những thành tích làm việc cụ thể mà người lao động đã đạt được;
Các chương trình đào tạo, phát triển cần đi vào thực chất, phù hợp với công việc thực tế của người lao động; Tránh tình trạng những người được cử đi học
không phù hợp với công việc chuyên môn của họ. Khi lên kế hoạch đào tạo, bộ phận làm công tác đào tạo của khách sạn cần kết hợp với nhu cầu của các Phòng nghiệp vụ và đưa các lý do hay tình huống phù hợp để người tham dự có mong muốn được đào tạo các kiến thức và k năng mới. Các tiêu chuẩn chính sách đào tạo cần công khai, minh bạch. Người lao động làm việc tích cực, có tiềm năng phát triển cần được hỗ trợ, cấp kinh phí một phần hoặc toàn phần và tạo điều kiện tham dự các khoá đào tạo cả ngắn và dài hạn Ban lãnh đạo nên thường xuyên chú trọng và tạo ra bầu không khí khích lệ việc học tập.
Tạo điều kiện tốt để nhân viên áp dụng các kiến thức và k năng được đào tạo vào công việc, có theo dõi và đánh giá việc áp dụng kiến thức và k năng của nhân viên sau đào tạo và bố trí công việc phù hợp nhất cho họ sẽ là động lực tốt cho nhân viên đó phát triển và để phục vụ tốt chokhách sạn.
Tổ chức các hoạt động chia sẻ nghiệp vụ, nâng cao k năng xử lý tình huống trong quá trình làm nghiệp vụ. Tổ chức thí điểm làm việc nhóm để thực hiện chung một số nghiệp vụ, qua đó học hỏi, giúp nhau cùng tiến bộ; Các nhân viên mới đều được bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ trong ngành. Điều này giúp tăng tình đoàn kết giữa những lao động t các phòng chuyên nghiệp vụ khác nhau đồng thời trau dồi k năng làm việc tập thể, làm việc theo nhóm.
Đặc biệt cần xây dựng chương trình đào tạo nhằm hoàn thiện hơn đội ngũ lao động làm công tác quản trị nhân lực.Đây chính là vấn đề then chốt mà KSMT Grand Hà Nội cần làm đó là t ng bước hoàn thiện đội ngũ lao động làm việc tại phòng tổ chức nhân sự như đưa đi đào tạo hoặc đưa ra các chính sách khuyến khích lao động làm việc tại đây đi học bổ sung và nâng cao chuyên môn quản trị nhân lực, ngoài ra đối với lao động tuyển mới và phòng tổ nhân sự cần đưa ra tiêu chí tuyển dụng rõ ràng với chuyên môn phù hợp.
3.2.2.4 Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của
người lao động, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo... Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá đang được sử dụng tại KSMT Grand Hà Nội còn bộc lộ nhiều hạn chế như đã phân tích ở chương 2. Vì vậy, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại KSMT Grand Hà Nội như sau:
ác định rõ mục tiêu đánh giá: Mục tiêu của đánh giá có vị trí rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, t việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Trong thời gian v a qua, việc đánh giá chỉ nhằm một mục tiêu duy nhất là để trả tiền lương. Do đó hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá đều chỉ xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương. Theo tác giả, mục tiêu bao trùm của đánh giá thực hiện công việc không chỉ là đo lường kết quả thực hiện mà quan trọng hơn và khó khăn hơn là phải phát hiện được tiềm năng của người lao động.
T đó có những giải pháp phù hợp để khai thác các tiềm năng của họ. Vì vậy xem xét một cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu của quản lí là:
- Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lương, thưởng
- Mục tiêu hành chính: thăng tiến , thuyên chuyển, sa thải người lao động
- Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức, kĩ năng giữa yêu cầu và thực tế, nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần được bổ sung để t đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mỗi một mục tiêu nêu trên sẽ chi phối toàn bộ hệ thống đánh giá (t xác định các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đến đo lường kết quả, lựa chọn phương pháp đánh giá v.v )
Thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết:
T mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lí. Mục đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của người lao động. Để đạt được điều này đòi hỏi các chỉ tiêu đánh giá phải được xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào các bản phân tích công việc, song cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát hiện ra các tiềm năng của người
lao động. Ví dụ, có thể thêm các chỉ tiêu sau: khả năng áp dụng các kiến thức và kĩ năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp, khả năng ứng xử...
Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học :
Phương pháp đánh giá phù hợp nhất đối với cơ quan hiện nay là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Việc đánh giá sẽ do 2 người thực hiện đó chính là bản thân người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình và người lãnh đão trực tiếp đánh giá.
Trình tự tiến hành như sau:
Bước một, T các chỉ tiêu đánh giá đã được thiết kế ở trên, tiến hành phân bổ tổng điểm cho t ng chỉ tiêu theo những trọng số nhất định.
Bước hai, tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ nhân viên và cho điểm tương ứng với mỗi chỉ tiêu đánh giá.
Theo tác giả, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nên do người lao động tự đánh giá và sự đánh giá của người quản lí trực tiếp. Bởi vì người quản lí trực tiếp là người hiểu rõ, do đó có thể đánh giá chính xác nhân viên của mình. Hơn nữa trong việc trao đổi thông tin đánh giá sẽ được thuận lợi hơn.
Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá sẽ cho điểm tương ứng kết quả thực hiện công việc của người lao động ở t ng tiêu thức đánh giá. Cuối cùng sẽ tính ra được số điểm tổng hợp của mỗi người lao động.
Bước ba, xử lí thông tin sau khi đánh giá.
Sau khi đánh giá, sẽ thu được tổng số điểm do người lao động tự đánh giá và số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá đối với kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên.
Theo tác giả, thì kết quả số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ được sử dụng để qui đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích. Còn số điểm do người lao động tự đánh giá sẽ được sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của người sử dụng lao động. Trên cơ sở đó làm cơ sở để giải thích, trao đổi, phản hồi thông tin giữa người lao động và người lãnh đạo trực tiếp khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác nhất.
Để việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có hiệu quả thì khách sạn cần phải huấn luyện thêm các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kĩ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng nên thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, chu kì thực hiện đánh giá và thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Điều quan trọng hơn trong đánh giá thực hiện công việc là cần chỉ ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
3.2.2.5 Đổi mới tư duy lãnh đạo, quản lý
ã hội ngày càng phát triển đòi hỏi những nhà lãnh đạo, quản lý cần phải có sự thay đổi tư duy , thường xuyên cập nhật và nắm bắt thông tin theo xu thế mới với mục đích người lãnh đạo phải thực sự đi đầu, tạo lửa và truyền lửa nhiệt tình cho những người xung quanh. Ban lãnh đạo khách sạn nên tin tưởng vào nhân viên; sử dụng phương thức “hướng dẫn và đồng ý” thay cho “mệnh lệnh và kiểm soát” để nhân viên chủ động, cố gắng trong công việc; trao cho nhân viên nhiều quyền tự chủ, khuyến khích nhân viên tự điều khiển mục tiêu, tự đánh giá thành tích; không trách phạt; tạo nên sự đồng cảm giữa cấp trên và cấp dưới. Đồng thời không ng ng rèn luyện, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức, k năng quản lý, phong cách sống, thực sự quan tâm đến người lao động để tạo được sự tôn trọng t người lao động.
Người lãnh đạo giỏi phải là người có thể làm các nhân viên của mình hạnh phúc:
Ban giám đốc và cán bộ quản lý là trưởng các Bộ phận Lễ tân, Buồng, Bar, Bếp, An Ninh- K thuật nên cởi mở đối thoại với nhân viên dưới nhiều hình thức, có thể tổ chức dưới dạng hội thảo, hoặc có thể là các cuộc trao đổi cá nhân để nắm được tâm tư, nguyện vọng của người lao động: Thực sự coi trọng và quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của người lao động; Công bằng, không cảm tính; Gương mẫu; Thành thật; Nói ít hơn làm;-Chia sẻ lòng tin, danh tiếng và nhận trách nhiệm khi bị khiển trách; Lắng nghe và cùng bàn bạc; Đặt câu hỏi hiệu quả;Tạo không khí cởi mở trong công việc; Gợi ý thay vì ra lệnh.