Biểu 4-1: Sự khác biệt nhu cầu
VI. ĐẠT ĐẾN VIỆC TÍCH HỢP
Thông thường, chuỗi cung cấp bao gồm các tổ chức riêng biệt và mỗi tổ chức theo đuổi mục tiêu lợi nhuận riêng của nó. Vì thế tại sao chúng nên hợp tác? Tại sao một doanh nghiệp lại hoạt động để tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp khác? Câu trả lời chính là việc tích hợp bên ngoài sẽ mang lại lợi ích có thể được chia sẻ trong số các thành viên của chuỗi cung cấp và chúng ta có thể hình dung điều này qua ví dụ ở trang sau :
V
ấ PERMAN FIÈRE
Perman Frère là một nhà sản xuất nhỏ có trụ sở đặt tại Brussels (Bỉ). Công ty xuất khẩu đa số sản phẩm và sử dụng nhà kho thành phẩm ở gần cảng Ostende để chứa hàng. Van Rijn là một trong số những khách hàng của công ty và cũng ở Brussels.
Công ty này nhập khẩu tất cả nguyên vật liệu và chứa tại nhà kho gần cảng Rotterdam.
Hai công ty đã có mối quan hệ làm ăn trong nhiều năm và vào năm 2001, họ bắt đầu tìm kiếm phương thức gia tăng sự hợp tác. Cả hai doanh nghiệp đã thực hiện nhiều điều chỉnh nhỏ để cải thiện hoạt động của chuỗi cung cấp. Ví dụ, Perman Frère sản xuất một vài bộ phận ở Brussels, gởi đến nhà kho ở Ostende và vận chuyển đến nhà kho của Van Rijn ở Rotterdam, và sau đó phân phối ngược lại Brussels. Tổ chức việc vận chuyển hàng trực tiếp giữa hai doanh nghiệp là khá dễ dàng. Điều này giúp cho đoạn đường di chuyển ngắn lại và kết quả làm giảm chi phí vận tải và quản lý, loại bỏ tồn kho thừa, đơn giản công tác hành chính và giảm thời gian đặt hàng từ 5 ngày xuống còn 3 giờ. Cả hai doanh nghiệp cũng hợp tác trong hoạt động phân phối đến các thị trấn ở miền Bắc nước Pháp, vì thế một xe tải có thể chuyển hàng từ hai công ty. Cả hai doanh nghiệp đều hưởng lợi từ những thay đổi này. Khi những thay đổi này được giới thiệu thì nhân viên ở hai công ty đều phát biểu rằng họ đã nhận thức những vấn đề trong dài hạn nhưng không thể tìm ra cơ chế để vượt qua chúng.
Nguồn: Georges Perman và các báo cáo nội bộ của công ty.
Để tránh những vấn đề ở trên, các doanh nghiệp nên nhìn nhận về nó và chuyển hướng quan tâm dài hạn để thay thế xung đột thành các thỏa thuận. Điều này đòi hỏi sự thay đổi đáng kế về khía cạnh văn hóa. Biểu sau gợi mở một số điều chỉnh cụ thể.
Nhân tố Quan điểm trái ngược Quan điểm hợp tác Lợi nhuận Một tổ chức được lợi ở một mức Cả hai chia sẻ lợi nhuận
Mối quan hệ Một đối tác thống trị Tất cả đều ngang hàng với nhau
Sự tin tưởng Ít Lớn
Truyền thông Hạn chế và chính thức Rộng và cởi mở
Thông tin Bí mật Mở và chia sẻ
Sự kiểm soát Chính sách chặt chẽ Ủy quyền
Chất lượng Bị khiến trách cho các sai lầm Giải quyết các vấn đề chia sẻ
Hợp đồng Cứng nhắc Linh hoạt
Trọng tâm Hoạt động riêng Khách hàng
2. Các kiểu hợp tác
Có nhiều cách thức hợp tác mà một tổ chức có thể chọn lựa. Cách đơn giản là các tổ chức có thể kinh doanh cùng với nhau. Nếu một doanh nghiệp có kinh nghiệm làm việc tốt với nhà cung cấp, nó sẽ tiếp tục thực hiện kinh doanh với họ và sau một vài giai đoạn sẽ phát triển thành mối quan hệ chiến lược. Thỉnh thoảng sự hợp tác mang tính tích cực, chẳng hạn nhiều doanh nghiệp nhỏ liên kết cùng với nhau mua hàng hóa để đạt đến mức được hưởng chiết khấu số lượng như doanh nghiệp lớn; EDI liên kết để chia sẻ thông tin; kết hợp các đơn hàng trong cùng phương tiện để giảm chi phí vận tải; nhất trí về kích cỡ đóng gói tạo điều kiện dễ dàng cho việc quản lý nguyên vật liệu; liệt kê danh sách các nhà cung cấp đạt yêu cầu. Điểm then chốt với những thỏa ước phi chính thức này là chúng không có sự cam kết. Hầu như chắc chắn với tình huống bạn mua hàng, ngay cả khi bạn ưa thích một cửa hiệu nào đó nhưng bạn không bị bắt buộc phải sử dụng nó. Các doanh nghiệp Nhật vận dụng sâu hơn cách tiếp cận này và hình thành nên Keiretsu- một nhóm các tổ chức làm việc cùng với nhau mà không hình thành nên các đối tác thực sự.
Thỏa ước phi chính thức có thuận lợi là tạo ra sự linh họat và không trói buộc các tổ chức. Mặt khác, nó cũng bộc lộ hạn chế là các bên có thể chấm dứt sự hợp tác mà không cần cảnh báo và vào bất kỳ thời điểm nào thích hợp với họ. Điều này giải thích tại sao nhiều tổ chức ưa chuộng thỏa ước chính thức hơn, một bản hợp đồng được soạn thảo quy định rõ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia. Các quy định về quyền lợi và trách nhiệm của các bên là phổ biến khi các tổ chức nhìn nhận cùng làm việc với nhau trong một giai đoạn thời gian. Ví dụ công ty điện lực đồng ý kỳ hợp đồng cung ứng điện ở mức giá cố định trong thời gian 3 năm và cho phép khách hàng mua ở số lượng tối thiểu. Hợp đồng chính thức có thuận lợi là cho phép các bên tham gia biết rõ những quy định chi tiết về cam kết vì thế họ biết chính xác điều gì họ phải làm. Mặt khác chúng cũng bộc lộ hạn chế là giới hạn mức độ linh hoạt và áp đặt những điều kiện cứng nhắc. Ví dụ trong năm 2001, tiểu bang California thuộc nước Mỹ đã phải trải qua tình trạng cắt giảm năng lượng khi nhà cung cấp điện phát hiện ra rằng hợp đồng dài hạn với khách hàng ở mức giá xác định là quá thấp để bù đắp việc gia tăng chi phí phát điện.
3. Các liên minh chiến lược
Khi một tổ chức và nhà cung cấp làm việc ăn ý với nhau, có thể họ cảm thấy rằng họ đang dần có kết quả tốt nhất, hơn nữa họ cũng nhận thức được là cả hai sẽ không lợi lộc gì khi thực hiện kinh doanh với đối tác khác. Khi đó họ tìm kiếm mối
quan hệ dài hạn để bảo vệ lợi ích của cả hai bên. Đây chính là cơ sở của liên minh chiến lược hoặc đối tác chiến lược (được minh họa ở hình sau).
Nhà cung cấp biết rằng công việc kinh doanh sẽ tiếp tục trong thời gian dài và có thể đầu tư để cải thiện sản phẩm và hoạt động tác nghiệp; tổ chức biết rằng nó có nhà cung cấp bảo đảm và liên tục cải tiến. Những sắp xếp này là phổ biến ngày nay- và bạn có thể nghe
phát biểu giống như “Abbey National đối xử nhà cung cấp như là các đối tác”42. Ellram và Krause ưa chuộng thuật ngữ cộng tác nhà cung cấp và đưa ra định nghĩa sau43:
Sự cộng tác nhà cung cấp là mối quan hệ đang phát triển liên tục giữa các doanh nghiệp, bao hàm sự cam kết qua thời gian, và chia sẻ thông tin, rủi ro và lợi ích từ mối quan hệ.
Định nghĩa này nêu bật lên những khía cạnh chủ yếu của liên minh:
• Các tổ chức làm việc mậ t thiết với nhau ở tất cả các cấp độ
• Nhà quản trị cấp cao và mọi người trong tổ chứ c hỗ trợ cho liên minh.
• Mục đích, mục tiêu và văn hóa kinh doanh được chia sẻ
• C ở i mở và tin tưởng lẫ n nhau
• Cam kết dài hạn
• Chia sẻ thông tin, kinh nghiệ m chuyên môn, công tác hoạ ch định và các hệ thống
• Linh hoạt và sẵn sàng giải quyết những vấn đề chung
• Tham gia phát triển sản phẩm và các quy trình
• Đảm bảo chất lượng và độ tin cậy cao của sản phẩm và dịch cụ cung ứng.
• Nhất trí về mứ c chi phí và lợi nhuận công bằng cho các bên và định giá cạnh tranh
• M ở rộ ng và gia tă ng công việ c kinh doanh cho các bên
c,ín, t, ức c,ín, t, ức
42 Abbey National (2002) Website at www.abbeynational.plc.uk.
43 Ellram L.M. and Krause D.R. (1994) Supplier partnerships in manufacturing versus non-manufacturing firms, International Journal of Logistics Management, 5(1), 43-53.
t ỉ ỉ t t I :
Đầu tư Liên doanh Tích hợp dọc tối thiểu
! t Hợp tác phi Hợp đồng ......
Cạnh tranh Hợp tác phi Hợp đồng Liên minh
I
Mối quan hệ |^Giữ khoảng ^Không ỉợp (íồng các, c, ỉ rõ trung , ạn I
Chia sẻ Không đáng
thông tin kể
Kinh doanh với đối thủ cạnh tranh
II
Văn hóa j Khác biệt
Hình 4-4: Chuỗi các mối quan hệ
Sự cộng tác có thể dẫn đến những thay đổi trong hoạt động của tổ chức.Ví dụ tính ổn định của sự cộng tác có thể khích lệ nhà cung cấp chuyên biệt hóa vào một loại sản phẩm nào đó. Những điều này tạo ra cam kết trong liên minh dẫn đến giảm thiểu dãy sản phẩm cung ứng, gia tăng hiệu quả và tập trung vào số lượng nhỏ khách hàng với dịch vụ chất lượng cao. Sự cộng tác chia sẻ thông tin với khách hàng mà không lo sợ thông tin này được sử dụng với mục đích tìm kiếm lợi thế thương mại. Khách hàng sẽ nhận được lợi ích thông qua việc giảm số lượng nhà cung cấp và không phải tốn thời gian tìm kiếm những thương vụ tốt nhất trong lĩnh vực này nữa. Các công ty Nhật là người đầu tiên xây dựng và phát triển các liên minh chiến lược, vào thời điểm mà Toyota xây dựng sự cộng tác với 250 nhà cung cấp thì General Motors vẫn còn loay hoay làm việc tách biệt với 4000 nhà cung cấp.
Tạo lập sự cộng tác thành công là một thách thức lớn. Để đạt được điều này, trước tiên chúng ta phải phân tích hoạt động hiện tại và các kế hoạch tương lai để xem liên minh nào có lợi. Một doanh nghiệp có thể thực sự không mong đợi bất kỳ lợi ích nào từ liên minh nếu nó chỉ mua nguyên vật liệu mới, hoặc đang thay đổi cơ sở sản xuất, hoặc e ngại về tính bảo mật, hoặc không tìm thấy nhà cung cấp đáng tin cậy nào. Tuy nhiên nhiều tổ chức có thể nhận ra các lợi ích tiềm tàng và họ bắt đầu xem xét các thỏa thuận khả thi. Tiêu biểu thì các doanh nghiệp này sẽ thành lập một nhóm dự án để nhận diện các đối tác tiềm năng, xác định mục tiêu, lên thời gian biểu, liệt kê các nguồn lực, xác định các điều khoản để thương lượng và.Khi nhóm dự án này tiến hành báo cáo sơ bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận các đối tác tiềm năng và việc thương lượng bắt đầu. Ví dụ sau thể hiện rõ cách thức một công ty xử lý vấn đề này.
Nhiều
1
Hợp đồng I
dài hạn
Đầy đủ
Không đáng kể
Hòa hợp Chia sẻ
Nhiều Ít
CHƯƠNG 5 :