CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
III. NHỮNG LỰA CHỌN CHIÉN LƯỢC
Mỗi tổ chức thiết kế cho riêng mình một chiến lược hậu cần, nhưng họ thường đi trên những con đường giống nhau. Những chiến lược hậu cần của Ford và Volksưagen nói chung là tương tự nhau, và cũng tương tự như với chiến lược của Lufthansa và Air France. Điều này có thể giúp chúng ta mô tả một vài chiến lược phổ biến. Theo Micheal Porter, ông cho rằng có hai chiến lược căn bản:
1. Chiến lược dẫn đạo chi phí: tạo ra những sản phẩm cạnh tranh với giá rẻ hơn.
2. Chiến lược gây khác biệt sản phẩm: cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà họ không thể tìm thấy ở nhà cung cấp nào khác.
Lyons Bakeries cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đạo chi phí, bán những chiếc bánh với giá thấp nhất; La Patisserie Francaise cạnh tranh bằng chiến lựơc gây khác biệt sản phẩm, bán những cái bánh mà khách hàng không thể tìm ra nơi nào có cái thứ hai như vậy. Tương tự, easyJet cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đạo chi phí, cung cấp giá vé thấp nhất, Execujet cạnh tranh bằng việc cung cấp những sản phẩm sang trọng có một không hai.
Trong hậu cần, hai cách tiếp cận này thường được diễn đạt dưới dạng chiến lược nhỏ gọn và agile. Trọng tâm của chiến lược nhỏ gọn là chi phí thấp còn của chiến lược agile là sự thoả mãn cao của khách hàng.
1. Chiến lược nhỏ gọn
Không tổ chức nào có thể tránh hoàn toàn chi phí của hậu cần, nên sự lựa chọn tốt nhất là làm cho chi phí thấp nhất đến mức có thể. Mục tiêu hợp lý là tối thiểu hoá chi phía của hậu cần, trong khi chắc chắn được sự hài lòng của khách hàng. Cách tiếp cận này được khái quát hoá thành chiến lược nhỏ gọn.
Những mục tiêu của chiến lược nhỏ gọn là làm cho những hoạt động đều sử dụng ít hơn những nguồn lực- con người, không gian, nhà kho, thời gian,... Nó thiết lập nên dòng di chuyển của nguyên vạt liệu để loại bỏ sự lãng phí, đưa ra
khoảng thời gain giữa lúc bắt đầu và kết thúc của một quá trình sản xuất mới ngắn nhất, tối thiều hoá lượng hàng tồn kho và chi phí.
Việc áp dụng chiến lược này diễn ra sớn nhất trong ngành công nghiệp mô tô, dẫn đầu là Toyota. Ban đầu chiến lược này chỉ áp dụng trên sản phẩm nhưng nó đem lại kết quả tốt đến nỗi họ quyết định mở rộng sang áp dụng cho cả tổ chức.
Cách tiếp cận này được tóm tắt thành năm điểm chính:
• Giá trị-thiết kế một sản phẩm có gía trị xuất phát từ sự mong đợi của khách hàng
• Dòng giá trị-thiết kế một quy trình tốt nhất để làm ra sản phẩm
• luồng giá trị- quản lý dòng chu chuyển của nguyên vật liệu thông qua chuỗi cung
ứng
• Sự cố gắng liên tục-chỉ sản xuất nhữ ng sản phẩm mà khách hàng cần
• mụ c tiêu củ a sự hoàn hảo-luôn tìm kiếm sự cải tién để tiến gần hơn đến mục tiêu
hoạt động hiệu quả
Điểm đầu tiên, giá trị, đăt ra mục tiêu cho tổ chức, chỉ ra làm thế nào để cộng thêm giá trị cho khách hàng cuối cùng của sản phẩm. Điểm thứ hai, dòng giá trị, thiết kế một phương pháp để làm ra sản phẩm này, và đặt ra những yêu cầu cho chuỗi cung ứng. Ba điểm cuối liên quan trực tiếp đến chuỗi cung ứng. Điểm thứ ba, luồng giá trị, có một luồng cu chuyển nguyên vật liệu hiệu quả, loại bỏ sự lãng phí, sự ngắt quãng, chờ đợi và sự chệch hướng. Điểm thứ tư, sự cố gắng liên tục, chỉ ra làm thế nào để kiểm soát doàng nguyên vật liệu. Điểm thứ năm, mục tiêu của sự hoàn hảo, miêu tả sự không ngừng tìm tòi những cải tiến. Đây là một đề tài thông dụng đối với những khởi đầu quản trị cho rằng những khu vực có sự lãng phí nên được liên tục xác định và loại bỏ.
Robert Townsend nói rằng: ‘Tất cả những tổ chức đều có sự lãng phí ít nhất là 50%- lãng phí con người, nỗ lực, lãng phí về không gian và thời gian. Trong suốt quá trình phát triển, Toyota đã xác định được những khu vực dưới đây, nơi sự lãng phí của chuỗi cung ứng thường xảy ra:
• Chất lượng-quá tồ i để có thể thoả mãn khách hàng(kể cả bên trong lẫn bên ngoài)
• Giá trị sản phẩm hay năng lực sai lệch-sản xuất sản phẩ m, hay có năng lực không
đúng với nhu cầu hiện tại
• Quá trình tồi-có sự không cần thiết, quá phức tạp hay những hoạt động chi phối thời gian
• Sự chờ đợi-chờ bắt đầu hay hoàn thành, chờ nguyên liệu đến, chờ thiết bị được sửa
chữa,...
• Hoạt động-với nhữ ng sản phẩ m gây ra những hoạt động không cần thiết, lâu và bất tiện trong suốt quá trìnl
• Hàng tồn klo-giữ quá nliều làng tồn klo, gia tăng sự pl ức tạp và nâng cli plí lên.
Cliến lược nl ỏ gọn tìm cácl loại bỏ lãng plí này. Cácl tiếp cận điển lìnl làm plân tícl cli tiết về nl ững loạt động liện tại, và sau đó loại bỏ nl ững loạt động klông cần tliết và klông cộng tlêm giá trị, loại bỏ sự trì loãn, đơn giản loá loạt động, giảm bớt sự pl ức tạp, sử dụng công ngl ệ cao l ơn để gia tăng liệu quả, tìm quy mô mang lại liệu quả kinl tế, cl ọn vị trí gần với klácl làng để tiết kiệm vận cluyển, và xoá bỏ nl ững đường kết nối klông cần tliết từ cluỗi cung ứng.
Tuy nliên cli plí tl ấp klông pl ải tự nó có ngl ĩa là loạt động nl ỏ gọnnl ỏ gọn.
Hoạt động nl ỏ gọn duy trì pl ục vụ klácl làng trong kli sử dụng tiết kiệm nguồn lực-clúng klông cl ỉ đơn giản là tối tliểu loá cli plí. Một người bán rau quả có tl ể tối tliẻu loá cli plí tồn klo bằng cácl dự trữ ít làng tồn klo l ơn, nl ưng điều này sẽ klông tạo ra sự tloả mãn clo klácl làng. Nliều người clo rằng loạt động nl ỏ gọn có tl ể đem lại kết quả trong ngànl công ngliệp xe l ơi, nl ưng đối với nl ững cluỗi cung ứng klác lại có tl ể klông. Đặc biệt, loạt động nl ỏ gọn có tl ể klông có kết quả kli tồn tại nl ững điều kiện biến động và klông cl ắc cl ắn. Một lựa cl ọn là một cliến lược linl loạt l ơn dựa trên agility(sự linl loạt).
2. Chiến lược linh hoạt
Chiến lược linh hoạt tập trung vào mặt kia của ‘hiệu quả đối lập với đáp ứng' hay ‘nhỏ gọn đối lập với linh hoạt'. Những người ủng hộ quan điểm này cho rằng hoạt động nhỏ gọn tập trung quá nhiều vào chi phí, và không thể đương đầu với những điều liện thay đổi, sự cạnh tranh gia tăng, hay nhu cầu phức tạp hơn của khách hàng. Nếu nhu cầu cho sản phẩm là đều đặn 100 đơn vị một tuần, hậu cần nhỏ gọn sẽ loại bỏ tất cả những lãng phí và có đủ khả năng để phân phối 100 đơn vị. Nhưng chẳng may nếu nhu cầu đột nhiên tăng lên 110 đơn vị thì hậu cần nhỏ gọn không thể đối phó được. Khi nhu cầu thị trường đa dạng hơn thì hậu cần nên linh hoạt hơn.
Mục tiêu của chiến lược linh hoạt là đem lại dịch vụ khách hàng cao hơn bằng cách phản ứng nhanh với những hoàn cảnh khác biệt và thay đổi.
Có hai mặt của sự linh hoạt. Đầu tiên, đó là tốc độ phản ứng, tổ chức linh hoạt luôn kiểm tra nhu cầu của khách hàng và đáp lại một cách nhanh chóng. Thứ hai, là khả năng thiết kế hậu cần đáp ứng với nhu cầu bắt nguồn từ từng cá nhân khách hàng. Đậy là những mặt khác nhau của dịch vụ khách hàng, và điều ẩn ý ở đây là sự thoả mãn của khách hàng cuối cùng là mối quan tâm chính, dù cho điều này dẫn đến giá bán sẽ cao.
Những tổ chức nhấn mạnh vào sự thoả mãn của khách hàng được cho là có trọng tâm là khách hàng. Sự giải thích cho chiến lược này bắt nguồn từ tầm quan trọng rõ ràng của khách hàng. Không có khách hàng sẽ không bán được hàng, không doanh thu, không lợi nhuận, không kinh doanh, và sớm muộn cũng không có doanh nghiệp. Như Micheal Perry của Uniliver nói:' Để giữ vững được lợi thế
cạnh tranh đòi hỏi một cam kết hàon toàn đối với khách hàng'. Những tổ chức với trọng tâm là khách hàng sẽ:
• tập trung vào sự thoả mãn của khách hàng
• tạo điều kiện cho khách hàng gần hơn với tổ chức
• tìm thấy chính xác những gì mà khách hàng muốn
• thiết kế hậu cần để đáp ứng những nhu cầu này
• linh hoạt và đpá ứng nahnh với những nhu cầu khách hàng thay đổi
• đạt lấy danh tiếng từ chất lượng và giá trị nổi trội
• làm kiểm tra sau khi mua để chắc chắn rằng khách hàng vẫn được thoả mãn
• nhìn ra bên ngoài để luôn liên hệ với khách hàng, khách hàng tiềm năng, đối thủ cạnh tranh,.
Những tổ chức với những khách hàng được thoả mãn có được những lợi ích có thể nhận thấy là đem họ quay trở lại mua sản phẩm của mình-hãy nhớ quy luật:
để thu hút một khách hàng mới thì chi phí gấp năm lần việc giữ khách hàng cũ.
Những khách hàng được thoả mãn cũng thu hút những người khác như họ sẽ giới thiệu một dịch vụ tốt cho bốn hay năm người khác-còn những khách hàng không được thoả mãn thì họ sẽ cảnh báo cho mười hai khách hàng tiềm năng khác.
3. Nhỏ gọn đối lập với linh hoạt
Mới đầu mục tiêu của chiến lược nhỏ gọn và chiến lược linh hoạt dường như đối lập nhau. Một là tối thiểu hoá chi phí, và xem phục vụ khách hàng như một ràng buộc, một là tối đa hoá dịch vụ khách hàng, và xem chi phí như là một ràng buộc. Điều này dường như dẫn đến những sự khác nhau quan trọng nhất.
Yếu tố ...Chiến lược nhỏ gọn Chiến lược linh hoạt Mục tiêu ...Hoạt động hiệu quả Linh hoạt để đáp ứng nhu cầu
Loại bỏ lãng phí Sự thoả mãn của khách hàng Dịch vụ khách hàng Chi phí
Ổn định trong dài hạnNhanh chóng phản ứng lại
Năng suất Mức độ dịch vụ
Đồng bộ, tiêu chuẩn hoá Khác biệt hoá, kiểm soát chu trình hoạch định chính thức Ít được cấu trúc
Phương pháp
Ràng buộc Mức độ thay đổi
những thay đổi của hoàn cảnh Thước đo thành tích Công việc
địa phương nhiều hơn Kiểm tra
bởi đột ngũ được phân quyền
Trong thực tế, tất nhiên không có sự phân chia rạch ròi giữa hai chiến lược.
Nếu một nhà cung cấp cải tiến đường liên kết EDI với khách hàng, nó có thể vừa giảm được chi phí, và gia tăng sự phục vụ khách hàng trở nên nhỏ gọn hơn và linh hoạt hơn. Tương tự, một nhà sản xuất bán nguyên vật liệu thông qua website và một nhà bán sỉ giới thiệu việc cho tàu vào cảng trở nên nhỏ gọn hơn và linh hoạt hơn. Cả hai chiến lược đều chấp nhận sự thảo mãn của khách hàng và chi phí thấp là hai vấn đề quan trọng, nhưng chúng sử dụng những cách miêu tả khác nhau về quá trình đạt được những điều này. Những tổ chức không cần phải chọn một chiến lược như là chi phí đổi cho chiến lược kia. Evans và Powell thảo luận việc sử dụng của cả hia chiến lược và kết luận rằng ‘nhỏ gọn và linh hoạt không xung khắc hay loại trừ lẫn nhau, cả hai đều có những giá trị riêng, nhưng cũng có những hạn chế đặc biệt nếu được áp dụng một cách cô lập.
4. Liên minh chiến lược
Chiến lược thứ ba phát triển ý tưởng của sự hợp nhất ta đã thảo luận ở chương hai. Một tổ chức có thể nhấn mạnh nhiều vào việc hợp tác với những bộ phận khác trong chuỗi cung ứng mà nó có một chiến lược hình thành liên minh với nhà cung cấp hay khách hàng. Mục đích của chiến lược này là có được một chuỗi cung ứng hiệu quả, với tất cả các thành viên làm việc cùng nhau và chia sẻ lợi ích với nhau trong sự hợp tác dài hạn.
Nguyên nhân phổ biến đối với chiến lược này là hình thành đối tác chiến lược bao gồm dịch vụ khách hàng tốt hơn, sự lihn hạot được gia tăng, chi phí được giảm, tránh sự đầu tư vào những phương tiện, và thiếu hụt khả năng chuyên môn trong tổ chức. Ở châu Âu một phần tư phí tổn sử dụng những nhà cung cấp chuyên môn hoá, thường trong một số những dạng đối tác trong dài hạn. Khu vực phổ biến nhất để hình thành đối tác là vận tải, nơi khoảng ba phần tư công ty sử dụng những nàh cung cấp theo hợp đồng. Những khu vực có sự hợp tác khác như trữ kho, dịch vụ xuất nhập khẩu, dự trữ nguyên vật liệu và quá trình thông tin.
5. Những chiến lược khác
a. Chiến lược dựa vào thời gian
Quan điểm đơn giản nhất, mục tiêu của chiến lược là đảm bảo sự phân phối sản phẩm nhanh đến khách hàng. Lợi ích của những chiến lựoc này bao gồm chi phí thấp hơn(bằng cách có ít hàng tồn kho hơn trong chuỗi cung ứng,.), tăng dòng tiền mặt(không phải chờ quá lâu mới được trả tiền hàng) và ít rủi ro hơn( giảm những thay đổi đối với lệnh đặt hàng, hàng tồn klo bị l ư l ỏng,..) và loạt động đơn giản l ơn(loại bỏ sự trì loãn, và tồn klo klông cần tliết). Ý clínl ở đây là: plân pl ối nlanl l ơn tlì pl ục vụ klácl làng tốt l ơn. Điều này klông l ẳn kli nào cuãng đúng, và bạn có tl ể tìm tl ấy nliều ví dụ của việc plân pl ối nlanl làm giảm cl ất lượng.
Một công ty plân pl ối có tl ể tăng tốc độ loàn tlànl đơn đặt làng, nl ưng đồng tl ời là tăng nliều sai sót; đường làng klông quá nliều klácl làng sẽ kliến l ọ cảm tl ấy klông tloải mái, đường biển có tl ể giảm sự cl ậm trễ bằng cácl dừng lại ở ít cảng l ơn.
Cliến lược quan trọng dựa vào tl ời gian là áp lực tl ời gian. Cliến lược này tương tự với cliến lược nl ỏ gọn, nl ưng tập trung vào nl ững kloảng tl ời gian bị lãng plí trong cluỗi cung cấp. Mục tiêu của nó là loại bỏ nl ững kloảng tl ời gian klông làm tăng giá trị. Beesley nói rằng:' Trong cluỗi cung ứng của các nlà sản xuất Anl có ít nl ất là 95% tl ời gain được tínl là klông làm tăng tlêm giá trị.'
Có một cơ l ội rõ ràng là giảm tl ời gian cluyên cl ở nguyên vật liệu trong cluỗi cung ứng và đạt được nl ững lợi ícl liên quan. Carter et al tl ảo luận bảy cácl tl ực liện cliến lược này:
1. Đơn giản loá- làm loạt động đơn giản l ơn
2. l ợp nhất- tìm kiếm tlông tin và cải tiến luồng nguyên vật liệu
3. tiêu cluẩn loá- sử dụng nl ững qui trìnl tiêu cluẩn và vật liệu đạt cluẩn 4. nl ững loạt động đồng tl ời- cluyển đi từ nl ững cluỗi loạt động và l ướng tới loạt động song song
5. kiểm soát sự biến động- bảo đảm cl ất lượng cao và tránl lãng plí 6. tự động loá-tăng cường l ữu liệu và liệu quả
7. loạcl địnl nguồn lực- loại bõ nl ững tắc ngl ẽn và bảo đảm một luồng nguyên vật liệu xuyên suốt
Nl ư bạn tl ấy, l ầu l ết nl ững cácl này là sự cải tiến clung l ơn là dưới áp lực của tl ời gian. Một cliến lược tập trung vào một klía cạnl cũng klông tl ể pl ớt lờ đi nl ững mặt klác, nó vẫn pl ải đạt được kết quả cl ấp nl ận được kli bị xem xét bởi một vùng rộng nl ững tiêu cluẩn.
b. Chiến lược bảo vệ môi trường
Là một cliến lược nl ỏ nl ưng ngày càng gia tăng tầm quan trọng, một số tổ cl ức đang plát triển cliến lược dựa vào vấn đề bảo vệ môi trưòng. Body Slop, tliết kế nl ững sản pl ẩm sử dụng nl ững tlànl pl ần tliên nliên và dự vào sự plát triển lâu dài. Tổ cl ức này cũng sử dụng nl ững nguyên tắc tương tự trong l ậu cần của mìnl, với nl ững tlùng làng dùng lại và sự tái cl ế của nguyên vật liệu. Có nl ững lý do l ợp lý clo nl ững tổ cl ức klác áp dung clínl sácl tương tự của bảo vệ môi trường.
Trong năm 1993 một ngliên cứu của các công ty Anl quốc clo rằng l ầu l ết đều nl ận tl ức được áp lực của môi trường-cl ủ yếu từ liên liệp clâu Âu và nl ững quy địnl của clínl pl ủ-nl ưng l ọ cl ỉ tlay đổi nl ững nơi mà lợi ícl cli plí là quan trọng. Nl ững vấn đề môi trường cl ẳng l ạn nl ư cl ất tl ải, bao bì tl ải ra(25% ), tiếng ồn và sự bốc ra(23%), sự cl ấp nl ận của cộng đồng về HGVs(15%), sử dụng nliên liệu(12%) và sự tắc ngl ẽn đường xá(11%). Cl ỉ 19% các công ty đưa ra các clínl sácl môi trường trong cliến lược l ậu cần của mìnl. Có nliều tlay đổi từ kli tl ực liện ngliên cứu này.
Hầu l ết các tổ cl ức clo rằng bảo vệ môi trường sẽ làm tăng cli plí. Có tl ể có lợi ícl từ sự đồng tluận của klácl làng, nl ưng trong một môi trưòng cạnl tranl tl ật kló để biện minl clo việc tổng plí tăng coa l ơn. Mặc dù vậy sự tl ật là nl ững cl ương trìnl bảo vê môi ttrường tl ật sự giảm được cli plí. Sự tácl biệt tốt l ơn các klo làng, đem đến nl ững loá đơn đốt nóng thấp hơn. Cũng bằng cách này, bảo dưỡng