Biểu 7-3: Các chiến lược phân phối Chiến
lược Đặc điểm
Vận chuyển trực
tiếp Dịch chuyển chéo Tồn kho ở nhà kho
Phân tán rủi ro Nắm bắt lợi thế
Chi phí vận chuyển Giảm chi phí ra bên
ngoài Giảm chi phí ra bên ngoài
Chi phí giữ tồn kho Không có chi phí nhà kho
Không có chi phí giữ tồn kho
Sự phân phối Trì hoãn Trì hoãn
3. Sự sang tàu (transshipment)
Sự phát triển nhanh chóng của các loại hình vận tải và hệ thống thông tin tân tiến làm cho việc sang tàu là thành tố quan trọng cần phải cân nhắc khi lựa chọn các chiến lược chuỗi cung ứng. Bằng cách sang tàu, chúng ta ám chỉ việc vận chuyển sản phẩm giữa các cơ sở khác nhau ỏ cùng một cấp độ trong chuỗi cung ứng để đ áp ứng một ít nhu cầu trự c tiếp.
Rất thông thường, việc sang tàu được xem xét ở cấp độ nhà bán lẻ. Như chúng ta đề cập ở trước, khả năng sang tàu cho phép nhà bán lẻ đáp ứng nhu cầu khách hàng từ tồn kho của các nhà bán lẻ khác. Để thực hiện điều này, nhà bán lẻ phải biết các nhà bán lẻ khác có gì tồn kho và phải có cách thức nhanh chóng để vận chuyển các sản phẩm này hoặc đến các cửa hàng nơi mà khách hàng đang cố gắng mua sản phẩm hoặc đến nhà của khách hàng. Những đòi hỏi chỉ có thể được đáp ứng với hệ thống thông tin tân tiến, cho phép nhà bán lẻ biết được sản phẩm trong nhà kho của các nhà bán lẻ khác và tạo điều kiện để vận chuyển nhanh chóng giữa các nhà bán lẻ.
Dễ dàng nhận thấy rằng nếu tồn tại một hệ thống thông tin tân tiến như vậy, chi phí vận tải là vừa phải, và tất cả nhà bán lẻ có cùng thuyền trưởng (người sở hữu), việc sang tàu trở nên có ý nghĩa. Trong trường hợp này, hệ thống nắm bắt một cách hiệu quả thuận lợi của khái niệ m phân tán rủi ro, thậm chí khi không tồn tại nhà kho trung tâm, bởi vì một người có thể nhận biết tồn kho của các cửa hàng bán lẻ khác như là một cấu thành của một công cụ lớn, đơn lẻ.
Các nhà bán lẻ hoạt động độc lập và sở hữu riêng có thể muốn né tránh việc sang tàu bởi vì việc này hỗ trợ cho đối thủ cạnh tranh của họ. Trong chương 6, chúng ta xem xét các vấn đề liên quan đến tích hợp (hội nhập) phân phối, mà ở đó các nhà phân phối độc lập hợp tác theo nhiều cách khác nhau, bao gồm việc sang tàu các hàng hóa cần thiết.
VI. KIỂM SOÁT TẬP TRUNG VÀ KIỂM SOÁT PHÂN TÁN
Trong một hệ thống tập trung, các quyết định được thực đưa ra ở một vị trí trung tâm của toàn chuỗi cung ứng. Điển hình thì các mục tiêu là tối thiểu hóa tổng chi phí của hệ thống với ràng buộc phải đáp ứng các yêu cầu về mức phục vụ. Đây rõ ràng là trường hợp khi mạng lưới do một thực thể sở hữu, nhưng điều này cũng đúng trong một hệ thống tập trung bao gồm nhiều công ty khác nhau. Trong trường hợp này, khoản tiết kiệm, hoặc lợi nhuận, cần được phân bổ cho toàn mạng lưới sử dụng một vài cơ chế của hợp đồng. Chúng ta đã thấy rằng kiểm soát tập trung dẫn đến tối ưu hóa toàn bộ. Tương tự, trong một hệ thống phi tập trung, mối cơ sở xác định chiến lược hiệu quả nhất mà không xem xét tác động đến các cơ sở khác trong chuỗi cung ứng. Vì vậy, một hệ thống phân tán dẫn đến tối ưu hóa khu vực.
Dễ dàng nhận thấy rằng, về mặt lý thuyết, mạng lưới tập trung sẽ có hiệu quả ít nhất bằng với hệ thống phi tập trung bởi vì những người ra quyết định tập trung có
thể ra tất cả các quyết định mà một nhà ra quyết đinh phân tán sẽ đưa ra, nhưng cũng có xem xét đến tác động lẫn nhau của các quyết định được thực hiện ở các vị trí khác nhau trong mạng lưới cung ứng.
Trong một hệ thống cung ứng mà ở đó mỗi cơ sở chỉ có thể truy cập thông tin của riêng mình, một chiến lược tập trung thì không thể. Tuy nhiên với những thuận lợi của công nghệ thông tin, tất cả các cơ sở trong một hệ thống tập trung có thể truy cập cùng một dữ liệu. Thực ra, trong chương sau chúng ta thảo luận về khái niệm điểm hợp đồng. Trong trường hợp này, thông tin có thể được truy cập từ bất kỳ nơi nào trong chuỗi cung ứng và đều giống nhau không kể đến phương thức sử dụng hoặc là ai đang tìm kiếm thông tin. Vì vậy, hệ thống tập trung cho phép chia sẻ thông tin và quan trọng hơn, sử dụng thông tin này theo phương thức giảm hiệu ứng bullwhip và cải thiện việc dự báo. Cuối cùng, chúng cho phép sử dụngcác chiến lược kết hợp trên toàn chuỗi cung ứng- các chiến lược giảm chi phí toàn hệ thống và cải thiện mức phục vụ.
Dĩ nhiên thi thoảng một hệ thống không thể được tập trung một cách tự nhiên. Nhà bán lẻ, người sản xuất và nhà phân phối tất cả có người sở hữu khác nhau và mục tiêu khác nhau. Trong những trường hợp này, thường hữu ích khi hình thành sự cộng tác trong chương 6. Cũng vậy các hợp đồng cung ứng cũng là phương thức hữu hiệu như đã được thảo luận và trình bày chi tiết ở chương 3.
VII. CƠ SỞ TẬP TRUNG SO VỚI CƠ SỞ ĐỊA PHƯƠNG
Một quyết định then chốt khác trong việc thiết kế chuỗi cung ứng liên quan đến việc sản xuất tập trung hay địa phương và các cơ sở nhà kho. Chúng ta đã thảo luận những yếu tố chính ủa quyết định này ở chương 2. Ở đây chúng ta có thể tóm tắt những cân nhắc quan trọng.
Tồn kho bảo hiểm. Hợp nhất các nhà kho cho phép người bán tận dụng thuận lợi của phân tán rủi ro. Thông thường điều này nghiữa rằng hoạt động sản xuất càng tập trung, mức tồn kho bảo hiểm càng thấp.
Chi phí cố định. Tính hiệu quả nhờ quy mô gợi ý rằng vận hành mọt nhà kho trung tâm quy mô lớn dẫn đến tổng chi phí cố định thấp hơn so với tiến hành hoạt động của nhiều nhà kho nhỏ hơn.
Tính hiệu quả nhờ quy mô. Trong nhiều doanh nghiệp sản xuất, tính hiệu quả nhờ quy mô có thể được nhìn nhận nếu hợp nhất việc sản xuất.
Thời gian đặt hàng. Thời gian đặt hàng đáp ứng nhu cầu thị trường có thể giảm nếu nhiều nhà kho được đặt ở những vị trị gần sát với khu vực thị trường.
Phục vụ. Điều này lệ thuộc vào việc định nghĩa phục vụ như thế nào. Như đã đề cập ở phần trước, nhà kho tập trung cho phép tận dụng việc phân tán rủi ro, điều này nghĩa rằng doanh nghiệp có thể đáp ứng nhiều đơn hàng hơn nhưng với tổng mức tồn kho ít hơn. Mặt khác, thời gian vận chuyển từ nhà kho đến nhà bán lẻ sẽ dài hơn.
Chi phí vận chuyển. Chi phí vận chuyển có mối liên hệ trực tiếp đến số lượng nhà kho sử dụng. Khi số lượng nhà kho gia tăng, chi phí vận chuyển giữa các cơ sở sản xuất và nhà kho cũng gia tăng bởi vì tổng khoảng đường dịch chuyển là lớn hơn, và
quan trọng hơn là chiết khấu số lượng ít có khả năng áp dụng (vì mỗi nhà kho chỉ đặt hàng với số lượng nhỏ). Tuy nhiên, chi phí vận chuyển từ nhà kho đến nhà bán lẻ sẽ hạ thấp bởi vì nhà kho có khuynh hướng gần với khu vực thị trường hơn.
Dĩ nhiên điều khả dĩ rằng trong một chiến lược phân phối hiệu quả, một vài sản phẩm sẽ được lưu trữ ở cơ sở trung tâm trong khi một số khác sẽ nằm ở các nhà kho địa phương khác. Ví dụ, các sản phẩm đắt tiền có nhu cầu khách hàng thấp có thể được lưu trữ ở nhà kho trung tâm trong khi các sản phẩm giá thành thấp với nhu cầu khách hàng cao có thể lưu trữ ở nhiều nhà kho địa phương. Hơn nữa, việc sử dụng sản xuất tập trung hoặc địa phương và các cơ sở nhà kho là không nhất thiết ở quyết định hoặc cái này hoặc cái kia. Chúng ta nhận thấy rằng có mức độ của hoạt động tập trung hoặc địa phương với sự khác biệt về thuận lợi và hạn chế. Cuối cùng, hệ thống thông tin tân tiến giúp đỡ mỗi loại hệ thống nhằm duy trì những mặt mạnh so với các hệ thống khác. Ví dụ, thời gian đặt hàng từ nhà kho trung tâm và tồn kho bảo hiểm có thể được giảm.
Tóm tắt
Trong những năm gần đây, nhiều công ty đang cải thiện hiệu quả kinh doanh, cắt giảm chi phí, tăng mức phục vụ, giảm hiệu ứng bullwhip và cải thiện trách nhiệm thay đổi nhằm đáp ứng với sự biến động của thị trường, bằng cách tích hợp chuỗi cung ứng. Trong nhiều trường hợp, điều này dễ dàng thực hiện bởi việc thực thi các chiến lược đẩy-kéo và bằng cách tập trung vào các chiến lược theo nhu cầu. Cụ thể, Internet đã mang lại cơ hội để cách mạng hóa các chiến lược chuỗi cung ứng. Thực ra, sự thành công của các công ty khổng lồ như công ty máy tính Dell và Cisco và việc tư bản hóa thị trường của các công ty mới thành lập như Amazon.com có thể quy cho các chiến lược chuỗi cung ứng dựa trên Internet.
Cùng thời điểm đó, sự sụp đổ của nhiều công ty kinh doanh Internet gởi thông điệp rằng kinh doanh điện tử không chỉ mang lại cơ hội mà cũng tạo ra những thách thức to lớn. Chìa khóa để đáp ứng với những thách thức này là khả năng xác định chiến lược chuỗi cung ứng thích hợp
CHƯƠNG 8 :