CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
II. CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
Tất cả những quyết định dài hạn về hậu cần hình thành nên một chiến lược hậu cần.
Chiến lược hậu cần của một tổ chức bao gồm tất cả những quyết định chiến lược, chính sách, kế hoạch và văn hoá liên quan đến việc quản trị chuỗi cung ứng của nó.
Chiến lược hậu cần hình thành một đường liên kết giữa những chiến lược cao hơn, trừu tượng hơn và những hành động chi tiết của chuỗi cung ứng. Trong khi những chiến lược liên hiệp và kinh doanh mô tả những mục tiêu chung, thì chiến lược hậu cần đề cập đến sự di chuyển thật sự của doàng nguyen vật liệu cần để hoàn thành những mục tiêu này. Chiến lược kinh doanh của UPS đòi hỏi dịch vụ khác biệt đến khách hàng của mình, và điều này chuyển thành một chiến lược hậu cần của việc thiết lập một dịch vụ phân phối hàng hoá nhanh chóng đến bất cứ nơi nào trên thế giới.
Những chiến lược cấp cao hơn vạch ra bối cảnh cho chiến lược hậu cần. Tuy nhiên, những nhà quản trị hậu cần không đơn giản chỉ dựa vào bối cảnh này, họ phải chủ động đóng góp vào chuỗi công thức của nó. Quan điểm của họ về mức độ nào của thành tích thực sự đạt được bởi hậu cần hình thành nên một trong những đầu vào cho việc thiết kế những chiến lược cấp cao hơn. Đối với USP việc công nhận rằng nó thực sự có thể đạt được hậu cần hiệu quả cho phép nó có một chiến lược kinh doanh nhắm vào dịch vụ khác biệt.
Tất nhiên có nhiều nhân tố khác cần phải xem xét ngoài hậu cần trong việc thiết kế một chiến lược kinh doanh. Nhưng khối lượng mà hậu cần đóng góp vào việc hình thành những chiến lược cao hơn có thể có một tác động quan trọng lên những hành động. Ở một điểm cuối của một chuỗi là những tổ chức nơi mà hậu cần khó đóng góp gì cho những lược cao hơn. Nhà quản trị hậu cần chỉ đơn giản là chấp nhận những chiến lược cao hơn được thiết kế bởi người khác, và thiết lập những hành động để chác chắn những mục tiêu này có thể đạt được. Ở một đi ể m cuối khác của chuỗ i là những tổ chức mà hậu cần của nó thự c sự chỉ đạo nhữ ng chiến lược cao hơn. Channel Tunnel, là một ví dụ, đề xuất một dịch vụ hậu cần duy nhất, và tất cả những chiến lược cao hơn đều dựa trên những hoạt động hậu cần của nó.
2. Trọng tâm của chiến lược hậu cần
Tổ chức chỉ có thể tồn tại bằng việc cung cấp những sản phẩm mà khách hàng bằng cách nào đó cho rằng nó tốt hơn sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh. Hậu cần tác động đến thời gian giữa lúc bắt đầu và kết thúc của một quá trình sản xuất mới, năng lưc sẵn có, chi phí, sự ủng hộ của khách hàng, những thiệt hại, ...và kể từ đó hình thành nên cách nhìn của khách hàng về sản phẩm. Ở khía cạnh này, hậu cần thực sự đóng góp vào việc thiết kế, chất lượng, giá trị nổi trội và thành công của một sản phẩm. Nhưng những nhân tó nào là quan trọng nhất đối với sự đóng fóp này và nên được nhấn mạnh trong một chiến lược hậu cần? Chúng ta có thể bắt đầu trả lời câu hỏi này bằng cách lấy một quan điểm truyền thống trong marketing cho rằng tổ chức cạnh tranh với nhau bằng cách tập trung vào bốn P- sản phẩm, nơi bán, xúc tiến thương mại và giá cả (product, place, promotion, price). Ở đây hậu cần có một vai trò trong ‘sản phẩm'(thông qua những đóng góp của nó vào cả kiện hàng), ‘nơi chốn'(thông qua sự phân phối của nguyên vật liệu) và ‘giá cả'(thông qua những tác động của nó vào chi phí hoạt động). Một chiến lược hậu cần có thể được nhấn mạnh những đặc trưng này.
Quan điểm rộng hơn cho rằng khách hàng liên quan đến giá, chất lượng, mức độ dịch vụ, độ tin cậy, độ linh hoạt, tốc độ phân phối, vị trí, quan hệ với nhà cung cấp, tác động của môi trường, nguồn lực, độ tái sử dụng, và tất cả những thứ khác.
Những điều này hoàn toàn phụ thuộc vào những mặt khác nhau của hậu cần.
Trong những hoàn cảnh khác nhau, do vậy, hầu như bất cứ mặt nào của hậu cần đều có thể trở thành quan trọng đối với sự thoả mãn của khách hàng, và có thể được nhấn mạnh bởi chiến lược hậu cần. Trong việc thực thi, một chiến lược hậu cần thường được nhấn mạnh ở những yếu tố sau:
1. Phục vụ khách hàng: hậu cần kiểm soát mức đọ hàng tồn kho, thời gian phân phối, tốc độ đáp ứng, và những tiêu chẩu khác của dichj vụ khách hàng. Dựa vào việc tập trung chiến lược hậu cần vào dịch vụ khách hàng, tổ chức có thể có được những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
2. Sự tính toán thời gian: Khách hàng nhín chung đều muốn sản phẩm nhanh nhất có thể, vì vậy một chiến lược hậu cần thường bảo đảm sự phân phối nhanh chóng. Tính toán thời gian(đặt thời gian) còn có nghĩa là cung cấp mau lẹ sản phẩm mới, hay phân phối đúng thời điểm mà khách hàng đã dặn trước.
3. Chất lượng: Khách hàng đòi hỏi chất lượng cao hơn trong tất cả cácsản phẩm.
Một chiến lược hậu cần thông thường đảm bảo chất lượng dịch vụ cao, thậm chí có thể sẽ rất khó khăn để nói chính xác hậu cần chất lượng cao nghĩa là gì.
4. Sự linhhoạtcủasản phẩm: Đây là khả năng của tổ chức làm theo đơn đặt hàng
cho từng cá nhân cụ thể. Một chiến lược hậu cần dựa trên dịch vụ được tiêu chẩn hoá hay dịch vụ theo đơn đặt hàng.
5. Sự linh hoạt về khối lượng: thay đổi mức độ kinh daonh có thể gây ra những vấn
đề rất nghiêm trọng cho hậu cần, như bạn có thể thấy trong suốt giờ cao điểm vào buổi sáng của bất kỳ thành phố lớn nào. Khối lượng linh hoạt cho phép tổ chức có thể phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi của nhu cầu.
6. Công nghệ: Hậu cần sử dụng một vùng công nghệ rộng đối với truyền thông, theo
dõi tải trọng, phân loại kiện hàng, ghi chép sự thay đổi hàng tồn kho,...Một vài tổ chức có một chiến lược về phát triển và sử dụng những công nghệ tiên tiến nhất.
7. Vị trí: Khách hàng nhìn chung luôn muốn sản phẩm được giao tới gần họ nhất có thể. Điều này hàm ý rằng một cuốn sách sẽ được giao đến tận cửa nàh bạn, một cửa hàng có một vị trí thuận tiện ở trung tâm thành phố, hay một nhà bán sĩ có một trung tâm hậu cần trong vùng gần thành phố chính. Một chiến lược hậu cần là để cung cấp dịch vụ ở vị trí tốt nhất có thể, chẳng hạn như bến xe buýt ở trung tâm thành phố.
Về nguyên tắc chung, tổ chưc nên làm tốt mọi việc, giảm chi phí, phục vụ khách hàng tốt, phân phói nhanh, sử dụng công nghệ cao,..Trong thực tế, điều này là không có thật. Tổ chức phải dàn xếp, có thể cân bằng mức độ dịch vụ với chi phí cung cấp nó. Một cách hữu hiệu tổ chức có thể chọn cho mình một trọng tâm chiến lược hậu cần cụ thể, đưa ra những nhân tố mà họ xem là quan trọng. Một vài tổ chức, chẳng hạn như Ryanair, tập trung vào chi phí, đưa ra dichj vụ giá rẻ;
những tổ chức khác, như FedEx, tập trung vào tốc độ phân phối; một số khác lại tập trung vào độ tin cậy; hay dịch vụ theo đơn đặt hàng,.Một trong những quyết định quan trọng đối với những nhà quản trị hậu cần là chọn trong tâm chiến lược.
TÌNH HUỐNG THỰC TẾ Schenker Group
Schenker Group được thành lập hơn 125 năm về trước, và hoạt động trên toàn cầu suốt từ đó. Họ tuyển dụng 28000 người, phục vụ khách hàng ở 1000 nơi.
Bây giờ, Schenker cung cấp dịch vụ hậu cần, bao gồm cả chuyên chở bằng đường hàng không và đường biển trên phạm vị quốc tế, quản trị hậu cần và vận tải đường bộ. Họ cung cấp những đổi mới không ngừng của sản phẩm và thông tin về chuỗi cung ứng trên toàn cầum sử dụng công nghệ mới nhất và phát triển hệ thống phức tạp cho thương mại điện tử. Tuy nhiên, chiến lược của họ tập trung vào phục vụ khách hàng.
Schenker hoạt động tại Mỹ vào năm 1947 và bây giờ có 46 văn phòng ở những thành phố lớn. Tất cả chúng đươc chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002, cùng với chiến lược của họ là đạt được sự thoả mãn của khách hàng. Chiến lược này được thấy rõ trong phát biểu của họ cho rằng:'Kh ách hàng của chúng tôi là tương lai của chúng tôi. Không có họ thì chẳng có tương lai nào cả.' Ủng hộ quan điểm này, công ty đã đưa ra hàng loạt những bảo đảm, bắt đầu với:
Khách hàng của chúng tôi luôn là trung tâm của sự chú ý của chúng tôi.
Chúng tôi tìm kiếm sự tin tưởng của khách hàng mỗi ngày, và chúng tôi phục vụ khách hàng vì nhiệm vụ chứ không phải là sự ban ơn.
Khách hàng của chúng tôi là bạn đồng hành. Nhu cầu của họ chính là nhu cầu của chúng tôi.
Schenker cũng mô tả những cách mà họ sẽ làm để đạt được sự thoả mãn của khách hàng:
Chúng tôi phục vụ khách hàng với phong cách luôn đổi mới và chủ động.
Chúng tôi luôn nhận thức được khách hàng tác động đến việc kinh doanh của chúng tôi như thế nào.
Chiến lược chủ yếu nhằm vào sự thoả mãn của khách hàng này đã đặt ra địa điểm cho tất cả những hoạt động hậu cần khác. Khi họ làm việc với Copeland Copration ở Alabama, mục đích đầu tiên của họ là duy trì được sự thoả mãn của khách hàng, nhưng để đạt được mục tiêu này họ phải đạt được mục tiêu thứ hai đó là giảm bớt lượng tồn kho, phân phối nhanh hơn, chi phí thấp hơn.