CHƯƠNG 6 THỰC THI CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
II. Phạm vi ra quyết định trong việc thực hiện
Khi xem xét việc thực hiện, đó là điều thuận lợi để diễn tả 2 mô hình chiến lược ra quyết định. Kiểu thứ nhất là bày tỏ các nguyên tắc khi chúng ta làm việc, và kiểu thứ hai là đưa ra cách thức tổ chức đạt được các nguyên tắc. Vì thế việc nhanh chóng thỏa mãn những cấp độ nhu cầu của khách hàng đó là là một nguyên tắc cái mà tổ chức đang thực hiện, trong khi “ sự xây dựng những cửa hàng ngay bên cạnh khách hàng”
điều đó nghĩa là đang thực hiện việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng . Tất cả các
quyết định đều mang tính chiến lược, vì chúng rõ ràng có những kết quả về lâu dài.
Tuy nhiên, kiểu thứ nhất quan tâm nhiều đến mục đích và các kế hoạch, còn kiểu thứ hai lại quan tâm nhiều về tính thực tiễn và việc thực hiện. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét tính thực tiễn của việc thực hiện các kế hoạch.(như sự mô tả ở hình 4.1)
Theo quan điểm truyền thố ng củ a Ballou, ông cho rằng khi tiến hành việc thực thi của một chiến lược, chúng ta cần tập trung vào 4 khu vực: dịch vụ khách hàng, xác định điều kiện thuận lợi, nắm vững các chính sách của chính phủ, và sự vận chuyển. Quan điểm này còn hạn chế, vì nó chỉ xem xét một phần chức năng của hậu cần. Quan điểm tổng quát hơn được đưa ra bởi Helming và Zonnenberg, họ đã đưa ra những nguyên tắc ở trong 5 khu vực: hình dạng của chuỗi cung ứng, khả năng thực hiện, chiến lược quan hệ, tổ chức và vận dụng công nghệ thông tin. Họ cũng nhấn mạnh thông qua câu nói” các công ty đã dồn tiền bạc và nhân lực vào việc xây dựng cơ sở hạ tầng của chuỗi cung ứng, chỉ duy nhất một điều là họ quên đi mục tiêu của họ về chiến lược của chuỗi cung ứng”.
Một sự xem xét rộng hơn về việc thực hiện được cho rằng chúng ta nên xem xét những nguyên tắc trong mọi điều kiện của hậu cần từ việc thu thập cho đến sự phân phối cuối cùng. Chúng ta sẽ xem xét những nguyên tắc trong vài chương tới. Ở đây, mặc dù chúng ta sẽ xem xét về những sự riêng biệt để đặt toàn bộ cấu trúc cho chuỗi chung ứng. Trong thực tế, chúng ta sẽ xem xét đến vị trí của các điều kiện thuận lợi, quyền sở hữu, outscourcing, khả năng thực hiện và năng suất.
2. Cấu trúc chuỗi cung ứng:
Từ quan điểm của mộ t tổ chức, chuỗi cung ứng cho một sản phẩm gồm có nhiều cấp bậc cho nhà cung cấp, từ việc cung cấp nguyên vật liệu cho qua trình đầu vào cho đến sản xuất, rồi sau đó đến hệ thống cấp bậc người tiêu dung và trở lại cung cấp nguyên liệu đến khách hàng cuối cùng.(hình 4.2)
Trong thực tế có rất nhiều sự biến động trong những mô hình cơ bản này. Một vài chuỗi cung ứng có nhiều cấp bậc cho khách hàng và cho cả những nhà phân phối, trong khi mặt khác có nhiều chuỗi lại có sự lưu thông nguyên liệu đơn giản, trong khi đó có những chuỗi khác thì có hệ thống rắc rối và phức tạp. Các loại sản phẩm khác nhau rõ rang cần cho những cấu trúc khác nhau trong chuỗi cung ứng của chúng, cát xây dựng cần một chuỗi cung ứng khác xa so với chuỗi của DVD players. Các nhân tố quan trọng là giá trị của sản phẩm, trọng tải, khả năng bảo quản, tính sẵn có, lợi nhuần và .... Cát thì có giá trị nhỏ, khó vận chuyển, và luôn luôn sẵn sàng để cung ứng, nên tốt nhất trong dây chuyền phân phối nhà cung cấp càng gần khách hàng cuối cùng càng tốt. DVD player thì nhỏ, có giá trị cao và được làm trong một số nhà máy chuyên biệt vì thế chúng có dây chuyền phân phối dài hơn.
Những chiến lược khác nhau cũng dẫn đến các chuỗi cung ứng khác nhau, vì thế một công ty cần tập trung vào sự nhanh chóng trong phân phối điều này sẽ xây dựng một chuỗi khác tập trung vào việc hạ thấp chi phí. Những nhân tố này cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của chuỗi cung ứng là: yêu cầu của khách hàng, xu hướng chung của nền kinh tế, sự sẵn sàng của dịch vụ hậu cần, yếu tố văn hóa, tốc độ đổi mới, sự cạnh tranh, thị trường, sự sắp xếp về tài chính.
Tổ chức nên xem xét đến tất cả các nhân tố, và sau đó thiết kế một cấu trúc phù hợp cho chuỗi cung ứng của họ. Nói cách khác chúng quyết định đến kiểu của hình thức trung gian, số lượng của hình thức trung gian, cách sắp xếp nhà kho, work done trong trung tâm hậu cần, dịch vụ khách hàng tại mỗi trung tâm, cách thức vận chuyển, tốc độ phân phối và.. Có lẽ câu hỏi chìa khóa liên quan đến chiều dài và chiều rộng của chuỗi cung ứng.(hình 4.3)
Chiều dài chuỗi cung cấp là số lượng của các cấp bậc hoặc các hình thức trung gian như thế nguyên liệu lưu thông xuyên suốt giữa nguồn và nơi đi tới, chúng tôi có thể nghĩ về chuỗi cung ứng trong giới hạn của nhà phân phối, những nhà buôn bán, nhà bán lẻ. Trong thực tế, một vài chuỗi cung ứng thì ngắn hơn this when, ví dụ những nhà sản xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình đến những khách hàng cuối cùng. Mặt khác, chuỗi cung ứng thường dài hơn với nhiều hình thức trung gian, có lẽ bao gồm vài giai đoạn của việc sản xuất, mỗi giai đoạn lại liên kết xuyên suốt với các hình thức trung gian. Tương tự, người xuất khẩu có thể sử dụng một chuỗi gồm các trung tâm hậu cần, thực hiện vận chuyển, những nhà đại lý để chuyển nguyên liệu xuyên suốt qua nhiều phần khác nhau trong suốt quãng đường của chúng.
Độ rộng của chuỗi cung ứng là số lượng các tuyến đường song song để nguyên liệu có thể lưu thông xuyên suốt. Bạn có thể tưởng tượng điều này trong những giới hạn về số lượng các tuyến đường vận chuyển hàng hóa ra ngoài đến với những khách hàng cuối cùng. Cadbury;s có một chuỗi cung ứng rộng, điều này nghĩa là với việc bạn có thể mua sô-cô-la của họ tại bất kỳ đại lý nào vì họ có hệ thống đại lý phân phối khổng lồ. Thornton lại có một chuỗi cung ứng hẹp hơn, và phần lớn sô-cô-la của họ bán tại những đại lý của chính họ, Pigalle et Fills có một chuỗi cung ứng rất hẹp, và chúng chỉ bán sô-cô-la tại 2 cửa hàng ở Belgium.
Sự lựa chọn tốt nhất về độ dài và chiều rộng của chuỗi cung ứng phụ thuộc vào nhiều nhân tố, với 3 nhân tố quan trọng nhất là giá trị thực của quyền lực cái mà một tổ chức muốn nhiều hơn ở hình thức hậu cần, chất lượng của dịch vụ khách hàng và chi phí, một nhà sản xuất phân phối trực tiếp đến khách hàng thì có một chuỗi cung ứng ngắn và hẹp. Điều này mang lại dịch vụ khách hàng tốt hơn nhưng chí phí lại tăng và làm giảm đi quyền lực của nhà sản xuất. Xây dựng một chuỗi cung ứng dài và hẹp có thể dùng nhiều hình thức trung gian nhằm giảm chi phí, nhưng nhà sản xuất dần mất đi quyền lực và dịch vụ khách hàng không được cải tiến. Xây dựng một chuỗi cung ứng cả về chiều dài và rộng có thể loại bỏ phần lớn quyền lực của nhà sản xuất, nhưng khách hàng nhận được sự phục vụ tốt.
Chúng ta có thể minh họa vài chọn lựa cho chuỗi cung ứng với một sản phẩm cơ bản, như giày. Hình vẽ 4.4 mang lại một cái nhìn) đơn giản về sự lựa chọn, sự kiêu ngạo đó là điều khách hàng cuối cùng khi đưa ra yêu cầu thường gặp phải từ việc bán hàng hoặc những đại lý(sự riêng biệt của tiệm giày, đại lý lớn, đại lý nhỏ, đại lý tổng hợp, sau đó chúng ta có thể thêm vào một số loại nhà đại lý, như câu lạc bộ mua sắm, cửa hàng bán với giá thấp hơn, các nhà kho bán lẻ, và bán tới tận cửa từng nhà từng gia đình. Chúng ta cũng có thể them vào
nhiều loại hình thức trung gian như nhà sản xuất với vai trò của người bán, retailers' wholesalers, nhóm mua, những nhà đại lý, những nhà mua giới, những sự hợp tác,
và .... Sau đó có các dịch vụ chuyên biệt như vận chuyển nhà kho, tài chính, nhà chuyển tiếp vận chuyển bằng đường thủy), và .. Cả bức tranh) nhanh chóng trở nên rất phức tạp.
Một chuỗi các phân tích có thể giúp nhà quản lý với việc thiết kế chuỗi cung ứng. Một sự đánh giá rõ rang bao gồm cả chi phí của việc phân phối đến khách hàng cuối cùng, và thời gian cần thiết thỏa mãn một đơn hàng. Chúng có thể bao gồm ít hơn những nhân tố hữu hình, như là hiệu quả của chuỗi cung cấp hoặc sự hài long của khách hàng. Thật không may, không có một giải pháp tốt nhất và cuối cùng họ phải chọn lựa một sự thỏa hiệp để đi đến môt sự thân thiết nhằm đạt được mục đích của chiến lược hậu cần. Một sự định hướng rõ ràng, mặc dù, hướng đến những chuỗi cung ứng ngắn hạn. Mọi loại kiểu chức đều nhận thấy rằng họ có thể hạ tháp chi phí và tăng dịch vụ khách hàng bằng cách phân phối nguyên liệu nhanh chóng thông qua một chuỗi cung ứng ngắn. Điều này thường có nghĩa là loại bỏ bớt các tầng của những hình thức trung gian, và tập trung hình thức hậu cần trong một số điều kiện thuận lợi. Nhà sản xuất ngày càng tăng số lượng trực tiếp những khách hàng cuối cùng của họ, loại bỏ nhiều cấp bậc truyền thống của hình thức trung gian.
(b) Một phần của chuỗi cung
cấp dài và hẹp cho doanh nghiệp dược
(b) Một phần của chuỗi cung cấp dài và hẹp cho doanh
nghiệp dược
Công cộng Các tổ chức Nhà máy
Sự dịch chuyển tự do của các nguyên liên hiệu ở liên hiệp Châu Âu có nghĩa rằng các công ty có thể thay thế các kho hàng quốc gia bằng một trung tâm vận chuyển Châu Âu đơn lẻ. Tương tự, hiệu quả chuyên chở trong phạm vi Hoa Kỳ cho phép các công ty làm việc từ một công ty chính.
3. Vị trí của cơ sở vật chất
Cấu trúc của chuỗi cung ứng tập hợp một số người tham gia, bao gồm những ngưòi bán sĩ, các nhà kho, trung tâm vận chuyển... Vấn đề tiếp theo là vị trí tốt nhất cho tất cả chúng.
Vị trí tốt nhất cho những cơ sở vật chất này phụ thuộc vào nhiều nhân tố. Ví dụ, một kho hàng có thể ở gần nhà máy, khách hàng, nơi vận chuyển hoặc khu vực phát triển rộng lớn. Vị trí rõ ràng có một tác động rõ ràng trong việc thực hiện công việc hậu cần. Nếu một tổ chức muốn giao hàng nhanh nó sẽ sử dụng các kho hàng địa phương mà về mặt vật lý thì gần các khách hàng cuối cùng; nếu muốn chi phí thấp, tổ chức sẽ tập trung các nhà kho chắc chắn cách xa khách hàng thành nhà kho lớn; nếu muốn nhập khẩu và xuẩt khẩu nhiều nguyên liệu thì nó có thể sự dụng các nhà kho gần các bến cảng hoặc các nhà ga cuối cùng; nếu nó sản xuất hàng hoá thì nó sẽ cần một nhà kho ở gần nhà máy để cất giữ các sản phẩm đã hoàn thành.
Vấn đề vị trí cần phải được xử lí cẩn thận, vì chúng có tác động đáng kể trong một thời gian lâu dài. Mỗi lân một cơ sở hoat động thì thật khó để đóng cửa hoặc di chuyển chúng.
Thế nhưng, một điểm quan trọng là vị trí không phải là môt quyết định biệt lập. Nó dẫn đến
r 1r r r
1
ỉ r
1
r r
▼ Người phân
phối Người
bán
Siêu bán lẽ bán lẻ lớn nhỏ thị
r
Đại lý quần áo
Hiệu giày cao cấp Nhữn
g ngườ i
Nhữn g ngườ i
Người bán trực tiếp
Cửa hàng của nhà máy
một loạt các quyết định liên quan đến công việc được làm ở mỗi vị trí, quy mô của các cơ sở vật chất, trình độ công nghệ được sử dụng , sự sắp đặt các nguồn lực, khách hàng được phục vụ ở mỗi vị trí. Chúng ta có thể xem xét vấn đề vị trí một cách chi tiết hơn ở chương 5.
4. Quyền sở hữu và các nguồn lực bên ngoài
Ở chương 2 chúng ta đã chỉ ra rằng một tổ chức không sở hữu một chuỗi cung ứng để nhận những lợi ích từ sự hợp nhất. Nhà cung cấp và khách hàng có thể nhận được lợi ích bằng việc làm việc cùng nhau, điển hình là trong chiến lược liên minh. Chúng ta đã tập trung vào mối quan hệ đối tác giữa nhà cung cấp và khách hàng, vì những thứ này dễ liên tưởng đến nhất chúng có đa số các hiệu ứng trên chuỗi cung ứng. Tuy nhiên một sự sắp đặt tương tự có thể bao trùm lĩnh vực dịch vụ, như việc cung cấp điện, dịch vụ ngân hàng hoăc quét dọn văn phòng. Một dạng chung của mối quan hệ đối tác vận chuyển là có một công ty chuyên dụng trông coi tất cả công việc chuyên chở của một tổ chức. Sự sắp xếp này có một lợi thế về hiệu quả vì có một chuyên gia đầy kinh nghiệm trông coi công việc chuyên chở trong khi tổ chức có thể tập trung vào các thao tác cốt lõi của nó. Nhưng tại sao phải dừng lại ở khâu chuyên chở? Một tổ chức có thể thiết lập mối quan hệ đối tác với các công ty chuyên trông coi việc xếp hàng, mua sắm nguyên vật liệu, tiêu dùng nguyên vật liệu và chức năng vận chuyển. Khi một công ty dùng một công ty khác để quản lý việc vận chuyển của nó thì nó được gọi là đối tác thứ ba hay hợp đồng vận chuyển
Phía sau cuốn sách này chúng ta có thể thấy những cách sắp xếp hàng (chương 8) và vận chuyển (chương 11). Tuy nhiên việc sử dụng đối tác vận chuyển thứ ba là một kiểu đặc biệt của quyết định “làm hoặc mua”. Đôi khi tốt hơn hết là giữ việc vận chuyển trong phạm vi tổ chức nhưng tại một thời điểm khác thì tốt hơn hết lại là sử dụng một chuyên gia. Rowley đã tổng kết những lợi ích bằng việc nói rằng “ Kết quả của việc sử dụng thành công các nguồn lực bên ngoài là cải tiến dịch vụ, giảm giá và nâng cao chất lượng. Một danh sách các lợi ích đầy tiềm năng gồm:
- Chi phí cố định thấp hơn đối với những khách hang chỉ trả tiền cho những dịch vụ mà họ sử dụng.
- Những chuyên gia cung cấp có sự thành thạo và sử dụng hệ thống tốt nhất
- Nhà cung cấp có thể kế t hợp làm việc với một số khách hàng để làm giảm chi phí sản xuất.
- Có sự đảm bảo cao, tán thành và các cấp độ trong việc phục vụ khách hàng - Có khả năng linh hoạt, phân phát có hiệu quả trong việc tăng giả m nhu cầu - Giảm rui ro trong việc biến đổi nhu cầu.
- Gia tăng các tin tức địa lý và kiến thức địa phương - Là cách thuận tiện để thâm nhập thị trường mới
Tuy nhiên cũng có những bất lợi được đặt ra để chống lại điều này, như giảm sự kiểm soát, không có đủ khả năng đối phó với các tình huống bất thường, các thông tin rất phức tạp, các mục tiêu đối lập, giảm sự kiểm soát thông qua gia... Tuy nhiên các ưu điểm của đối tác thứ ba đang trở nên chắc chắn với ngày càng nhiều tổ chức chuyển
dịch theo hưóng này. Những cuộc khảo sát ước lượng giá trị của thị trường vận chuyển Châu Âu đạt trên 150 tỉ đô la, với các hợp đồng chuyển vận ước tính đạt 40 tỉ đô la, tăng 8%/ năm.
Các hợp đồng vận chuyển ở Châu Âu
Hợp đồng vận chuyển là ngành kinh doanh lớn ở Châu Âu. Dữ liệu máy tính đánh giá tổng chi phí của ngành vận chuyển là 150 tỉ đô la vào năm 1999, với 26% là của những đối tác cung cấp thứ ba. Năm 2003, tỉ lệ các doanh nghiệp này sẽ cao hơn 30% - thị trường tăng từ 38 tỉ lên 57 tỉ đô la.
Đức là thị trường lớn nhất Châu Âu của dịch vụ chuyển vận (28% của tổng số), tiếp theo là Pháp (20%) và Vương quốc Anh (17%). Bởi vì mỗi nền kinh tế phát triển khác nhau, và vì sự khác nhau trong yêu cầu chuyển vận nên việc sử dụng đối tác thứ ba có sự thay đổi khá rộng.
Ở Vương quốc Anh gần như 40% công việc chuyển vận là được kí hợp đồng, trong khi ở Hy Lạp thì con số này là gần 12%. Nếu bạn muốn nhân lên quy mô thị trường chuyển vận bằng tỉ lệ các nguồn lực bên ngoài thì bạn thấy ràng Đức, Pháp, và Vương quốc Anh mỗi nước dùng 10 tỉ đô la một năm cho các hãng chuyển vận thứ ba. Chúng còn tiếp tục phát triển 8%/
năm, nhưng sự phát triển này sẽ nhanh hơn tại Ý và Tây Ban Nha nơi hiện có một thị vận chuyển rộng lớn, nhưng các nguồn lực bên ngoài tương đối thấp.
Hai vấn đề chính cần đối mặt trong hợp đồng chuyển vận là việc củng có nền tảng vào một vài công ty lớn và sự bành trướng về mặt địa lý của các công ty này. Liên hiệp Châu Âu đã khuyến khích thương mại thông qua thị trường một thống nhất và các công ty vận chuyển lớn hơn đang nổi bật lên trong việc phục vụ cả thị trường. Một vài công ty trong số những công ty này đang trải rộng hoạt động của mình một cách có tổ chức, nhưng đang tìm kiếm sự liên doanh, và các chiến lược liên kết với các công ty vận chuyển khác.
5. Khả năng hoạt động
Khả năng hoạt động là những hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng cho phép nó làm việc hiệu quả . Ví dụ, chúng ta có thể nói rằng việc xử lí những thông tin đáng tin cậy là khả năng làm việc cho phép các công ty vận chuyển thực hiện chức năng một cách đúng đắn.
Sau khi một tổ chức thiết kế dây chuyền chuỗi cung ứng của nó và tìm ra vị trí tốt nhát cho từng cơ sở của nó, có nhiều cách để quản lý nguồn nguyên liệu thông qua dây chuyền.
Có thể dùng phương pháp JIT để giảm các nhà kho, EDI liên kết với các đối tác khác hoặc mua hàng hoá qua các website. Đây không phải là những hoạt động tất yếu hoặc không được xem là các hoạt động cốt lõi. Tuy nhiên chúng đảm bảo nguồn nguyên liệu để chuỗi cung ứng làm việc theo kế hoạch đã đề ra. Tại một công ty xe buýt, việc bảo trì xe không góp phần trực tiếp vào việc di chuyển khách nhưng nó là khả năng hoạt động giúp các công ty làm việc hết mức.
Ý tưởng của khả năng hoạt động như một người ủng hộ cho việc vận chuyển có thể rất quan trọng. Nếu nhìn vào một loạt các tổ chức cùng kinh doanh một ngành, thì có vẻ như họ có cách tiển triển và cấu trúc chuỗi cung ứng tương tự nhau. Đa số những người chưng cất rượu Whisky hoặc sản xuất thuốc tẩy có chuỗi cung ứng với hình dạng tương tự nhau. Vì