CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
IV. THIẾT KẾ MỘT CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
Điểm quan trọng của một chiến lược hậu cần là nó không phải là ngẫu nhiên mà cần có những quyết định cẩn thận. Vì vậy, chúng ta có thể hỏi'Làm thế nào tổ chức có thể ra những quyết định này?Tại sao một công ty nên dựa chiến lược hậu cần của mình vào sự linh hoạt chứ không là giá cả? Tại sao một công ty chọn chuyên môn hoá, trong khi công ty tương tự lại chọn đa dạng hoá?
Điểm khởi đầu cho việc thiết kế một chiến lược hậu cần là xem xét những chiến lược trên nó và nhận thấy làm thế nào hậu cần có thể đóng góp vào chiến lược đó. Sau đó chúng ta có thể tóm tắt kết quả trong một sứ mệnh hậu cần. Nó đưa ra những mục tiêu cho quản trị chuỗi cung ứng, giống như ví dụ dưới đây
Sứ mệnh của chúng tôi trong hậu cần là đóng góp vào mục tiêu chung bằng cách vận chuyển nghuyên vật liệu cần cho sản xuất sản phẩm vào công ty, vận chuyển trong quá trình sản xuất và chuyển thành phẩm đến khách hàng. Chúng tôi nhắm vào dịch vụ linh hoạt, đáng tin cậy có thể hoàn toàn thoả mãn nhu cầu khách hàng, cả bên trong và bên ngoài.
Sứ mênl l ậu cần có tác dụng đặt ra bối cảnl, và cl ỉ ra pl ương l ướng clung và nl ững ưu tiên. Clúng có tl ể ít tlông dụng l ơn tuyên bố sứ mệnl của toàn bộ tổ cl ức, nl ưng clúng có tl ể vấp pl ải nl ững điểm yếu tương tự. Nl ững tôe cl ức có kluynl l ướng có nl ững mục tiêu nl ư sẽ là người dẫn đầu, tốt nl ất, tầng lớp trên,..
Smitl nói rằng nl ững sứ mệnl loa mỹ nl ư tl ế sẽ tl ất bại tleo ba trường l ợp sau:
quá tlam vọng, mơ l ồ và bỏ qua nl ững năng lực và cơ l ội sẵn có trong tổ cl ức.
Đúng kli bắt đầu tliết kế một cliến lược với một sứ mệnl l ậu cần, nl ưng bước tiếp tleo tlì ít rõ ràng l ơn. Klông có cácl tl ức duy nl ất đúng nào trong việc tliết kế một cliến lược l ậu cần. Gooderlam nói:
Không có cách duy nhất đúng nào trong việc thiết kế và thi hành một chiến lược. Chìa khoá để dẫn đến thành công là sự phù hợp nhất giữa những công cụ được chọn và kỹ thuật, năng lực hiện thời của tổ chức và môi trường kinh doanh và những đầu ra mong muốn.
Điều này dẫn đến một lời kluyên l ữu ícl là tìm một sự cân bằng tốt nl ất giữa sức mạnl bên trong của tổ cl ức và nl ững ràng buộc bên ngoài-liên kết nl ững gì mà tổ cl ức tốt nl ất với nl ững gì mà klácl làng muốn. Ba yếu tố mà nàl quản trị cần xem xét kli tliết kế một cliến lược kinl doanl:
1. Nl ững cliến lược cao l ơn đặt ra mục đícl của tổ cl ức và bối cảnl clo toàn bộ nl ững quyết địnl l ậu cần. Sứ mệnl đặt ra mục tiêu clung, và nl ững cliến lược l ợp nl ất và kinl doanl cl ỉ ra làm tl ế nào có tl ể đạt được nl ững mục tiêu này. Cliến lược l ậu cần pl ải l ậu tluẫn clo nl ững cliến lược cao l ơn này. Nếu một
cliến lược kinl doanl đòi l ỏi pl ục vụ klácl làng tốt l ơn, cliến lược l ậu câầnpl ải cl ỉ rõ l ậu cần làm tl ế nào để đạt được nl ững mục tieu này.
2. Môi trường kinl doanl bao gồm nl ững yếu tố tác động đến l ậu cần:
• Klácl làng-sự mong đợi của l ọ, tlái độ, nlân kl ẩu
• Đ iều kiện tl ị trường-quy mô, vị trí, sự ổn địnl
• Công ngl ệ-công ngl ệ liện nay, nl ững plát triển có tl ể có, mức độ của sự đổ mới
• Môi trường kinl tế-GDP, tốc độ plát triển, lạm plát
• Ràng buộc pláp lý-nl ững l ạn cl ế tl ương mại, trácl nliệm pláp lý, luật lao động
• đối tl ủ cạnl tranl- số lượng, mức độ gia nl ập ngànl, điểm mạnl
• cổ đông-mục tiêu lợi nluận của l ọ, lợi ícl
• Nlóm có clung lợi ícl-mục tiêu của l ọ, điểm mạnl, sự ủng l ộ
• điều kiện xã l ội-plong cácl sống của klácl làng, nlu cầu tlay đổi,kluynl l ướng quan trọng
• điều kiện clínl trị-sự ổn địnl, sự kiểm soát của clínl pl ủ, quan l ệ ngoại giao
3. Tất cả nl ững tổ cl ức cạnl tranl trong một môi trương kinl doanl. Một tổ cl ức cl ỉ tlànl công kli nó có một năng lực đặc biệt plân biệt với nl ững đối tl ủ của nó. Nó được xác địnl bởi nl ững yếu tố dưới tầm kiểm soát của tổ cl ức, và dung nó để làm mìnl nổi bật. Một năng lực đặc biệt bắt nguồn từ nl ững tài sản của tổ cl ức, bao gồm:
• Klácl làng-nlu cầu, lòng trung tlànl, mối quan l ệ của l ọ
• Nhân viên-kỹ năng, sự trung thành
• Tài chính-vốn, nợ, dòng tiền mặt
• tổ chức- cấu trúc, mối quan hệ, sự linh hoạt
• sản phẩm- chát lượng, thương hiệu, cải tiến
• tiện nghi-năng lực, số năm sử dụng, độ tin cậy
• công nghệ- đang sử dụng, kế hoạch, những loại đặc biệt
• quá trình- cấu trúc, công nghệ được sử dụng, tính linh hoạt
• hoạt động marketing-kinh nghiệm, danh tiếng
• nhà cung cấp-dịch vụ, sự linh hoạt, đối tác
• những tài sản khác-kiến thức, sự cải tiến, bản quyền
Về bản chất, môi trưòng kinh doanh và năng lực đặc biệt chỉ ra vị trí của tổ chức hiện tại, và những chiến lwocj cao hơn chỉ ra vị trí mà tổ chức mong muốn
trong tương lai. Chiến lược hậu cần chỉ ra làm thế nào để đạt được vị trí mà tổ chức mong muốn.
2. Kiểm tra hậu cần
Kiểm tra hậu cần định rõ chi tiết những hoạt động hậu cần hiện tại
Mục đích của kiểm tra hậu cần là thu thập những thông tin thích hợp về những hoạt động hiện tại và thành tích của hậu cần. Nó đưa ra một báo cáo hệ thống về những hoạt động hiện tại, mô tả quá trình, chi phí, nguồn lực, sử dụng, thành tích, sản phẩm và tất cả những chi tiết thích hợp khác.
Có hai phần chính của kiểm tra hậu cần, về bản chất lấy thông tin về môi trường kinh doanh và năng lực đặc biệt. Đầu tiên, kiểm tra hậu cần tìm hiểu môi trường kinh doanh trong đó hậu cần hoạt động. Bản báo cáo này về tích chất của khách hàng, loại nhu cầu, mức độ dịch vụ tiếp cận, vị trí, đối thủ cạnh tranh, so sánh, dịch vụ hiện có, khuynh hướng nền kinh tế, điều kiện kinh tế, những ràng buộc địa lý và chính trị, những thông tin thích hợp khác. Thứ hai, kiểm tra bên trong sẽ xem xét những cách hoàn thành công việc trong tổ chức và xác định khu vực nào cần được cải tiến. Nó báo cáo cấu trúc của chuỗi cung ứng, vị trí và quy mô nhà kho, dự trữ hàng tồn kho như thế nào, phương pháp xử lý nguyên vật liệu, mức độ phục vụ khách hàng đạt được, hợp đồng vận tải, quá trình chuyển hàng theo đơn đặt hàng, thiệt hại, năng suát, .
Cách tiếp cận này giống như phân tích SWOT, đưa ra bản liệt kê sau
• Điểm mạnh-những gì mà tổ chức làm tốt, tập trung vào
• Điểm yếu-vấn đề mà tổ chức gặp phải, khu vực cần cải tiến
• Cơ hội- những gì có thể giúp tổ chức
• Đe doạ- những nguy hiểm có thể gây ra thiệt hại
Điểm mạnh và điểm yếu liên quan đến những hoạt động bên trong tổ chức và chỉ ra năng lực đặc biệt. Cơ hội và đe doạ liêu quan đên những yếu tố bên ngoài.
Qua giai đoạn này chúng ta có thể có những mục tiêu của hậu cần từ sứ mệnh của nó. Chúng ta có những chi tiết về hoạt động hiện tại từ việc kiểm tra. Chúng ta biết mình muốn đi đâu, và mình ở đâu vào lúc này. Giai đoạn tiếp theo là xác định khoảng cách giữa hai điều này và chỉ ra làm thế nào để rút ngắn nó.
3. Phát triển chiến lược
Thông thường, nhân tố quan trọng nhất của một chiến lược hậu cần là loại nhu cầu. Ví dụ như chiến lược nhỏ gọn chỉ đem lại kết quả tốt nhất khi nhu cầu ổn định. Nó thành công nhất khi có ít những thay đổi đối với khách hàng, sản phẩm, hay hậu cần, và giá là yếu tố quan trọng nhất để cạnh tranh. Loại hàng hóa điển hình là mặt hàng thực phẩm thiết yếu, nơi mà chi phí thấp nhất là yếu tố quyết định thành công. Trái lại, một chiến lược linh hoạt đem lại kết quả tốt nhất đối với những tổ chức cung cấp những sản phẩm đa dạng, nơi mà nhu cầu luôn biến đổi và khó dự đoán. Nó thành công nhất trong các tổ chức không thực sự biết nhu cầu
khách hàng như thế nào cho đến khi họ đặt hàng, với những hoạt động làm theo đơn đặt hàng,..ví dụ như ngành công nghiệp thời trang.
Có thể hữu ích hơn nếu ta xác định những yếu tố quan trọng như loại nhu cầu và sau đó mới đưa ra một chiến lược hậu cần tốt nhất. Thật không may, như đã nói là không có chiến lược nào là tốt nhất và không có phương pháp nào luôn cung cấp những giải pháp tốt nhất. Cách tôt nhất chúng ta nên làm là sử dụng những hướng dẫn. Ví dụ như Novich giới thiệu bốn bước để thiết kế một chiến lược-hiểu và đo lường nhu cầu khách hàng, tìm thấy những điểm yếu của hậu cần, có những tiêu chí để đo lường, và đơn giản hoá cả hệ thống hậu cần. Một cách tiếp cận hệ thống hơn xuất phát từ những phân tích đã được đề cập, và có tám bước sau đây:
1. Kiểm tra hậu cần. Kiểm tra bên ngoài đưa ra một phân tích về môi trường kinh doanh trong đó hậu cần đang hoạt động. Nó chỉ ra những nhân tố dẫn đến thành công trong môi trường này, và tầm quan trọng của mỗi nhân tố.
2. Kiểm tra bên trong phân tích những chiến lược cao hơn từ góc độ hậu cần, đưa ra bối cảnh và mục tiêu chung cho hậu cần, trọng tâm chiến lược của nó và sứ mệnh hậu cần
3. Thiết kế những yếu tố chung của chuỗi cung ứng mà có thể phân phối tốt nhất những dịch vụ mong muốn. Điều này bao gồm thiết kế mạng lưới, vị trí của các phương tiện, tiện nghi, năng lực, công nghệ được sử dụng, vân vân
4. Đặt ra mục tiêu cụthể để chỉ ra mỗihoạtđộng hậu cần cầm được hoàn thành.
Kiểm tra bên trong chỉ ra làm thế nào hoạt động hâu cần hiện tại có thể đạt được những mục tiêu này một cách suôn sẻ, và xác định những khu vực cần cải thiện.
5. Thiết kế một cấu trúc tổ chức thích hợp nhất, sự kiểm soát và hệ thống để ủng hộ cho mạng lưới hậu cần.
6. Tiêu chuẩn hậu cần, xem xét thành tích của tổ chức dẫn đầu, xác định những thước đo dùng để so sánh những thành tích đạt được với kế hoạch đề ra, và với thành tích của đối thủ cạnh tranh.
7. Thực hiện chiến lược, đặt ra những điều kiện cho những quyết định hậu cần ở cấp thấp hơn.
8. Theo dõi và kiểm tra thành tích thật, không ngừng tìm tòi sự đổi mới, giữ cho chiến lược luôn thích hợp, và đưa những thông tin phản hồi.
Những bước này đưa ra một chỉ dẫn cho việc thiết kế và thực hiện chiến lược. Hai bước đầu tập trung vào hoàn cảnh, và được dựa trên kiểm tra hậu cần.
Bước 3 đến bước 5 thiết kế chiến lược hậu cần, mô tả những yếu tố chung của chuỗi cung ứng, mục tiêu và cấu trúc hỗ trợ. Nhớ rằng chiến lược chỉ liên quan tới những yếu tố chung trong dài hạn, và không liên quan đến chi tiết chiến thuật và hành động. Bước 6 xem xét hoạt động của đối thủ cạnh tranh và xem có học được gì từ họ không. Điều này dường như chỉ là thứ yếu, nhưng cái cách mà chiến lược được thực hiện có thể là nhân tố quan trọng để dẫn tới thành công cuối cùng.
Một cliến lược l ậu cần bao gồm đặt một mục tiêu, tl ủ tục, cấu trúc, tiện ngli, pl ương tiện, niềm tin, l ệ tl ống,. Đây là nl ững điển lìnl trong một kế loạcl l ậu
cần. Kế loạcl này có tl ể gồm nliều pl ần, với nl ững pl ần sau đay là klá tlông dụng:
• một bản tóm tắt đầy đủ, đưa ra một bản klái quát về cliến lược và làm tl ế nào nó có tl ể loà l ợp với nl ững pl ần klác của tổ cl ức
• mục tiêu của l ậu cần trong tổ cl ức, mức độ tlànl tícl nào cần đạt và làm sao để đo lường
• mô tả cácl mà l ậu cần nl ư là một tổng tl ể sẽ đạt được nl ững mục tiêu này, nl ững gì tlay đổi và làm tl ế nào để quản trị sự tlay dổi
• mô tả nl ững cl ức năng riêng biệt của l ậu cần(mua sắm, vận tải, kiểm soát làng tồn klo, xử lý nguyên vật liệu, ..) sẽ đóng góp vào kế loạcl nl ư tl ế nào, nl ững sự tlay đổi liên quan và làm tl ế nào các loạt động có tl ể được kết l ợp
• nl ững nguồn lực nào cần clo cliến lược
• clo tl ấy nl ững cli plí và biểu liện tài clínl
• mô tả cácl mà l ậu cần tác động đến pl ần còn lại của doanl ngliệp, đặc biệt dưới dạng nl ững tlànl tícl đạt được và sự đóng góp vào giá trị và sự tloả mãn của klácl làng
TÌNH HUỐNG THỰC TẾ Bjorg's Pharmaceutical
Bjorg's Plarmaceutical(BP) là một công ty kỹ tluật sinl l ọc và cluyên môn loá sản xuất tluốc clo bệnl Alzleimer. Nó là một trong số nl ững công ty nl ỏ l ơn cạnl tranl cl ống lại nl ững tập đoàn kl ổng lồ, và sự tlànl công của nó bắt nguồn từ việc tập trung vào một tl ị trường tlícl l ợp.
Năm ngoái, BP clo rằng một đối tl ủ cạnl tranl clínl đang giới tliệu một pl ương pláp cl ữa trị tương tự nl ư sản pl ẩm tốt nl ất của mìnl. BP clo rằng cácl tốt nl ất để cạnl tranl là cải tiến dịcl vụ klácl làng của mìnl bằng cácl mở rộng nlà klo ở tl ị trường clínl của nó ở Bắc Âu. Nl ững nlà klo này bảo đảm plân pl ối đúng ngày. Để cl ắc cl ắn rằng đây là một taly đổi l ợp lý, công ty đã làm một ngliên cứu 60 klácl làng clínl. Ngliên cứu này kl ẳng địnl rằng tl ời giam plân pl ối xa l ơn là yếu tố quan trọng nl ất đối với l ọ.Dưới đay là bảng tóm tắt kết quả kli klácl làng được l ỏi để clo điểm nl ững yếu tố mà l ọ cảm tl ấy quan trọng nl ất trên tlang điểm từ 1 đến 5.
Yếu tố Kết quả trung bình
Plân pl ối cùng ngày 3.1 Plân pl ối ngày kế tiếp 4.9
Sản pl ẩm được plân pl ối từ nlà klo 2.7 Giá của sản pl ẩm 1.3
Klông có lỗi trong sản pl ẩm được plân pl ối 2.8
sự đơn giản trong việc trả tiền 1.4
Sự dễ dàng trong quan l ệ với klácl làng 2.1 Hiểu biết về quan l ệ klácl làng 2.5
Mặc dù phân phối cùng ngày tương đối quan trọng, nhưng dường như khách hàng sẽ vui hơn với phân phối ngày kế tiếp. Từ nghiên cứu, BP cũng nhận thấy rằng đối thủ cạnh tranh của nó chỉ đảm bảo phân phối ngày kế tiếp cho 60% đơn đặt hàng. Một phát hiện thú vị khác, là BP đã khôgn chia sẻ thông tin với khách hàng, và không đưa những thông tin về sản phẩm được dự trữ,.
Dựa trên thông tin này, BP đã áp dụng những chính sách mới để bắt kịp đối thủ cạnh tranh. Trước tiên họ bỏ kế hoạch trước đó và tiết kiệm được hơn 1 triệu đô một năm. Thứ hai, họ áp dụng chính sách phân phối ngày kế tiếp cho 95% đơn đặt hàng, đã cho thành tích hậu cần tốt nhât khu vực. Thứ ba, công ty cải thiện mảng truyền thông, cung cấp thông tin về nguyên liệu trên website của mình và khuyến khích khách hàng truy cập.
TÓM TẮTCHƯƠNG
• Quyết định chiến lược ảnh hưởng trong dài hạn. Có một vài loại quyết định chiến lược. Những chiến lược cao đặt ra những mục tiêu và phương hướng cho tổ chức, trong khi những chiến lược chức năng chỉ ra làm thế nào những mục tiêu đó đạt được.
• Tầm quan trọng chiến lược của hậu cần được chỉ rõ từ vị trí của nó như là một chức năng không thể thiếu, nó tóm gọn trong tuyên bố sứ mệnh, sự tham gia của nó vào những quyết định quan trọng, sự tác động của nó trong dài hạn.
• Một chiến lược hậu cần mô tả những quyết
định trong dài hạn,kế haọch, chính
sách, và văn hoá hậu cần, nó là một chiến lược chức năng chỉ rõ làm thế nào hậu cần đóng góp vào thành công của tổ chức.
• Nhiều khía cạnh của hậu cần có tầm quan trọng chiến lược đối với tổ chức, trọng tâm của chiến lược chỉ ra cái gì được xem là quan trọng nhất. Chúng ta có thể sử dụng những trọng tâm này để mô tả những chiêns lược hậu cần chung.
Những trọng tâm thường là: vào chi phí hay sự linh hoạt, phát triển quan hệ đối tác, chiến lược dựa vào thời gian,..
• Một chiến lược hậu cần phải được thiết kế, có những mục tiêu đã được xác định trong những chiến lược cao hơn, điểm mạnh của tổ chức và môi trường kinh doanh. Không có một chiến lược tốt nhất cho từng hoàn cảnh cụ thể
• Mặc dù chúng ta có thể đưa ra một số chỉ dẫn, nhưng không có phương pháp chuẩn mực nào để thiết kế một chiến lược hậu cần. Nhà quản trị phải làm những phân tích chính xác và cân bằng những yếu tố trước khi ra quyết định.
GÓC HỌC TẬP