PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.3. Các học thuyết tạo động lực thúc đẩy sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức
1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm 2 nhóm chính:
nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi...Những nhu cầu cơ bản này đều là những nhu cầu không thể thiếu hụt, nếu không, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hằng ngày.Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng.Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chúý trước so với các nhu cầu bậc cao này. Với một người bất kì nấu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không màng đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...
Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Tầng thứnhất:Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
Tầng thứ hai:Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
Tầng thứ ba:Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yênấm, bạn bè thân hữu tin cậy
Tầng thứ tư:Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần cócảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng.
Tầng thứ năm:Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao (self - actualization)– muốn sang tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, cóđược và được công nhận thành đạt.
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầ u maslow (nguồ n: nghiên cứ u)
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.
Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người.
Do đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận và họ sẽ gắn bó lâu dài với công ty hơn.
1.1.3.2. Thuyết công bằng của Adams
Lý thuyết cân bằng của Adams được đặt tên của nhà tâm lý học hành vi John Stacey Adams, người đã phát triển lý thuyết này từ năm 1963. Lý thuyết cân bằng của Adams thừa nhận rằng có những yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá và nhận thức về mối quan hệcủa người lao động đối với công việc của họvà việc sửdụng lao động trong tổ chức. các lý thuyết được xây dựng trên niềm tin rằng: các nhân viên cảm thấy bị dao động, nếu họ cảm thấy như “đầu vào” của họ lớn hơn so với kết quả “ đầu ra”. khi
nhận thức được sự chênh lệch giữa đầu vào và đầu ra tồn tại theo hướng này, họ sẽ giảm nỗlực, trởnên bất mãn, thậm chí gây rối.
Lý thuyết cân bằng của Adams cho rằng cần có một sự cân bằng hợp lý giữa “đầu vào” của một nhân viên như công việc khó khăn, trình độ kỹ năng, lòng khoan dung, sự nhiệt tình, và “đầu ra” của một nhân viên này như tiền lương, phúc lợi, tài sản vô hình như sự công nhận. Khi đó việc tìm kiếm sự cân bằng hợp này phục vụ đảm bảo một mối quan hệ mạnh mẽ và hiệu quả giữa tổ chức với nhân viên, và kết quả tổng thể là nhân viên cảm thấy mãn nguyện, động lực làm việc cao.
1.1.3.3. Thuyết hai yếu tốcủaFrederick Heberg
Heberg đã chia các nhu cầu của con người thành 2 loại độc lập. Và 2 loại này có ảnh hưởng đến hành vi của con người theo những cách khác nhau:
- Khi con người không cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về nơi họ đang làm việc.
- Khi họ hài lòng thì rất quan tâm đến chính công việc của họ
Ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn thành hai nhóm:
Nhóm 1 chính là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công việc. Đây là nhóm yếu tố thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động. Yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc như sau:
• Sự thành đạt
• Sự tôn vinh, công nhận thành tích của tổ chức, lãnhđạo và các đồng nghiệp.
• Đặc điểm và bản chất bên trong công việc
• Những trách nhiệm trong công việc
• Các cơ hội thăng tiến trong công việc
Nhóm 2 Chính là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức. Nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công việc.
Nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực. Và nó không thỏa mãn trong công việc của người lao động. Nhóm này bao gồm các yếu tố sau:
• Điều kiện làm việc của người lao động
• Sự giám sát và quản lý trong công việc
• Các chính sách về lương và thưởng
• Các mốiquan hệ gữa người với người trong doanh nghiệp đó
Tóm lại, học thuyết của Herzberg đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của những người lao động. Chúng có tác động đến việc thiết kế và thiết kế lại các công việc ở các doanh nghiệp. Nhưng học thuyết này không đem lại tính khả thi vì thực tế đối với những người lao động. Những yếu tố này không tách rời với nhau mà chúng hoạt động, tồn tại song song cùng nhau.
Học thuyết giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho các nhân viên và từ đó tìm rađược các cách loại bỏ những yếu tố này.
1.1.3.4. Thuyết kỳvọng của Vroom
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002 ):
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).
- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards).
- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mốiquan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.