CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HUY ĐỘNG VỐN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
2.2.5 Đánh giá chung về tình hình huy động vốn của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội
Những kết quả đạt được
Cùng với sự phát triển chung của đất nước, sau 16 năm thành lập, MB đã khẳng định vị thế của mình trong hệ thống các Ngân hàng TMCP, đã thành công vượt bậc về mọi mặt đặc biệt trong công tác huy động vốn năm sau luôn cao hơn năm trước.
Về quy mô nguồn vốn huy động: MB đã huy động được nguồn vốn tuơng đối dồi dào, ổn định và vững chắc. Tổng nguồn vốn tăng liên tục, doanh số vốn huy động ngày càng tăng, chiếm tỷ trọng cao trong tổng nguồn vốn của ngân hàng. Không những thế, công tác huy động vốn của Ngân hàng luôn hoàn thành kế hoạch đạt ra.
Nhờ đó MB không những tự lực được nguồn vốn kinh doanh mà còn tranh thủ được nguồn thu lớn nhờ các hợp đồng tiền gửi, cho vay các TCTD khác. Hơn nữa với tỷ trọng nguồn tiền gửi lớn hơn rất nhiều nguồn tiền vay đã giúp ngân hàng giảm chi phí, tăng lợi nhuận. Trong cơ cấu nguồn vốn, tiền gửi tiết kiệm và tiền gửi doanh nghiệp chiếm tỷ lệ lớn. Tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn ngày càng lớn hơn loại tiền gửi không kỳ hạn. Trong cơ cấu vốn huy động, vốn huy động từ TCKT luôn là lợi thế của MB, thể hiện ở số dư tiền gửi năm sau cao hơn năm trước. Số lượng khách hàng ngày một tăng.
Ngoài khách hàng truyền thống số lượng khách hàng vừa và nhỏ ngày càng gia tăng.
Khách hàng nhiều, đa dạng, ngân hàng có thể chủ động đề ra mức lãi suất, các chi phí đầu vào, từ đó cũng chủ động được lãi suất đầu ra. Đây cũng chính là cơ sở tạo nhiều lợi nhuận cho ngân hàng, bởi từ đó ngân hàng có thể cho vay trung và dài hạn với lãi
suất cao hơn. Đây là thành quả của những nỗ lực không ngừng của toàn hệ thống MB trong sự cạnh tranh gay gắt của thị trường tài chính,
Chính sách lãi suất huy động hợp lý: MB đã phát huy tốt vai trò của lãi suất, nắm bắt kịp thời sự biến động lãi suất của thị trường, áp dụng biểu lãi suất linh hoạt trong phạm vi quyền hạn được cho phép để thu hút được khách hàng mới. Nguồn huy động chủ yếu là ngắn hạn. Tuy vậy, nguồn ngắn hạn không biến động nhiều, nguồn huy động từ các TCKT lại chiếm tỷ trọng lớn hơn mà chi phí lãi thường thấp hơn so với nguồn huy động tiết kiệm của cá nhân. Vì vậy, lãi suất huy động bình quân thấp tạo điều kiện giảm lãi suất đầu ra.
Nguyên nhân những kết quả đạt được
MB không ngừng lớn mạnh cả về quy mô và cơ cấu, phát triển một mạng lưới huy động vốn rộng khắp ở tất cả các chi nhánh, tập trung ở các vùng kinh tế trọng điểm. Thương hiệu của ngân hàng ngày càng có chỗ đứng tin cậy, vững chắc trong lòng khách hàng.
Trong công tác điều hành và quản lý vĩ mô, MB đã sớm đề ra những mục tiêu, nhiệm vụ và biện pháp huy động vốn hợp lý, luôn bổ sung và hoàn chỉnh các quy chế theo hướng phát huy quyền chủ động sáng tạo. Trong thời gian qua, ngân hàng đã thực hiện một chính sách huy động mềm dẻo trên cơ sở phân tích, dự đoán xu hướng biến động, dùng công cụ lãi suất thả nổi có điều tiết để thu hút khách hàng.
Là một ngân hàng quân đội, do vậy ngân hàng rất được sự quan tâm, chỉ đạo, giúp đỡ của Bộ Quốc phòng cũng như các ban ngành hữu quan. Chính vì thế đem lại lợi thế cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội so với các NHTM CP khác trong việc tìm kiếm đầu ra. Ngân hàng luôn có nhiều dự án lớn của Chính phủ cũng như Bộ Quốc phòng..., tạo điều kiện giúp ngân hàng chủ động hơn trong việc tìm kiếm đầu vào.
Chiến lược kinh doanh: Trong hoạt kinh doanh nói chung và trong công tác huy động vốn riờng, MB đó theo dừi và nắm bắt kịp thời mọi biến động trờn thị trường để từ đó điều chỉnh lãi suất huy động đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh, đảm bảo cho vay có lãi, nhưng vẫn khuyến khích tăng trưởng nguồn vốn. Từ giữa năm 2008 trở đi, nhận thấy lãi suất thị trường đang đà đi xuống, MB quy định lãi suất huy động ngắn
hạn cao hơn lãi suất trung và dài hạn để hạn chế huy động dài hạn sẽ dẫn tới rủi ro lãi suất. Mặc dù bỏ hình thức lãi suất tiết kiệm bậc thang, do chi phí quá lớn, nhưng MB vẫn đưa ra quy định khá linh hoạt về lãi suất đối với các khoản tiền gửi tiết kiệm hay hợp đồng tiền gửi rút trước hạn, dựa trên số ngày thực gửi của khách hàng.
Chiến lược chăm sóc khách hàng: Với mong muốn mang lại dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, MB đã không ngừng tìm kiếm những hành động cụ thể. MB đã ban hành bộ chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng, bộ tiêu chuẩn sàn giao dịch MB. Trong năm 2009, MB đã triển khai dự án CRM: chuyển hướng kinh doanh lấy khách hàng làm mục tiêu phục vụ. Mỗi khách hàng đều có một chuyên viên quan hệ khách hàng chăm sóc, tư vấn, tặng quà vào những dịp đặc biệt, nhằm tạo cho khách hàng sự quan tâm đặc biệt và nhanh chóng nắm bắt được những nhu cầu cũng như thay đổi của khách hàng và cập nhật kịp thời.
Chiến lược marketing: MB triển khai các biện pháp quảng cáo marketting cho các sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng trên Website, các phương tiện thông tin đại chúng, nhằm giới thiệu các sản phẩm này đến với người tiêu dùng. Đối với khách hàng doanh nghiệp, MB ban hành nhiều sản phẩm mới theo hướng tập trung xây dựng các sản phẩm huy động vốn hướng tới nhóm khách hàng mục tiêu như: tiền gửi thanh toán thưởng lãi suất, tiền gửi có kỳ hạn rút gốc từng phần, gói các sản phẩm dành cho khách hàng quân đội, sản phẩm liên kết với Bảo hiểm Quân đội Mạng lưới các chi nhánh và ATM của MB liên tục mở rộng trên khắp 3 miền Bắc, Trung, Nam giúp MB có thể tiếp cận và cung cấp dịch vụ tài chính của mình nhanh chóng thuận tiện, và tối ưu cùng cảm giác hài lòng mỹ mãn, yên tâm tuyệt đối cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau: Tính đến 31/12/2010, Hệ thống của MB bao gồm 1 Hội sở chính, 1 Sở giao dịch, 1 Chi nhánh tại Lào, 138 Chi nhánh và các điểm giao dịch, 334 máy ATM, 1849 máy POS phân bổ ở 24 tỉnh thành kinh tế phát triển trên cả nước. Ngoài ra MB còn nâng cao uy tín của mình bằng hoạt động xã hội - từ thiện sôi nổi, giàu ý nghĩa và đạt hiệu quả cao như các hành động như chia sẻ tấm long, mở rộng vòng tay nhân ái với cộng đồng, các gia đình chính sách.
Trong điều kiện nền kinh tế thế giới và Việt nam có những biến động lớn, các diễn biến nhanh chóng của các điều kiện kinh tế vĩ mô trong nước và trong ngành tài chính ngân hàng ảnh hưởng đến hoạt động của MB, Thường trực hội đồng quản trị đã
thường xuyên tổ chức các cuộc họp với Ban điều hành để nắm bắt kịp thời các biến động lớn, có những chỉ đạo, điều chỉnh cần thiết để đảm bảo Ngân hàng hoạt động hiệu quả, nắm bắt các cơ hội để tăng trưởng với mục tiêu bền vững. Với bề dầy thành tích trong cả hoạt động kinh doanh lẫn hoạt động xã hội, MB luôn được NHNN đánh giá cao và xếp loại A, và được bình chọn là “Thương hiệu mạnh Việt Nam “
Những hạn chế và nguyên nhân:
Trong cơ cấu tiền gửi của MB, tỷ lệ tiền gửi dân cư còn thấp. Năm 2009 đạt 15.192.301 triệu đồng, chiếm 28% so với tổng vốn huy động; năm 2010, đạt 23.437.903 triệu đồng chiếm 27% tổng nguồn vốn huy động. Điều này cho thấy MB chưa khai thác hiệu quả huy động từ dân cư trong khi thị trường này vẫn còn rất nhiều tiềm năng. Tiền gửi dân cư có độ ổn định cao và là nguồn chính để tiến hành các hoạt động cho vay. Từ đó, các khoản vay của MB phụ thuộc khá nhiều vào tiền gửi không kỳ hạn của TCKT. Điều này gây khó khăn cho MB trong hoạt động cho vay và thực hiện các quy định của nhà nước.
Nhu cầu tín dụng trung và dài hạn ngày một tăng do nhu cầu đầu tư theo chiều sâu của nền kinh tế, nhưng tỷ trọng vốn huy động trung và dài hạn chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng vốn huy động. Điều này gây khó khăn cho MB trong việc đa dạng hoá các sản phẩm tín dụng, phân tán rủi ro, đặc biệt sau khi NHNN ban hàng Thông tư số 15/2009/TT-NN, quy định tỷ lệ tối đa của nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng cho vay trung và dài hạn đối với các tổ chức tín dụng giảm từ 40% xuống còn 30%. Tại MB, 3 năm qua, nhu cầu vay vốn trung và dài hạn lớn, tốc độ tăng truởng của tín dụng trung và dài hạn lớn hơn rất nhiều so với huy động vốn trung và dài hạn. Đây là một thách thức lớn với nguồn vốn huy động, buộc MB phải tăng cường huy động vốn trung và dài hạn trong điều kiện cạnh tranh quyết liệt giữa các ngân hàng trong hoạt động huy động vốn.
Chính sách huy động vốn trung và dài hạn chưa thực sự hấp dẫn người gửi, các hình thức huy động bằng chứng chỉ có giá mới được áp dụng, thời gian huy động chưa phong phú, phương thức trả lãi chưa linh hoạt nên chưa thu hút được người gửi tiền.
Quy trình, sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ tại MB khá nhiều nhưng vẫn chưa đa dạng và thiếu linh hoạt so với các đối thủ cạnh tranh. Các sản phẩm ngân hàng hiện đại
đã được triển khai nhưng với quy mô còn nhỏ hẹp nên việc áp dụng chưa rộng rãi Các hình thức huy động vốn, sản phẩm huy động của ngân hàng chưa được phong phú. Sso với các ngân hàng khác, MB còn chậm trong việc triển khai các sản phẩm, huy động mới, sản phẩm có tính chất độc quyền của ngân hàng, chưa có nhiều sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng trên thị trường
Các dịch vụ chưa được đa dạng hoá, đổi mới theo chiều sâu, một số mảng dịch vụ còn thiếu tính liên kết, gây khó khăn cho khách hàng. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại được triển khai, nhưng chưa được khai thác triệt để, tính năng còn hạn chế, chưa phát huy được tính ưu việt và tiện ích của dịch vụ này. Chẳng hạn, dịch vụ Internet Banking của MB mới chỉ dừng lại ở một số ứng dụng nhất định như truy vấn tài khoản, chuyển tiền trong hệ thống và liên ngân hàng. Phí dịch vụ của ngân hàng còn cao.
Chính sách lãi suất:. Chính sách lãi suất và phí dịch vụ của MB vẫn còn cao so với các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay biểu lãi suất của MB được áp dụng nhất quán tại tất cả các chi nhánh trên toàn hệ thống, do đó lãi suất đưa ra có thể chưa thực sự phù hợp với điều kiện kinh doanh của từng địa bàn, từng chi nhánh.
Chiến lược chăm sóc khách hàng: Hiện nay chiến lược chăm sóc khách hàng của MB chủ yếu tập trung vào đối tượng khách hàng lớn và các định chế tài chính. Thị trường khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân chưa được tập trung đúng mức.
Chiến lược marketting chưa chuyên nghiệp và hiệu quả. Việc quảng bá hình ảnh, sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng chưa hoàn thiện, mặc dù ngân hàng đã thành lập được phòng Marketing, xây dựng được trang website của ngân hàng, nhưng việc duy trì các hoạt động này chưa được chú trọng. Thời gian gần đây trên Website của ngân hàng – nơi cung cấp những thông tin cơ bản của ngân hàng chưa được cập nhật đầy đủ và kịp thời thông tin cần thiết như: biểu lãi suất, sản phẩm dịch vụ mới, chính sách lãi suất ưu đãi,….do vậy chưa đưa được đến cho người tiêu dùng những thông tin mà khách hàng quan tâm. Tương tự như vậy, quảng cáo trên các phương tiện thông tin khác chưa được tập trung. Khách hàng không được cung cấp đầy đủ thông tin về sản
phẩm, dịch vụ của MB so với các đối thủ cạnh tranh và những khách hàng mới thường có xu hướng gửi tiền vào những ngân hàng nào mà họ nghe được nhiều nhất.
Thủ tục và thời gian giao dịch còn hạn chế: Việc thực hiện giao dịch một cửa chưa được triển khai rộng cho toàn hệ thống, ở các phòng giao dịch chỉ có một thủ quỹ chính, khi giao dịch vượt quá giới hạn teller thì khách hàng phải chò nhận và kiểm tiền ở thủ quỹ chính.
Công nghệ ngân hàng chưa được đầu tư theo chiều sâu. Sự đầu tư mới chỉ diễn ra ở một số chi nhánh lớn, việc đầu tư chưa đồng bộ trong toàn hệ thống ngân hàng, gây khó khăn cho cán bộ nhân viên ngân hàng, làm ảnh hưởng đến quá trình giao dịch của khách hàng. Hệ thống phần mềm T24 đôi lúc bị lỗi, thời gian đóng ngày, đóng tháng lâu, làm ngừng trệ giao dịch của khách hàng. Hệ thống máy chủ, máy trạm, đường truyền hay xảy ra sự cố rớt đường truyền, nghẽn mạng. Mang lưới hoạt động đã được mở rộng, nhưng vẫn còn mỏng. Số lượng các chi nhánh và phòng giao dịch của ngân hàng quân đội vẫn không phải là lớn và hầu hết tập trung ở Hà nội và khu vực phía Nam. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động huy động vốn của ngân hàng.
Đội ngũ nhân sự: MB đã xây dựng phân định quyền và nghĩa vụ của các chuyên viên quan hệ khách hàng nhưng năng lực và trình độ còn hạn chế, phong cách phục vụ chưa chuẩn, tốc độ xử lý yêu cầu còn chậm , chức năng tư vấn khách hàng chưa được chú trọng. MB chưa có chính sách lương thưởng phù hợp nhằm khuyến khích khả năng làm việc của nhân viên.
Thu thập thông tin khách hàng: Mặc dù đã có một cơ sở dữ liệu tập trung với dung lượng lớn nhưng thông tin được lưu trữ không được cập nhật thường xuyên khi có thay đổi. Việc phân tích thông tin khách hàng chưa được hỗ trợ tự động mà phải làm thủ công từng khách hàng tiêu tốn nhiều thời gian và còn có nhiều sai sót không đồng bộ.
Ngoài những nguyên nhân trên còn có một số nguyên nhân khách quan:
Kinh tế tăng trưởng đã tăng nhu cầu tiêu dùng và đầu tư, đẩy giá vàng và bất động sản trong năm 2008-2010 lên cao, nên một bộ phận dân cư đã đầu tư vào thị trường chứng khoán, bất động sản và vàng, gây khó khăn cho công tác huy động vốn
của MB. Mặt khác, nền kinh tế giai đoạn này chứa đựng những yếu tố biến động khó dự đoán về lạm phát, tỷ giá, lãi suất…Vì vậy, việc gửi các khoản tiết kiệm ngắn hạn thường được khách hàng lựa chọn để dễ dàng chuyển đổi mục đích sử dụng sang hướng đầu tư khác như: vàng, bất động sản… hơn là gửi tiết kiệm.
Sự cạnh tranh gay gắt trong thị trường tài chính: Xu thế hội nhập của nền kinh tế Việt nam vào nền kinh tế của khu vực và trên thế giới, đã tạo nhiều cơ hội cho các ngân hàng thương mại Việt Nam. Song bên cạnh đó, các ngân hàng cũng phải đối phó với không ít các thách thức. Sự gia nhập của các tổ chức tài chính- ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, sự ra đời và nhập cuộc của các tổ chức tín dụng phi ngân hàng, quá trình mở rộng của các ngân hàng trong nước, một phần tạo sự phát triển của hệ thống tài chính ở Việt Nam, nhưng mặt khác tạo ra sự cạnh tranh sâu sắc giữa các ngân hàng. Nguồn vốn trong xã hội bị chia sẻ, dòng vốn sẽ chảy mạnh vào những ngân hàng có uy tín, có sản phẩm dịch vụ đa dạng, phong phú, có công nghệ hiện đại…và tất yếu sẽ xảy ra tình trạng, có ngân hàng phát triển đi lên, và tất nhiên cũng có những ngân hàng bị buộc phải phá sản.
Ngoài ra, do thu nhập dân chung còn thấp, chỉ đủ cho chi dùng, nên tích luỹ chưa nhiều.Vả lại, người Việt Nam có thói quen dùng tiền mặt trong thanh toán, nên muốn thay đổi thói quen này cần trải qua thời gian dài. Những tiện ích về dịch vụ ngân hàng còn xa lạ với các tầng lớp dân cư khiến ngân hàng chưa khai thác được hết tiềm năng của kinh tế.
Từ thực trạng huy động vốn tại MB, đặt ra yêu cầu cần có giải pháp tăng cường huy động vốn để đáp ứng nhu cầu mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh của MB.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG HUY ĐỘNG VỐN