CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG HUY ĐỘNG VỐN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
3.2 Giải pháp tăng cường huy động vốn tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội
3.2.9 Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nếu như chất lượng dịch vụ là mục tiêu
quan trọng mà mỗi ngân hàng hướng tới thì chất lượng đội ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng chính là những công cụ đưa sản phẩm đến với khách hàng.
Kết quả kinh doanh của ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của cán bộ ngân hàng. Đó cũng là những vấn đề mà khách hàng phàn nàn nhiều nhất và mong muốn nhiều nhất từ ngân hàng. Do vậy, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và tạo được hình ảnh thân thiện trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên chính là một giải pháp rất quan trọng, có giá trị trong mọi giai đoạn phát triển của MB. Để thực hiện giải pháp này, MB nên tập trung trên các phương diện sau:
3.2.9.1 Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên
Xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý, nhằm tuyển dụng được những nhân viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công việc.
Hỗ trợ chi nhánh về công tác đào tạo, mở thêm nhiều lớp tập huấn nghiệp vụ và bồi dưỡng kiến thức mới cho cán bộ của các chi nhánh. Thực hiện cơ chế thông thoáng hơn về đào tạo tại từng đơn vị.
Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao và các vấn đề xã hội khác. Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên, MB có thể một mặt khen thưởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có thể có biện pháp cải thiện kịp thời. Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ của MB.
Thực hiện giao kế hoạch về định biên lao động linh hoạt, mềm dẻo để chi nhánh có thể đảm bảo được nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động của chi nhánh trong từng thời kỳ. Đặc biệt, có thể cho chi nhánh chủ động quyết định việc định biên của đơn vị để phù hợp với nhu cầu nhân lực trong hoạt động kinh doanh theo cơ chế khoán thí điểm.
Đào tạo nâng cao: đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng, nhằm bổ túc kiến thức thị trường, các lĩnh vực khoa học - kinh tế xã hội, phương pháp nghiên cứu, phân tích tài chính các dự án, hoạt động kinh doanh của một số ngành kinh tế liên quan, từ đó nâng tầm nhận thức để có thể hoạch định các chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ, đồng thời có khả năng tư vấn cho khách hàng. Đào tạo chuyên sâu về công nghệ, nghiệp vụ ngân hàng: để mỗi cỏn bộ theo dừi những nghiệp vụ khỏc nhau giỏi về chuyờn mụn và kỹ thuật thao tỏc nghiệp vụ
Trang bị kiến thức, lý luận Marketing cho các thành viên, tạo điều kiện cho họ trở thành những mắt xích trong thu thập thông tin, xử lý thông tin kịp thời để góp phần đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nâng cao kỹ năng giao tiếp, tuyên truyền các sản phẩm ngân hàng .Ứng dụng kiến thức này vào thị trường là việc hết sức quan trọng, đặc biệt là thị trường đối với cá nhân riêng lẻ, vì động cơ của khách hàng này rất đa dạng. Vì vậy, chúng ta phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khách hàng, đặc điểm
ra quyết định mua sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, từ đó có phương pháp tiếp cận, thuyết phục có hiệu quả.
Có cơ chế khuyến khích vật chất đối với cán bộ trong ngân hàng như: cần thiết có chế độ lương, thưởng khác nhau đối với những nhiệm vụ quan trọng khác nhau để khuyến khích sự làm việc của đội đội ngũ cán bộ ngân hàng. Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ và nhân viên trong ngân hàng.
3.2.9.2 Nâng cao khả năng giao tiếp của chuyên viên quan hệ khách hàng
Đề nâng cao khả năng giao tiếp, ngoài việc nắm vững chuyên môn còn cần thực hiện tốt các nguyên tắc sau:
Một là, nguyên tắc tôn trọng khách hàng. Tôn trọng khách hàng thể hiện ở việc cán bộ giao dịch biết cách cư xử công bằng, bình đẳng giữa các loại khách hàng. Tôn trọng khách hàng còn biểu hiện ở việc, cán bộ giao dịch biết lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng, biết khắc phục, ứng xử khéo léo, linh hoạt và làm hài lòng khách hàng, biết cách sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu, có văn hoá, trang phục gọn gàng, đúng quy định của ngân hàng, đón tiếp khách hàng với thái độ tươi cười, niềm nở, nhiệt tình, thân thiện và thoải mái…
Hai là, nguyên tắc giao dịch viên góp phần tạo nên và duy trì sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Sự khác biệt không chỉ ở chất lượng của dịch vụ mà còn biểu hiện ở nét văn hoá trong phục vụ khách hàng của cán bộ giao dịch, làm cho khách hàng thấy thoải mái, hài lòng và nhận thấy sự khác biệt đó để lựa chọn khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Ba là, nguyên tắc biết lắng nghe hiệu quả và biết cách nói. Cán bộ giao dịch khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải biết hướng về phía khách hàng, luôn nhìn vào mắt họ và biết mỉm cười đúng lúc. Khi khách hàng đang nói, cán bộ giao dịch cần bày tỏ sự chỳ ý và khụng nờn ngắt lời, trừ khi muốn làm rừ một vấn đề nào đú. Cỏn bộ giao dịch cần khuyến khích khách hàng chia sẻ những mong muốn của họ về loại sản phẩm mà họ đang sử dụng, biết kiềm chế cảm xúc, biết sử dụng ngôn ngữ trong sáng dễ hiểu và bình tĩnh giải quyết các tình huống khi gặp sự phản ứng của khách hàng, biết lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng để việc trao đổi tiếp nhận thông tin mang tính hai chiều, giúp cho cán bộ giao dịch nắm bắt thông tin kịp thời, tư vấn cho
lãnh đạo cấp trên đưa ra những cải tiến về các sản phẩm dịch vụ cũng như giảm bớt thủ tục hành chính không cần thiết trong giao dịch.
Bốn là, nguyên tắc trung thực trong giao dịch với khách hàng. Mỗi cán bộ giao dịch cần hướng dẫn cẩn thận, tỉ mỉ, nhiệt tình và trung thực cho khách hàng những thủ tục hành chính đúng với quy định của ngân hàng, quyền lợi và trách nhiệm của khách hàng khi sử dụng loại hình dịch vụ đó, không có bất cứ đòi hỏi và yêu cầu nào với khách hàng để vụ lợi.
3.2.9.3 Xây dựng chính sách lương thưởng phù hợp
Chính sách lương của MB tồn tại nhiều hạn chế: chính sách lương cào bằng, mức lương thấp so với nhiều ngân hàng khác, chính sách thưởng chưa khuyến khích được nhân viên. Để khắc phục tình trạng trên, MB cần thực hiện biện pháp:
Xây dựng được một chính sách lương dựa trên năng lực làm việc: Việc xây dựng chính sách lương dựa trên năng lực làm việc và trách nhiệm của nhân viên là rất khó khăn. Để đánh giá đúng năng lực làm việc, mức đóng góp của từng nhân viên vào ngân hàng và trách nhiệm của họ trong công việc cần có một hệ thống các tiêu chí được xây dựng trên cơ sở khoa học, chính xác và công bằng. Hiện tại, vấn đề xây dựng các tiêu chí đánh giá này tương đối phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian, công sức để nghiên cứu xây dựng. Do đó, trước mắt, MB nên dần dần có những bước thay đổi cơ bản về chính sách lương cụ thể:
- Đánh giá mức quan trọng của từng phòng ban: dựa trên mức đóng góp lợi nhuận trực tiếp cho ngân hàng, lợi nhuận gián tiếp (là nguồn tạo lợi nhuận cho phòng ban khác), tính quan trọng của dịch vụ, tính quan trọng của khách hàng…
- Đưa ra hệ số lương khác nhau cho từng phòng ban dựa trên đánh giá.
- Trong mỗi phòng ban lại đưa ra các hệ số riêng cho từng nhóm nhân viên tuỳ thuộc vào: chức vụ, vị trí công tác, thâm niên công tác, mức độ công việc, mức độ hoàn thành công việc, hoàn thành chỉ tiêu.
Việc thay đổi lương cũng nên được tiến hành từ từ, từng bước để tránh gây những phản ứng không tốt trong đội ngũ nhân viên. Do có sự khác nhau cơ bản giữa hệ số lương của các phòng ban, nên yêu cầu đầu vào cho các vị trí công tác phải khác nhau.
Xây dựng chính sách thưởng
Như đã phân tích trong phần thực trạng, chính sách thưởng của MB không đem lại hiệu quả. Theo tôi, ngân hàng nên có chính sách thưởng thường xuyên theo tháng, theo quý và theo năm, dựa trên các căn cứ hoàn thành công việc của nhân viên. Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc và xếp hạng sẽ được các phòng trực tiếp thực hiện và sẽ được gửi cùng với danh sách chấm công lên phòng kế toán tài chính để thanh toán. Các công ty kinh doanh khác thường thực hiện rất thành công chính sách thưởng này như: chính sách thưởng theo doanh số bán hàng, chính sách thưởng hoa hồng… Có nên chăng MB cũng áp dụng để khuyến khích hơn nữa sự tích cực của nhân viên? Ví dụ, tại phòng thẻ, nếu nhân viên nào mở được cho 50 chủ thẻ/1tháng bất cứ loại nào hoặc khuyến khích 30 khách hàng sử dụng thêm bất cứ loại dịch vụ nào có liên quan thì sẽ được coi là xếp loại A.
3.2.9.4 Xây dựng chiến lược thu thập và cập nhật thông tin khách hàng
Trong suốt quá trình hoạt động, MB cũng cần xây dựng chiến lược thu thập và liên tục cập nhật thông tin lên hệ thống file khách hàng. Các thông tin cần phải thu thập gồm:
- Thông tin thay đổi của chủ tài khoản, khách hàng giao dịch: thay đổi tên giao dịch, bổ sung tên viết tắt, chuyển đổi loại hình kinh doanh, thay đổi chỗ ở, địa chỉ giao dịch, thay đổi người đại diện…
- Thông tin về tinh hình tài chính hoặc những thay đổi bất thường: sáp nhập giữa hai pháp nhân, tình hình tài chính báo động, khoanh các khoản vay, phá sản…
Việc cập nhật và thu thập thông tin này cần được đưa vào quy chế hoạt động của các phòng ban tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (Khối khách hàng lớn, khối khàng vừa và nhỏ, khối khách hàng cá nhân, phòng hối đoái, phòng thanh toán thẻ, thanh toán liên ngân hàng, phòng tín dụng, phòng dự án, phòng kinh doanh ngoại tệ,…).
Những quy định này cần được thực hiện nghiêm túc trong toàn hệ thống và trong suốt quá trình hoạt động của mình. Trong trường hợp các thông tin khách hàng không được cập nhật, dẫn đến việc ảnh hưởng quyền lợi của khách hàng, của ngân hàng thì phòng ban có liên quan phải tự chịu trách nhiệm