5.2 Các phương án chiến lược qua phân tích ma trận SWOT cho Ngân hàng
5.3.4 Giải pháp đối với tín dụng bán lẻ
Vietinbank cần thống nhất khái niệm và tiêu chí đánh giá tín dụng bán lẻ theo các chuẩn mực quốc tế. Cụ thể đối tượng khách hàng của NHBL hiện nay Vietinbank cần xác định là: khách hàng cá nhân, hộ gia đình và DNVVN. Các DNVVN chủ yếu thuộc khu vực kinh tế ngoài quốc doanh, là một khu vực năng động trong thị trường, không ngừng gia tăng về số lượng và có nhiều đóng góp quan trọng trong nền kinh tế và là phân khúc tiềm năng mà ngân hàng cần có kế hoạch khai thác.
Xây dựng sản phẩm tín dụng đặc thù phù hợp với từng đoạn thị trường và phù hợp với nhu cầu mới của khách hàng và sự phát triển của thị trường theo từng giai đoạn. Đồng thời cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ cùng với việc nâng cao khai thác sử dụng công nghệ thông tin vào quản lý để phục vụ tốt hơn các nhu cầu hiện có của khách hàng. Tổ chức đội ngũ cán bộ bán hàng chất lượng cao và am hiểu về sản phẩm để phục vụ tôt nhât cho khách hàng.
5.3.5 Phát triển ngu n nhân lực
Nội dung phát triển nguồn nhân lực ở VietinBank Vĩnh Long phải bao quát các quá trình từ khâu tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng nguồn nhân lực đến khâu đánh giá, khen thưởng.
VietinBank Vĩnh Long cần phải tuyển nhân viên không chỉ có kiến thức chuyên môn mà còn yêu cầu những kỹ năng mềm. Chẳng hạn, nhân viên cần có khả năng giao tiếp tốt, cần phải biết lắng nghe, biết chia sẻ và cần có sự nhạy cảm tinh tế để có thể nắm bắt được tâm tư, tình cảm của khách hàng. Nhân viên cũng cần có sự nhạy bén, khả năng thuyết phục, và khả năng ra quyết định nhanh…
Ngoài ra, VietinBank Vĩnh Long cần chú trọng đến công tác đào tạo, thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Cần mở lớp đào tạo, trang bị các kiến thức cơ bản nhất về công nghệ ngân hàng hiện đại, kinh tế thị trường tổng hợp, hoạt động marketing trong ngân hàng. Đẩy mạnh hoạt động của trung tâm đào tạo thông qua việc mở rộng liên kết - hợp tác với các trường Đại học Kinh tế, Ngoại thương, Ngân hàng, các viện, trung tâm đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng,... mời các giáo sư, tiến sĩ, chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng. Tăng cường triển khai phổ biến sâu rộng Văn hoá và Quy chế nội quy lao động Vietinbank, xây dựng môi trường và văn hóa làm việc đề cao nguyên tắc, kỷ luật, tạo động lực tốt cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Bên cạnh đó, VietinBank Vĩnh Long cũng nên chú trọng đến công tác khen thưởng, áp dụng chế độ lương hấp dẫn, phù hợp, chính xác, đúng người để tạo động lực hăng hái làm việc cho cán bộ công nhân viên. Chỉ tiêu kinh doanh giao cho từng cán bộ phải phù hợp tình hình thực tế nhằm khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ, giữ vững được đội ngũ nhân viên trung thành, tận tụy và đặc biệt là có chất lượng cao.
5.3.6 Giải pháp đối với dịch vụ thẻ
Để giữ vững thị phần và nâng cao thương hiệu trên thị trường cũng như phát triển thêm sản phẩm mới nhằm đẩy mạnh hoạt động dịch vụ NHBL thì Vietinbank cần xây dụng mạng lưới và chiến lược sản phẩm dịch vụ công nghệ. Cần có lộ trình cho chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thẻ.
Đẩy mạnh hoàn thiện và phát triển hệ thống công nghệ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh thẻ như việc ổn định hoạt động của hệ thống ATM, POS. Phối hợp nghiên cứu xây dựng và phát triển các sản phẩm theo đúng thị hiếu của khách hàng nhằm tạo ra điểm nhấn để thu hút khách hảng.
Kết hợp linh hoạt giữa cho vay tín chấp với sản phẩm thẻ cung cấp cho nhóm khách hàng mục tiêu là người có thu nhập từ trung bình khá thường xuyên ổn định, công chức viên chức trong cơ quan nhà nước hay người lao động trong doanh nghiệp.
5.3.7 Đẩy mạnh hoạt động marketing
Xây dựng và thực hiện văn hóa ngân hàng VietinBank Vĩnh Long: xây dựng văn hóa ngân hàng trở thành nguồn sức mạnh nội lực trong kinh doanh, trở thành phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc của cán bộ nhân viên.
VietinBank Vĩnh Long cần tăng cường hoạt động quảng cáo, quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ. Để đẩy mạnh hoạt động này, chi nhánh có thể thực hiện những giải pháp cụ thể sau :
Tăng cường chuyển tải thông tin tới công chúng nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật về năng lực và uy tín của ngân hàng, hiểu biết cơ bản về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietinbank, nắm được cách thức sử dụng và lợi ích của các sản phẩm dịch vụ chi nhánh.
Đẩy mạnh hơn nữa công tác quảng cáo, giới thiệu các dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên các phương tiện thông tin đại chúng, treo các băng rôn, khẩu hiệu tại những nơi được phép.
Thực hiện nhiều hơn nữa các hoạt động, công tác xã hội chứ không đơn thuần là các hoạt động từ thiện, như tổ chức hội chợ, triển lãm, các cuộc thi chào mừng các ngày lễ tết dành cho từng đối tượng cụ thể,….
Triển khai các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, tránh lặp đi lặp lại qua nhiều đợt (áo mưa, bình thủy, bộ chén..), giảm giá phí dịch vụ như các đợt phát hành thẻ ATM miễn phí, chương trình trúng thưởng, tham gia tiết kiệm may mắn,…
Bên cạnh đó, VietinBank Vĩnh Long nên thành lập một đội ngũ nhân viên marketing được đào tạo bài bản về sản phẩm cũng như kỹ năng bán hàng.
5.3.8 Đối với dịch vụ NHBL điện tử
Ngoài việc chỉ cho phép khách hảng thực hiện truy vấn thông tin về tài khoản giao dịch thì Vietinbank nên cung cấp cho khách hảng thêm nhiều chức năng mà có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng vì khách hàng không chỉ thực hiện dịch vụ vấn tin mà còn thực hiện các giao dịch chuyển khoản trong nước, chuyển tiền đi nước ngoài, hay thanh toán các loại hóa đơn như tiền điện nước cáp… thanh toán thẻ tín dụng và gửi các yêu cầu tới ngân hàng. Khách hàng sử dụng dịch vụ sẽ được lựa chọn chi nhánh để gửi các yêu cầu: phát hành thẻ, giải ngân và trả nợ…
Với những dịch vụ đã và sắp cung cấp, khách hảng luôn kỳ vọng ngân hàng sẽ cung cấp một sản phẩm dịch vụ ngân hàng trực tuyến có đầy đủ các tính năng và hoàn chỉnh nhất trên thị trường. Trong thời gian tới Vietinbank phải tiếp tục nỗ lực trong công tác đảm bảo cho hệ thống an toàn ổn định. Cũng như tiếp tục nghiên cứ và bổ sung thêm những tính năng mới nhiều tiện ích cho khách hàng sử dụng ngân hàng online.
5.3.9 Phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng.
VietinBank Vĩnh Long cần xây dựng chính sách cụ thể đối với từng nhóm khách hàng khác nhau. Có chính sách phí, chính sách ưu đãi linh hoạt như tăng thêm lãi suất thưởng (tiết kiệm), giảm lãi suất (cho vay),... đối với khách hàng VIP.
Đối với nhóm khách hàng tiềm năng, nhóm khách hàng mới: cần có những ưu đãi cho lần giao dịch đầu như: tặng quà lưu niệm, ưu đãi về phí, gửi phiếu thăm dò y
kiến khách hàng...Đối với nhóm khách hàng là nữ: có thể gửi thiệp chúc mừng, hoa chúc mừng nhân ngày 8-3, ngày 20-10. v.v…
Bên cạnh đó, VietinBank cần xây dựng và bố trí một bộ phận chăm sóc khách hàng riêng. Nhân viên của bộ phận chăm sóc khách hàng ngoài ngoại hình, trình độ hiểu biết, ngoại ngữ… cần phải có năng khiếu giao tiếp, biết lắng nghe, tạo sự thân thiện và nồng ấm trong giao tiếp với khách hàng trực tiếp hay gián tiếp. Ngoài các nhân viên của bộ phận chăm sóc khách hàng, các cán bộ của phòng khác- đặc biệt là các nhân viên giao dịch cũng phải được đào tạo thường xuyên về chính sách chăm sóc khách hàng để có tác phong phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, hòa nhã, lịch sự, tạo được ấn tượng cho khách hàng về văn hóa ngân hàng mình.
Ngoài ra, bên cạnh nguồn lực con người, VietinBank Vĩnh Long còn cần chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa vào chăm sóc khách hàng. Chẳng hạn, lắp đặt hệ thống trả lời tự động qua điện thoại để có thể giải đáp các thắc mắc đơn giản của khách hàng một cách tức thì thuận tiện. Có thể ứng dụng phần mềm tự động gửi email chúc mừng sinh nhật, email chúc mừng khách hàng nhân các dịp đặc biệt. Tại các phòng giao dịch có thể bố trí lắp đặt truyền hình, quầy cafe hoặc các máy nghe nhạc để giảm thiểu sự khó chịu của khách hàng trong quá trình chờ đợi…
VietinBank Vĩnh Long cũng nên thường xuyên tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ ngân hàng để từ đó có biện pháp cải thiện, tăng cường sự thỏa mãn khách hàng. Việc khảo sát có thể tiến hành trực tiếp hoặc gián tiếp: trực tiếp bằng thư, điện thoại, bằng hòm phiếu góp ý của khách hàng; gián tiếp: bằng cách điều tra bí mật thông qua chọn mẫu ngẫu nhiên một nhóm khách hàng, nhờ công ty tổ chức sự kiện bí mật tổ chức một buổi hội thảo, một buổi trao đổi ý kiến...để các khách hàng bày tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn nhất về các sản phẩm – dịch vụ của ngân hàng.
5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Qua các phân tích đánh giá của chương 4 và chương thông qua việc sử dụng các phương pháp và công cụ để đánh giá mức độ hài lòng, đối thủ và tình hình hoạt
động dịch vụ NHBL tại Vietinbank Vĩnh Long cũng đang tồn tại những hạn chế khó khăn thách thức trong hoạt động ngân hàng bán lẻ như: thiếu nguồn nhân lực trong việc kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ; sản phẩm chưa nổi bật, khác biệt để tạo sự thu hút khách hàng; nhiều thủ tục giao dịch và còn phức tạp; lãi suất và phí chưa hấp dẫn so với các ngân hàng thương mại khác; hoạt động marketing chưa được quan tâm đúng mức. VietinBank Vĩnh Long cũng đối mặt với những đe dọa nghiêm trọng như: nền kinh tế chưa thật sự ổn định; cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng thương mại; nền khoa học công nghệ còn thấp chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ; chính sách của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước chưa thật sự hoàn thiện, thường thay đổi; quá trình hội nhập quốc tế phải tuân theo các chuẩn mực quốc tế. Một số yếu tố khách hàng hài lòng chưa cao như là lãi suất của ngân hàng, sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng phong phú cho từng nhóm khách hàng và các chương trình khuyến mãi cũng chưa thật hấp dẫn. Ngoài ra yếu tố chưa đáp ứng nhu cầu cũng như quan tâm đến khó khăn khách hàng cũng chưa được đánh giá cao.
Tác giả cũng xác định hướng nghiên cứu tiếp theo cần phải có là sử dụng quy mô mẫu lớn hơn để gia tăng tính tổng quát hóa của nghiên cứu, đồng thời giúp cho khảo sát được chính xác và có độ tin cậy hơn và sử dụng kết hợp đồng thời thêm các công cụ về phân tích, thước đo, đánh giá mức độ hài lòng cũng như các phương pháp phân tích mới hơn để phân tích được từng khía cạnh của vấn đề để đạt được sự sâu sắc hơn. Đồng thời, phải tìm hiểu thêm các nhân tố tiềm ẩn mà trong giới hạn của luận văn này chưa làm được nhằm điều chỉnh và bổ sung cho nghiên cứu chặt chẽ hơn.
TểM TẮT CHƯƠNG 5
Trong chương này, trên cơ sở phân tích ba vấn đề lớn ảnh hưởng đến thị phần khách hàng cá nhân đó là đối thủ cạnh tranh, khách hàng và bản thân VietinBank Vĩnh Long ở chương 4, tác giả kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa trong ma trận SWOT để đề ra các một số chiến lược và giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ như: phát triển sản phẩm, phát triển nguồn nhân lực, đẩy mạnh
hoạt động marketing, nâng cao trình độ công nghệ, tập trung vào phân khúc một thị trường, phát triển thị trường,...
KẾT LUẬN
Đề tài “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Vĩnh Long ” nhằm phân tích, đánh giá ba vấn đề liên quan đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là đối thủ cạnh tranh, khách hàng và bản thân VietinBank Vĩnh Long thông qua thang đo S QU L, ma trận hình ảnh cạnh tranh và phương pháp marketing 9P. Kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa trong ma trận SWOT để đề ra các giải pháp tăng thị phần khách hàng cá nhân.
Qua phân tích và đánh giá cho thấy VietinBank Vĩnh Long có những điểm mạnh như: nguồn vốn hoạt động tương đối lớn, tình hình tài chính lành mạnh; quy mô dịch vụ ngân hàng bán lẻ tương đối lớn; thương hiệu lớn và lâu đời; khoa học công nghệ được quan tâm đầu tư và áp dụng; mạng lưới bao phủ toàn địa bàn. Đồng thời ngân hàng còn có những cơ hội như: thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang tăng trưởng mạnh, dân số tỉnh Vĩnh Long đông, lực lượng dân cư trong độ tuổi tạo thu nhập nhiều, trình độ và tính sáng tạo của lực lượng lao động trên thị trường phát triển nhanh, hội nhập kinh tế quốc tế, môi trường kinh doanh ngày càng hoàn thiện và minh bạch. Kết hợp những thuận lợi từ việc khảo sát khách hàng có được về yếu tố hình ảnh, mức độ an toàn bảo mật thông tin, thái độ nhiệt tình và tác phong làm việc của nhân viên VietinBank Vĩnh Long. Nhưng song song đó Vietinbank Vĩnh Long cũng đang tồn tại các hạn chế làm ảnh hưởng đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietinbank Vĩnh Long
Đề tài sử dụng ma trận SWOT để đề ra một số giải pháp cũng như chiến lược nhằm phát triển hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VietinBank Vĩnh Long như:
phát triển sản phẩm đa dạng mang nhiều tiện ích cho từng nhóm khách hàng, phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng cũng như chất lượng chuyên môn cao nhưng phải khéo léo cũng như năng động quyết đoán, đẩy mạnh hoạt động marketing nhằm đưa sản phẩm dịch vụ của hoạt động bán lẻ đến gần khách hàng hơn cũng như dễ nhớ hơn, nâng cao trình độ công nghệ cho ngân hàng và cán bộ chuyên môn để
đáp ứng kịp thời những phát sinh trong hoạt động và ứng phó với vấn đề an toàn an ninh ngân hàng trong thời kỳ công nghệ số, tập trung vào phân khúc thị trường cho từng loại đối tượng hay các nhóm có thu nhập trình độ khác nhau, phát triển thị trường mới tiềm năng cũng như các khu vực còn hạn chế tiếp cận với dịch vụ ngân hàng hay nói riêng là hoạt động bán lẻ của ngân hàng,...
Do tính chất đa dạng và phong phú, rộng lớn của lĩnh vực đang nghiên cứu, liên quan đến nhiều vấn đề và nhiều khía cạnh khác nhau được đề cập trong luận văn như: xây dựng thương hiệu, phát triển công nghệ thông tin và thương mại điện tử, marketing ngân hàng, cũng như mức độ nghiên cứu của tác giả chưa thể nào phân tích và giải quyết được hết tất cả các vần đề trên nên luận văn chỉ xin đề cập đến các vấn đề này ở khía cạnh bao quát, gợi mở mà không nghiên cứu chuyên sâu.
Do đó, luận văn không tránh khỏi được những hạn chế và thiếu xót về mặt phương pháp phân tích và đề xuất các giải pháp.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng việt
1. Bản tin nội bộ Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam qua các kỳ.
2. David Cox, 1997. Nghiệp vụ ngân hàng hiệ đại. Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.
3. Lê Đăng Lăng, 2010. Quản trị ươ ệu, NXB Đại học Quốc gia TPHCM.
4. Lê Thanh Tâm và Nguyễn Hải Yến, 2017. Sử dụng công cụ SWOT cho xây dựng chiến lược hoạt động của Ngân hàng Chính sách xã hội Việt Nam trong điều kiện hội nhập và phát triển công nghệ hiện nay. Tạp chí ngân hàng. Số 13 - 2017.
5. Lưu Thanh Đức Hải, 2007. Quản trị tiếp thị, NXB Giáo dục.
6. Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam, 2005, Xây dựng chiế lược phát triển dịch vụ â à đế ăm 2010 ầm ì đến 2020, Kỷ yếu hội thảo khoa học, NXB P ươ Đô .
7. Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam, 2015, 2016, Tạp chí ngân hàng.
6. Mai Thị Thu Trang, 2013. Bank marketing management- Case: Sacombank group. Lahti university of applied sciences.
7. Trương Đình Chiến, 2010. Quản trị marketing, NXB Kinh tế Đại học Quốc dân.
8. Trương Ngọc Dũng, 2008. Chiế lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael Porter, NXB Tổng hợp TPHCM.
9. Vietinbank Chi nhánh Vĩnh Long (201 -2019), Báo cáo hoạt động kinh doanh.
10. Vietinbank, 2005. Tài liệu hội nghị “ Chiế lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ â à cô ươ ”.
Tài liệu nước ngoài
1. Abigail Asalu, 2017. Analysis of Competitive Advantage of Banks in Ghana.
IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM). Volume 19, Issue 12.
Ver. IV (December. 2017), PP 68-70.