Có nhiều nguyên nhân khách quan, chủ quan dẫn đến những hạn chế của công tác đội ngũ giảng viên trƣờng đại học Công nghiệp Hà Nội, song tựu chung lại do những nguyên nhân cơ bản sau:
- Trong những năm qua, nhà trƣờng đã nhận đƣợc sự quan tâm của các cấp, các ngành và sự nỗ lực của tập thể cán bộ viên chức của nhà trƣờng. Song, việc quản lý, tổ chức chỉ đạo, đào tạo nâng cao chất lƣợng NNL đôi khi còn lúng túng.
- Tổ chức và quy mô đào tạo của nhà trƣờng trƣớc đây chƣa đƣợc chú trọng , nhu cầu bồi dƣỡng hàng năm không nhiều, mấy năm gần đây nhu cầu tăng nhanh, tuy nhiên từ năm 2014, Nhà trƣờng chỉ hỗ trợ với những ngƣời đƣợc cử đi NCS trong khi tỉ lệ nhân lực có trình độ đại học chiếm tới hơn 20% .
- Chính sách đãi ngộ và sử dụng đối với nhân lực sau khi học tập nâng cao trình độ chƣa đƣợc nhà trƣờng quan tâm, đúng mức.
- Các khoa, bộ môn trong quản lý và sinh hoạt chuyên môn còn nhiều hạn chế, các phong trào thi đua trong khoa còn mang tính hình thức, chƣa có chiều sâu.
- Cơ sở vật chất, trang thiết bị của nhà trƣờng đã đƣợc nâng cấp đầu tƣ và trang bị theo hƣớng hiện đại hoá, tuy nhiên chƣa đáp ứng kịp tốc độ phát
triển. Thiết bị và phƣơng tiện dạy học hiện đại chƣa đủ so với nhu cầu sử dụng. Đây cũng là một trong những yếu tố tác động tiêu cực đến chất lƣợng và hiệu quả giảng dạy của giảng viên.
- Một bộ phận nhỏ giảng viên của trƣờng chậm đổi mới, có tƣ tƣởng trung bình chủ nghĩa chậm đổi mới nội dung, phƣơng pháp dạy học, nên phần nào đã ảnh hƣởng đến chất lƣợng đội ngũ giảng viên cũng nhƣ chất lƣợng đào tạo, bồi dƣỡng của trƣờng.
Tóm lại, trong thời gian qua, trƣờng Đại học Công nghiệp Hà Nội đã có nhiều cố gắng trong việc phát triển NNL nhằm đáp ứng yêu cầu đào tạo ngày càng cao của nhà trƣờng. Tuy đã đạt đƣợc nhiều kết quả song bên cạnh đó nhà trƣờng vẫn còn bất cập về số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2014-2020 3.1. MỘT SỐ NỘI DUNG VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NNL CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020
3.1.1. Tăng cường đội ngũ giảng viên đủ về số lượng và có trình độ đáp ứng nhu cầu đào tạo
- Rà soát chất lƣợng đội ngũ, đối chiếu với tiêu chuẩn.
- Xây dựng cơ chế, chính sách để thu hút nhân tài, duy trì và phát triển đội ngũ từ nhiều nguồn khác nhau
- Đến năm 2020 tỉ lệ GV/SV: 1/20
- Đến 2020 giáo viên giảng dạy đại học và sau đại học 60% có trình độ thạc sĩ; 20% có trình độ tiến sĩ; 50% giảng viên có khả năng giảng dạy chuyên môn và giao tiếp bằng tiếng Anh.
3.1.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
- Rà soát chất lƣợng cán bộ quản lý của nhà trƣờng
- Xây dựng quy hoạch, phát triển đội ngũ hiện có; thu hút và phát triển từ nguồn bên ngoài.
- Đến năm 2020: tỉ lệ CBQL/SV: 1/100
- Đến năm 2020: 100% CBQL có trình độ thạc sĩ trở lên đƣợc đào tạo cơ bản về quản lý, thành thạo tin học văn phòng và có khả năng giao tiếp tốt bằng tiếng Anh
3.1.3. Phương hướng đào tạo, bồi dưỡng NNL giai đoạn 2015 - 2020
Trong giai đoạn 2015 - 2020, công tác đào tạo, bồi dƣỡng NNL của Trƣờng hƣớng tới các mục tiêu nhƣ sau:
- Trang bị đủ kiến thức quy định theo tiêu chuẩn cho đội ngũ quản lý, hành chính và giảng dạy, nghiên cứu khoa học.
- 100% cán bộ công nhân viên đƣợc trang bị kỹ năng nghiệp vụ theo yêu cầu vị trí việc làm và có khả năng hoàn thành có chất lƣợng nhiệm vụ đƣợc giao; trang bị kiến thức về văn hoá công sở, trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp cho NNL.
- Thực hiện đào tạo, bồi dƣỡng trƣớc khi bổ nhiệm chức danh quản lý; 100% cán bộ quản lý cấp Trƣởng phòng, Phó Trƣởng phòng và tƣơng đƣơng đƣợc trang bị kỹ năng lãnh đạo, quản lý và kỹ năng phối hợp xử lý các vấn đề có tính chất phối hợp giữa các đơn vị.
- Thực hiện đào tạo, bồi dƣỡng về kỹ năng nghiệp vụ đội ngũ hành chính phục vụ.
- Tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng NNL trong thời gian tập sự kiến thức về hành chính nhà nƣớc, pháp luật....
3.2. Giải pháp phát triển NNL trƣờng ĐHCNHN giai đoạn 2014-2020
3.212. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng
Những năm qua, Nhà trƣờng đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm cải tiến và nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo, bồi dƣỡng NNL đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ đặt ra.Tuy nhiên, chất lƣợng NNL nhà trƣờng vẫn còn hạn chế. Vì vậy việc tìm ra các biện pháp để nâng cao chất lƣợng đào tạo, bồi dƣỡng NNL là rất cần thiết. Dƣới đây là một số giải pháp để nhà trƣờng thực hiện đƣợc mục tiêu nêu trên:
Thứ nhất, lãnh đạo nhà trƣờng, cán bộ quản lý các đơn vị cần xác định nâng cao chất lƣợng NNL theo yêu cầu chuẩn hóa là ƣu tiên hàng đầu trong chiến lƣợc phát triển của đơn vị và nhà trƣờng
Thứ hai, tiếp tục đổi mới cơ chế, chính sách về đào tạo, bồi dƣỡng NNL gắn kết chặt chẽ giữa đào tạo, quản lý và sử dụng NNL; khuyến khích lao động đi đào tạo, bồi dƣỡng tại các cơ sở đào tạo có uy tín, chất lƣợng ở trong nƣớc và nƣớc ngoài; đổi mới phƣơng thức hỗ trợ lao động đƣợc cử đi nghiên cứu sinh, có chính sách khuyến khích nghiên cứu sinh hoàn thành luận án vƣợt và đúng thời gian quy định, những ngƣời trẻ tuổi đi nghiên cứu sinh.
Thứ ba, xây dựng chiến lƣợc đào tạo, bồi dƣỡng phù hợp chiến lƣợc phát triển của Trƣờng. Đây là nhiệm vụ là rất quan trọng, là yếu tố sống quan trọng biến mục
tiêu chiến lƣợc của Trƣờng thành hiện thực; công tác đào tạo, bồi dƣỡng phải mang tính đón đầu trong chiến lƣợc hoạt động của Nhà trƣờng.
Thứ tư, công tác đào tạo, bồi dƣỡng cần phải đƣợc thực hiện đồng bộ với việc thiết kế và phân tích công việc, đánh giá kết quả công việc. Thiết kế công việc đƣợc xem là khâu đầu tiên có ý nghĩa quan trọng trong quản lý, sử dụng NNL. Cần phải phân tích rõ từng vị trí công việc, đƣa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho thực hiện nhiệm vụ đồng thời là căn cứ quan trọng trong công tác quản lý và sử dụng NNL. Nếu không mô tả công việc cho các vị trí cụ thể sẽ dẫn đến hình dung của mọi ngƣời về công việc mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng và nhƣ vậy cũng không rõ ràng, chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn. Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc. Ngoài mục đích đánh giá kết quả công việc để thực hiện cơ chế trả lƣơng, thƣởng. Đánh giá kết quả công việc còn là bức tranh phản hồi chất lƣợng công tác đào tạo, bồi dƣỡng; đồng thời khi đánh giá kết quả công việc, chúng ta còn tìm ta đƣợc những mặt yếu kém cần đào tạo NNL, nghĩa là phát hiện đúng nhu cầu đào tạo, bồi dƣỡng của Trƣờng trong từng thời kỳ.
Thứ năm, xây dựng và thực hiện công tác bồi dƣỡng kỹ năng nghề nghiệp. Đặc biệt, chƣơng trình bồi dƣỡng về “khả năng sử dụng ngoại ngữ trong công việc” ,“kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ”, “nâng cao đạo đức nghề nghiệp”, “cập nhật các kiến thức mới”... cho cán bộ, giáo viên nhà trƣờng.
3.2.2. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá NNL
Kết quả đánh giá đúng sẽ giúp động viên, khuyến khích lao động nỗ lực học tập, phát huy tối đa khả năng, góp phần nâng cao năng suất lao động, cải thiện văn hoá, môi trƣờng làm việc cho cá nhân và nhà trƣờng. Tuy nhiên, việc đánh giá NNL nay còn chƣa phản ánh sát thực về phẩm chất và năng lực của lao động. Các tiêu chí còn cảm tính, chƣa cụ thể hoá và đo lƣờng đƣợc cho từng công việc cụ thể, do nhà trƣờng đang trong quá trình xây dựng và hoàn thiện hệ thống danh mục vị trí việc
làm. Để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá NNL, cần thực hiện một số yêu cầu, nguyên tắc sau đây:
Thứ nhất, tách bạch rõ ràng giữa trách nhiệm ngƣời đứng đầu đơn vị với kết quả đánh giá của từng cá nhân, tách bạch giữa kết quả đánh giá cá nhân với kết quả thành tích của tập thể đơn vị để tránh tình trạng vì thành tích tập thể, trách nhiệm ngƣời đứng đầu mà “dĩ hòa vi quý” với từng cá nhân trong đơn vị.
Thứ hai, công tác đánh giá, xếp loại hàng năm phải gắn với kết quả công việc đƣợc giao. Chú trọng thành tích, kết quả công tác , coi đó là thƣớc đo chính để đánh giá phẩm chất, trình độ, năng lực của lao động.
Thứ ba, để có công cụ để đo lƣờng mức độ hoàn thành công việc đƣợc giao chính xác, khách quan cần sớm hoàn thiện danh mục vị trí việc làm và cơ cấu chức danh nghề nghiệp, từ đó xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá của từng vị trí việc làm. Danh mục hệ thống vị trí việc làm với những mô tả chi tiết công việc, chức trách, nhiệm vụ của từng vị trí việc làm là nền móng quan trọng trong mọi quy trình quản lý NNL, từ đó có cơ sở cho việc đánh giá.
Thứ tư, sử dụng kết hợp các phƣơng pháp đánh giá khác nhau cho các nhóm vị trí việc làm khác nhau. Một số vị trí việc làm nhất định có thể sử dụng kết hợp phƣơng pháp đánh giá trong nội bộ và đánh giá từ bên ngoài, ví dụ nhƣ NNL làm công tác giảng dạy có liên quan trực tiếp đến việc cung ứng các dịch vụ, có sự giao tiếp giữa họ với sinh viên.
Thứ năm, các kết quả đánh giá cần đƣợc phân tích, sử dụng làm cơ sở để lựa chọn, sàng lọc, luân chuyển, quy hoạch, định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Trƣờng.
3.2.3. Xây dựng chế độ, chính sách đãi ngộ phù hợp, khuyến khích NNL năng động, sáng tạo, làm việc có hiệu quả đặc biệt là chính sách tiền lương gắn với vị động, sáng tạo, làm việc có hiệu quả đặc biệt là chính sách tiền lương gắn với vị trí việc làm có vai trò quan trọng đến nâng cao chất lượng làm việc của người lao động
Chính sách, chế độ đãi ngộ vẫn là động lực quan trọng nhất đối với việc kích thích tính tích cực lao động hiện nay. Thực tế cho thấy, khi cuộc sống của ngƣời lao
động ổn định thì họ mới toàn tâm, toàn ý làm việc tận tụy, nâng cao tinh thần trách nhiệm và hiệu quả công việc. Để thực hiện chế độ, chính sách đãi ngộ phù hợp, khuyến khích NNL năng động, sáng tạo, làm việc có hiệu quả, cần thực hiện một số giải pháp sau:
Thứ nhất, tăng cƣờng công tác quản lý tài chính công, có nhiều biện pháp quản lý và sử dụng tài sản công tiết kiệm, hiệu quả hơn, lấy nguồn đó để tăng thêm thu nhập cho ngƣời lao động.
Thứ hai, đổi mới chế độ tiền lƣơng đối với lao động theo từng vị trí việc làm,gắn tiền lƣơng với năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc. Để làm đƣợc điều này, nhà trƣờng cần xây dựng đƣợc hệ thống danh mục vị trí việc làm và đo lƣờng mức độ phức tạp, khối lƣợng công việc của từng vị trí việc làm. Đây chính là giải pháp để khuyến khích lao động năng động, sáng tạo, làm việc có hiệu quả hơn.
Thứ ba, thực hiện thí điểm định biên và khoán quỹ lƣơng theo vị trí việc làm với một số đơn vị và khoán chi phí hành chính đối với các phòng, trung tâm chức năng. Tiếp tục rà soát để hoàn thiện và thực hiện khoán đối với các đơn vị dịch vụ đào tạo trong nhà trƣờng.
3.2.4. Nhóm giải pháp khác
Thứ nhất, về môi trƣờng làm việc: xây dựng môi trƣờng làm việc an toàn, chuyên nghiệp và nền tảng là các quy trình, quy định cụ thể và thống nhất; đảm bảo sự thân thiện, hợp tác và tin tƣởng lẫn nhau.
Thứ hai, phân công, bố trí công việc hợp lý: căn cứ vào trình độ, khả năng của từng cá nhân mà việc phân công, bố trí công việc cho đúng ngƣời, đúng việc, đảm bảo có sự dẫn dắt, kèm cặp và hỗ trợ, đặc biệt là lao động trong thời gian tập sự. Đây là một công việc rất quan trọng và quyết định sự thành công, mức độ gắn bó của nhân tài đối với nhà trƣờng; việc phân công hợp lý sẽ tạo động lực cho NNL làm việc hiệu quả hơn, chất lƣợng công việc sẽ tốt hơn và họ sẽ phát huy đƣợc thế mạnh, niềm đam mê trong công việc.
Thứ ba, đề cao và tạo cơ hội phát triển cá nhân : Nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực chất lƣợng cao nói riêng là tài sản quý của Trƣờng, do vậy nhà
trƣờng cần phải đặc biệt quan tâm, động viên và khen thƣởng kịp thời, ngoài ra cần phải tạo điều kiện để họ đƣợc học hỏi, làm giàu, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến một cách công bằng. Điều này sẽ tạo động lực cho họ phát triển, họ sẽ thấy yêu công việc, thấy đƣợc sự tôn trọng và đặc biệt là con đƣờng tƣơng lai rộng mở ở phía trƣớc, từ đó họ tâm huyết với công việc hơn.
Thứ tư, giáo dục, nâng cao giá trị nghề nghiệp của NNL. Cán bộ, giảng viên sẽ làm việc tích cực hơn khi nghề nghiệp của họ đƣợc tôn vinh, coi trọng, khi mà chính họ nhận thức đƣợc niềm tự hào là một thành viên của Trƣờng. Để làm đƣợc điều này, cần giáo dục định hƣớng giá trị nghề nghiệp cho lao động, giúp họ hƣớng đến các giá trị nhƣ: trách nhiệm, khách quan, công bằng, sáng tạo, uy tín, tuân thủ quy định của Trƣờng và pháp luật của Nhà nƣớc. Giáo dục, khơi dậy và phát huy truyền thống của Trƣờng..., là động lực để họ lao động sáng tạo, tự giác.
KẾT LUẬN
NNL trong trƣờng đại học là một lực lƣợng lao động quan trọng đóng vai trò quyết định trong việc đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho xã hội. Chính vì thế, việc nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến đối tƣợng này có ý nghĩa không chỉ về mặt lý luận mà còn cả về mặt thực tiễn.
Với trƣờng Đại học Công nghiệp Hà Nội, yêu cầu nâng cao chất lƣợng đào tạo, đáp ứng yêu cầu xã hội và hội nhập quốc tế, nhất là đào tạo đại học đang có sự cạnh tranh quyết liệt, thì việc phát triển NNL đƣợc xem là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Phải xây dựng đƣợc một đội ngũ lãnh đạo quản lý có năng lực, đạo đức, uy tín cùng với đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ có trình độ cao, có đạo đức nghề nghiệp, tâm huyết, có khả năng tiếp cận với tri thức hiện đại. Để đạt đƣợc điều này nhà trƣờng cần mạnh dạn tiến hành các giải pháp thiết thực để phát huy hiệu quả các giải pháp nhằm phát triển NNL trƣờng Đại học Công nghiệp Hà Nội nhƣ: Tạo sự đồng bộ, thống nhất, minh bạch trong chính sách phát triển ; Giảm cƣờng độ lao động; Đổi mới chính sách tiền lƣơng, hƣớng tới trả lƣơng theo năng lực và giá trị lao động, đặc thù công việc; Phát huy dân chủ, thực hiện tự phê bình và phê bình,