5. Kết cấu đề tài
2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty cổ phần Global
2.2.2.3 Phân tích cơng tác đào tạo thơng qua hình thức đào tạo
Hiện nay ở Công ty cổ phần Global Cybersoft (VN) có 3 hình thức đào tạo chính:
Tự đào tạo Đào tạo nội bộ
Đào tạo từ nguồn bên ngồi
Với các chương trình “Tự đào tạo”, tùy vào cơng việc cụ thể ở các phòng/ban mà Quản lý trực tiếp sẽ tổ chức đào tạo và đánh giá nhân viên thuộc cấp của mình. Số lượng tùy vào nhu cầu cụ thể của công việc.
Với “Đào tạo nội bộ” và “Đào tạo từ nguồn bên ngồi” thì số liệu thể hiện rõ trong bảng bên dưới:
Bảng 2.8: Cơng tác đào tạo theo hình thức đào tạo từ năm 2011 đến 2013. Chú thích: (A): Số lượng chương trình đào tạo
ĐVT: Người Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 So sánh 12/11 So sánh 13/12 (A) TT (%) (A) TT (%) (A) TT (%) CL TL (%) CL TL (%) Tổng cộng 34 48 62 14 41,18 14 29,17 Hình thức đào tạo Bên ngoài 2 5,88 5 10,42 2 3,23 3 150,00 (3) (60,00) Bên trong 32 94,12 43 89,58 60 96,77 11 34,38 17 39,53
Nguồn: Phòng Huấn luyện – Đào tạo
Theo số liệu trên ta thấy, công ty chủ yếu tập trung phát triển các chương tình đào tạo bên trong công ty. Cụ thể: Năm 2012, số lượng các chương trình đào tạo bên trong cơng ty là 32 khố chiếm tỷ trọng 94,12%, năm 2012 số lượng là 43 khố chiếm tỷ trọng 89,58% có phần giảm nhẹ so với năm 2011 và tỷ lệ tăng là 34,38%. Tuy nhiên đến năm 2013 tỷ trọng này tăng cao 96,77% chiếm số lượng là 60 khoá và tỷ lệ tăng là 39,53.
2.2.2.4 Kết quả công tác đào tạo thơng qua hình thức đào tạo
Chi phí dành cho cơng tác đào tạo theo hình thức đào tạo được thể hiện như bên dưới:
Bảng 2.9: Chi phí cơng tác đào tạo theo hình thức ĐT từ năm 2011 đến 2013.
ĐVT: USD Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 So sánh 2012/2011 So sánh 2013/2012 CP TT (%) CP TT (%) CP TT (%) CL TL (%) CL TL (%) Tổng cộng 5.488 10.836 11.632 5.348 97,45 796 7,35 Hình thức đào tạo Bên ngồi 1.968 35,86 5.160 47,62 2.452 21,08 3.192 162,20 (2.708) (52,48) Bên trong 3.520 64,14 5.676 52,38 9.180 78,92 2.156 61,25 3.504 61,73
Nguồn: Phòng Huấn luyện – Đào tạo
Các chương trình đào tạo nội bộ với tính chất “Cây nhà lá vườn”. Với mục đích vừa chia sẽ kinh nghiệm, kỹ thuật từ những quản lý có trình độ cao của công ty. Cũng như tạo sự gắn kết gần gũi giữa các nhân viên và quản lý nên chi phí cho 1
chương trình đào tạo nội bộ là khá thấp. Từ bảng 2.8 và bảng 2.9 ta thấy, chi phí
trung bình cho 1 chương trình đào tạo nội bộ của công ty các năm 2011 – 2012 – 2013 là 110 – 132 – 153 USD/chương trình. Trong khi đó, dù chiếm số lượng ít hơn nhưng chi phí đào tạo bên ngồi cơng ty ln có chi phí rất lớn. Tuy tỷ lệ đào tạo bên ngồi chỉ là 5,88% - 10,42% - 3,23% (các năm 2011 – 2012 -2013) so với đào tạo bên trong cơng ty nhưng chiếm chi phí lớn 35,86% - 47,62% - 21,08% (các năm 2011 – 2012 – 2013) tổng chi phí đào tạo .
Bên cạnh đó, tuy có sự đột biến về tỷ lệ tăng của đào tạo bên ngoài tăng rất cao vào năm 2012 là 97,45% chiếm tỷ trọng 47,62% tổng chi phí nhưng đến năm 2013 tỷ lệ tăng của loại hình đào tạo này chỉ tăng rất thấp là 7,35% và tỷ trọng giảm đáng kể chỉ cịn 21,08% tổng chi phí. Từ đó ta thấy chi phí dành cho đào tạo bên ngồi là rất cao nên cơng ty có xu hướng giảm bớt các chương trình đào tạo từ bên ngồi. Do đó đến thời điểm này cơng ty vẫn duy trì và phát triển chủ yếu các chương trình đào tạo bên trong cơng ty.
2.2.2.5 Phân tích cơng tác đào tạo theo quy trình đào tạo
Bên dưới chính là quy trình đào tạo của cơng ty cổ phần Global Cybersoft (VN):
Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo của Cơng ty cổ phần Global Cybersoft (VN).
Lập kế hoạch cho hoạt động đào tạo
Xem xét, Chấp thuận
Định nghĩa/cập nhật các nhu cầu đào tạo
Lên chương trình đào tạo Phát triển/cập nhật cơ sở vật chất đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Tổ chức đào tạo Thực hành (Tùy chọn) Cập nhật các ghi nhận đào tạo Đánh giá đào tạo Đánh giá sự hiệu
quả của đào tạo
Lựa chọn người huấn luyện phù hợp P h ả n h ồ i
Nguồn: Phòng Huấn luyện – Đào tạo
Định nghĩa/cập nhật các nhu cầu đào tạo: Phòng Huấn luyện – Đào tạo sẽ
tiến hành các định nghĩa/thu thập thông tin các nhu cầu đào tạo trong công ty bằng việc thực hiên các phương pháp: Khảo sát nhu cầu đào tạo từ nhân viên – Lấy ý kiến nhu cầu đào tạo từ nhân viên – Yêu cầu từ nhu cầu kinh doanh, công việc – Các chương trình huấn luyện cá nhân
Lên các chương trình đào tạo: Từ các thơng tin thu thập được, Phịng Huấn
luyện – Nhân sự sẽ lên chương trình đào tạo tương ứng theo nhu cầu của cơng ty. Các chương trình đào tạo bao gồm những nội dung gì, thực hành ra sao, tài liệu hỗ trợ thế nào sẽ được hỗ trợ bởi tiến trình “Phát triển/cập nhật cơ sở vật chất đào tạo”.
Lập kế hoạch đào tạo: Từ các chương trình đào tạo đã có, Phịng Huấn luyện
– Đào tạo sẽ lên kế hoạch đào tạo phù hợp cho từng chương trình theo từng tháng, từng quý, từng năm và các chương trình huấn luyện đặc biệt. Bên cạnh đó, tiến trình “Lựa chọn người huấn luyện phù hợp” sẽ hỗ trợ Phòng Huấn luyện – Đào tạo lựa chọn được người huấn luyện phù hợp cho từng chương trình đào tạo.
Tổ chức đào tạo: Dựa vào kế hoạch đào tạo, Phòng Huấn luyện – Đào tạo sẽ
tiến hành công tác đào tạo. Các công đoạn tổ chức đào tạo bao gồm:
Thơng báo chương trình đào tạo đến nhân viên.
Chuẩn bị các trang thiết bị phục vu đào tạo.
Giới thiệu về chương trình, tiêu chí đào tạo cho nhân viên.
Lập danh sách người tham dự và lập danh sách người vắng mặt.
Thực hành (tùy chọn): Bước này là tùy chọn, có thể thực hiện hoặc khơng
tùy vào mỗi chương trình đào tạo cụ thể. Bước này chủ yếu kiểm tra kết quả việc áp dụng thực hành cho nhân viên sau khi đã học lý thuyết.
Cập nhật các ghi nhận trong quá trình đào tạo: Phòng Huấn luyện – Đào
tạo ghi nhận lại các thông tin trên cơ sở dữ liệu, thu thập số liệu, phục vụ cho việc đánh giá chất lượng giảng dạy của người huấn luyện.
Đánh giá việc đào tạo: Từ các thông tin của bước 6, Phòng Huấn luyện –
Đào tạo tiến hành đánh giá chất lượng giảng dạy của người huấn luyện. Sau đó, đánh giá của người huấn luyện sẽ được cập nhật vào tiến trình “Lựa chọn người huấn luyện phù hợp” phục vụ cho việc chọn lựa người huấn luyện cho các trương trình đào tạo sau.
Việc đánh giá sự hiệu quả của đào tạo: Sau khi đào tạo, hiệu quả làm việc
của nhân viên sẽ được ghi nhận và đánh giá. Qua quá trình đào tạo, nhân viên đã cải thiện được những gì, cịn thiếu xót những gì. Từ đó, Phịng Huấn lun – Đào tạo sẽ xem xét các nguyên nhân chưa hồn thiện là do đâu. Do cơng tác tuyển chọn người huấn luyện chưa phù hợp hay chương trình đào tạo chưa hợp lý để có giải pháp điều chỉnh.
2.2.2.6 Kết quả cơng tác đào tạo thơng qua quy trình đào tạo
Bảng bên dưới chính là bảng thể hiện tính hiệu quả trong cơng tác đào tạo theo quy trình đào tạo hiện tại của cơng ty cổ phần Global Cybersoft (VN):
Bảng 2.10: Hiệu quả của công tác đào tạo từ năm 2011 đến 2013. Chỉ tiêu ĐVT Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 So sánh 12/11 So sánh 13/12 Thực hiện Thực hiện Thực hiện CL TL (%) CL TL (%) LN trước thuế 1000 USD 5.283 6.423 7.434 1.140 21,58 1.011 15,74 Tổng CP ĐT 1000 USD 5,488 10,836 11,632 5 97,45 1 7,35 LN so với CP ĐT Lần 963 593 639 -370 -38,43 46 7,82 Nguồn: Phịng Kế tốn – Tài chính
Theo số liệu trên, nhìn chung qua 3 năm từ 2011 đến năm 2013 ta thấy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo có xu hướng giảm vào năm 2012 và tăng vào năm 2013. Cụ thể là lợi nhuận trên tổng chi phí đào tạo năm 2012 giảm 370 lần, tỷ lệ tăng giảm 38,43% so với năm 2011 và đến năm 2013 tăng 46 lần so với 2012 với tỷ lệ tăng là 7,82%.
Lợi nhuận trước thuế cũng tăng dần qua các năm. Cụ thể là năm 2012 tăng 21,58% so với năm 2011 và năm 2013 tăng 15,74% so với năm 2012. Điều này thể hiện công tác đào tạo cũng ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, chi phí dành cho đào tạo cũng tăng đáng kể, năm 2012 tăng 97,45% so với năm 2011 và năm 2013 tăng 7,35% so với năm 2012. Điều này chứng tỏ công tác đào tạo của công ty đã được quan tâm và đầu tư nhất định trong thời gian qua.
2.3 Đánh giá thực trạng kết quả công tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty Global Cybersoft (VN) Global Cybersoft (VN)
2.3.1 Đối với công tác tuyển dụng 2.3.1.1 Kết quả đạt được 2.3.1.1 Kết quả đạt được
Nhìn chung cơng tác tuyển dụng của cơng ty diễn ra khá bài bản, theo một quy trình chuẩn đã được nghiên cứu từ trước và có kế hoạch thực hiện bài bản. Ở mỗi bước tiến hành có sự tham gia hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan và được quan tâm đúng mực bởi Ban giám đốc công ty. Hơn nữa, ở mỗi bước có sự phân công hợp tác giữa các bộ phận làm cho hoạt động tuyển chọn có được chất lượng cao hơn, đánh giá được ứng viên một cách tổng quát hơn.
Việc tiếp đón ban đầu, tổ chức thi tuyển được thực hiện một cách khá bài bản giúp mang lại những hình ảnh tốt đẹp về cơng ty cũng như thể hiện cho những ứng viên thấy quá trình tuyển dụng của cơng ty diễn ra một cách chuyên nghiệp.
Trong mỗi đợt tuyển chọn, danh sách các ứng viên được tiến hành lưu trữ vào kho dữ liệu ứng viên trong hệ thống ERP của Phịng Nhân sự của cơng ty và được quản lý một cách có hiệu quả, dễ dàng tìm kiếm và liên hệ với ứng viên mỗi khi cần.
Các bước trong quá trình tuyển chọn được tiến hành theo đúng tiến độ thời gian giúp tiết kiệm kinh phí cho q trình tuyển dụng cũng như tránh được tình trạng ứng viên đợi quá lâu đã xin việc làm ở tổ chức khác.
Việc thông báo kết quả tuyển chọn được công khai trên bản tin của công ty, nhờ vậy mà tránh được tình trạng nghi nghờ về kết quả, đảm bảo tính cơng bằng giữa những ứng viên tham gia xin việc, tăng thêm uy tín của cơng ty.
2.3.1.2 Hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế 1: Đối với việc hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực
Kế hoạch phát triển NNL ở công ty được thực hiện tốt ở khâu hoạch định ngắn hạn. Tuy nhiên, vẫn còn hạn chế rất nhiều trong việc hoạch định nhu cầu nhân sự 1 cách tổng thể có quy trình chặt chẻ. Với sự phát triển hiện nay của công ty, việc hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực vô cùng quan trọng.
Nguyên nhân của hạn chế:
Do quan điểm lãnh đạo. Hiện tại cấp Lãnh đạo và Phòng Nhân sự vẫn lập kế
hoạch phát triển NNL cho công ty nhưng chủ yếu ở khâu hoạch định ngắn hạn là chủ yếu tuyển dụng dựa trên nhu cầu công việc thực tế mà công ty đang cần cho dự án.
Các trưởng phịng ban trong q trình triển khai dự án, nếu cảm thấy cần bổ
sung thêm nhân lực sẽ gửi yêu cầu xin bổ sung nhân sự để được cấp duyệt. Hoặc tuyển dụng thay thế vị trí cho nhân viên vì lý do nào đó phải ngưng công tác tại cơng ty. Khi đó, các u cầu tuyển dụng thường chủ yếu có tính chất “chữa cháy” nên u cầu về trình độ, cũng như kinh nghiệm chỉ dừng lại ở mức đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại trong ngắn hạn.
Hạn chế 2: Phương pháp tuyển dụng từ các nguồn tuyển dụng chưa thật sự hiệu quả
Hiện nay, các phương pháp tuyển dụng từ các nguồn tuyển dụng của công ty bao gồm cả nguồn bên trong và nguồn bên ngồi cịn đơn giản, hạn chế và thụ động. Vì vậy, cơng ty mất nhiều thời gian để chờ đợi ứng viên nộp hồ sơ, lựa chọn hồ sơ, … làm cho công tác tuyển dụng tại công ty không hiệu quả, mất nhiều thời gian.
Nguyên nhân của hạn chế
Hiện tại có 2 nguồn chính là nguồn bên trong và nguồn bên ngồi để tuyển
dụng lao động chủ yếu cho tất cả các cơng ty nói chung và Cơng ty cổ phần Global Cybersoft (VN) nói riêng. Tuy nhiên, cơng ty vẫn sử dụng 2 nguồn này 1 cách máy móc và chưa thật sự linh hoạt và hiệu quả để tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc tuyển dụng lao động chất lượng cao cho công ty.
Nguồn bên ngồi là nguồn chủ yếu để cơng ty có thể tuyển dụng được nhiều
lao động chất lượng cao. Tuy nhiên, các phương pháp tiếp cận nguồn lao động này vẫn rất đơn sơ và cổ điển. Như thông báo trên báo đài, trên website công ty, liên hệ các công ty cung ứng lao động,… Các phương pháp này chưa đủ sức hấp dẫn và gây sự tò mò cho người lao động khi quyết định ứng tuyển vào công ty.
2.3.2 Đối với công tác đào tạo 2.3.2.1 Kết quả đạt được 2.3.2.1 Kết quả đạt được
Nhờ có chính sách đào tạo đúng đắn cho đội ngũ cán bộ - nhân viên, bố trí và sắp xếp công việc phù hợp với sau khi đào tạo đã đem lại hiệu quả đáng kể cho hoạt động kinh doanh công ty.
Công ty đã bố trí cân đối lực lượng LĐ phù hợp, có trình độ chun mơn cao. Đồng thời tăng cường cử các cán bộ quả lý có năng lực tham gia đào tạo nâng cao trình độ chun mơn, để đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời kỳ kinh tế thị trường, biết sử dụng vận hành các phương tiện – công nghệ - kỹ thuật tiên tiến hiện đại.
Công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo, huấn luyện cho nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu học tập mở rộng nâng cao kiến thức.
2.3.2.2 Hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế 1: Đối với việc xác định – đa dạng hóa các nhu cầu đào tạo
Hiện nay, công ty chỉ tập trung chủ yếu các chương trình đào tạo ngắn hạn và các chương trình chủ yếu phát triển các khả năng về kỹ thuật và công nghệ thơng tin. Các chương trình đào tạo về ngoại ngữ (Anh – Pháp – Nhật) và các chương trình đào tạo dành cho các nhân viên văn phịng (Nhân sự - Hành chính – Kế tốn – Tiếp thị) và các chương trình huấn luyện về kỹ năng mềm (Soft Skill) chưa được chú trọng và tổ chức đào tạo. Nhìn chung các chương trình đào tạo của cơng ty khơng đa dạng để nhân viên có thể lựa chọn tham gia.
Nguyên nhân của hạn chế
Do nguồn kinh phí cho việc đào tạo nhân viên có giới hạn và cịn thấp so với
nhu cầu đào tạo thực tế của các cán bộ - nhân viên trong công ty.
Công ty cổ phần GCS là công ty chun về Cơng nghệ thơng tin nên kinh phí
cho việc đào tạo chủ yếu tập trung cho các nhân viên đang hoạt động trong khối kỹ thuật để đáp ứng các yêu cầu về kỹ thuật và công nghệ mới từ khách hàng.
Công ty chủ yếu lên kế hoạch đào tạo các chương trình mà cơng ty cảm thấy
cần thiết cho việc phát triển kỹ năng trong cơng nghệ. Cơng ty hồn tồn chưa có kế hoạch khảo sát, lấy ý kiến của nhân viên xem những chương trình đào tạo nào là cần để nhân viên muốn tham gia để phát triển nghề nghiệp cùng công ty
Hạn chế 2: Đối với tinh thần tự giác của nhân viên tham gia đào tạo