5. Kết cấu đề tài
2.3 Đánh giá thực trạng kết quả công tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty
2.3.1 Đối với công tác tuyển dụng
2.3.1.1 Kết quả đạt được
Nhìn chung cơng tác tuyển dụng của công ty diễn ra khá bài bản, theo một quy trình chuẩn đã được nghiên cứu từ trước và có kế hoạch thực hiện bài bản. Ở mỗi bước tiến hành có sự tham gia hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan và được quan tâm đúng mực bởi Ban giám đốc công ty. Hơn nữa, ở mỗi bước có sự phân cơng hợp tác giữa các bộ phận làm cho hoạt động tuyển chọn có được chất lượng cao hơn, đánh giá được ứng viên một cách tổng quát hơn.
Việc tiếp đón ban đầu, tổ chức thi tuyển được thực hiện một cách khá bài bản giúp mang lại những hình ảnh tốt đẹp về công ty cũng như thể hiện cho những ứng viên thấy quá trình tuyển dụng của cơng ty diễn ra một cách chuyên nghiệp.
Trong mỗi đợt tuyển chọn, danh sách các ứng viên được tiến hành lưu trữ vào kho dữ liệu ứng viên trong hệ thống ERP của Phịng Nhân sự của cơng ty và được quản lý một cách có hiệu quả, dễ dàng tìm kiếm và liên hệ với ứng viên mỗi khi cần.
Các bước trong quá trình tuyển chọn được tiến hành theo đúng tiến độ thời gian giúp tiết kiệm kinh phí cho q trình tuyển dụng cũng như tránh được tình trạng ứng viên đợi quá lâu đã xin việc làm ở tổ chức khác.
Việc thông báo kết quả tuyển chọn được công khai trên bản tin của công ty, nhờ vậy mà tránh được tình trạng nghi nghờ về kết quả, đảm bảo tính cơng bằng giữa những ứng viên tham gia xin việc, tăng thêm uy tín của cơng ty.
2.3.1.2 Hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế 1: Đối với việc hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực
Kế hoạch phát triển NNL ở công ty được thực hiện tốt ở khâu hoạch định ngắn hạn. Tuy nhiên, vẫn còn hạn chế rất nhiều trong việc hoạch định nhu cầu nhân sự 1 cách tổng thể có quy trình chặt chẻ. Với sự phát triển hiện nay của công ty, việc hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực vô cùng quan trọng.
Nguyên nhân của hạn chế:
Do quan điểm lãnh đạo. Hiện tại cấp Lãnh đạo và Phòng Nhân sự vẫn lập kế
hoạch phát triển NNL cho công ty nhưng chủ yếu ở khâu hoạch định ngắn hạn là chủ yếu tuyển dụng dựa trên nhu cầu công việc thực tế mà công ty đang cần cho dự án.
Các trưởng phịng ban trong q trình triển khai dự án, nếu cảm thấy cần bổ
sung thêm nhân lực sẽ gửi yêu cầu xin bổ sung nhân sự để được cấp duyệt. Hoặc tuyển dụng thay thế vị trí cho nhân viên vì lý do nào đó phải ngưng cơng tác tại cơng ty. Khi đó, các u cầu tuyển dụng thường chủ yếu có tính chất “chữa cháy” nên yêu cầu về trình độ, cũng như kinh nghiệm chỉ dừng lại ở mức đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại trong ngắn hạn.
Hạn chế 2: Phương pháp tuyển dụng từ các nguồn tuyển dụng chưa thật sự hiệu quả
Hiện nay, các phương pháp tuyển dụng từ các nguồn tuyển dụng của công ty bao gồm cả nguồn bên trong và nguồn bên ngồi cịn đơn giản, hạn chế và thụ động. Vì vậy, cơng ty mất nhiều thời gian để chờ đợi ứng viên nộp hồ sơ, lựa chọn hồ sơ, … làm cho công tác tuyển dụng tại công ty không hiệu quả, mất nhiều thời gian.
Nguyên nhân của hạn chế
Hiện tại có 2 nguồn chính là nguồn bên trong và nguồn bên ngồi để tuyển
dụng lao động chủ yếu cho tất cả các cơng ty nói chung và Cơng ty cổ phần Global Cybersoft (VN) nói riêng. Tuy nhiên, cơng ty vẫn sử dụng 2 nguồn này 1 cách máy móc và chưa thật sự linh hoạt và hiệu quả để tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc tuyển dụng lao động chất lượng cao cho công ty.
Nguồn bên ngồi là nguồn chủ yếu để cơng ty có thể tuyển dụng được nhiều
lao động chất lượng cao. Tuy nhiên, các phương pháp tiếp cận nguồn lao động này vẫn rất đơn sơ và cổ điển. Như thông báo trên báo đài, trên website công ty, liên hệ các công ty cung ứng lao động,… Các phương pháp này chưa đủ sức hấp dẫn và gây sự tò mò cho người lao động khi quyết định ứng tuyển vào công ty.
2.3.2 Đối với công tác đào tạo 2.3.2.1 Kết quả đạt được 2.3.2.1 Kết quả đạt được
Nhờ có chính sách đào tạo đúng đắn cho đội ngũ cán bộ - nhân viên, bố trí và sắp xếp cơng việc phù hợp với sau khi đào tạo đã đem lại hiệu quả đáng kể cho hoạt động kinh doanh công ty.
Công ty đã bố trí cân đối lực lượng LĐ phù hợp, có trình độ chun mơn cao. Đồng thời tăng cường cử các cán bộ quả lý có năng lực tham gia đào tạo nâng cao trình độ chun mơn, để đáp ứng u cầu phát triển trong thời kỳ kinh tế thị trường, biết sử dụng vận hành các phương tiện – công nghệ - kỹ thuật tiên tiến hiện đại.
Công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo, huấn luyện cho nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu học tập mở rộng nâng cao kiến thức.
2.3.2.2 Hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế 1: Đối với việc xác định – đa dạng hóa các nhu cầu đào tạo
Hiện nay, cơng ty chỉ tập trung chủ yếu các chương trình đào tạo ngắn hạn và các chương trình chủ yếu phát triển các khả năng về kỹ thuật và công nghệ thông tin. Các chương trình đào tạo về ngoại ngữ (Anh – Pháp – Nhật) và các chương trình đào tạo dành cho các nhân viên văn phòng (Nhân sự - Hành chính – Kế tốn – Tiếp thị) và các chương trình huấn luyện về kỹ năng mềm (Soft Skill) chưa được chú trọng và tổ chức đào tạo. Nhìn chung các chương trình đào tạo của cơng ty khơng đa dạng để nhân viên có thể lựa chọn tham gia.
Nguyên nhân của hạn chế
Do nguồn kinh phí cho việc đào tạo nhân viên có giới hạn và cịn thấp so với
nhu cầu đào tạo thực tế của các cán bộ - nhân viên trong công ty.
Công ty cổ phần GCS là công ty chun về Cơng nghệ thơng tin nên kinh phí
cho việc đào tạo chủ yếu tập trung cho các nhân viên đang hoạt động trong khối kỹ thuật để đáp ứng các yêu cầu về kỹ thuật và công nghệ mới từ khách hàng.
Công ty chủ yếu lên kế hoạch đào tạo các chương trình mà cơng ty cảm thấy
cần thiết cho việc phát triển kỹ năng trong cơng nghệ. Cơng ty hồn tồn chưa có kế hoạch khảo sát, lấy ý kiến của nhân viên xem những chương trình đào tạo nào là cần để nhân viên muốn tham gia để phát triển nghề nghiệp cùng công ty
Hạn chế 2: Đối với tinh thần tự giác của nhân viên tham gia đào tạo
Vừa làm việc, vừa tham gia các khóa đào tạo chun mơn ln là các thử thách cho các nhân viên đang làm việc tại công ty CP GCS. Điều này cũng ảnh hưởng đến tinh thần tự giác của các nhân viên. Các nhân viên chưa có tinh thần tự giác cao trong việc tham gia các khóa đào tạo chuyên môn theo yêu cầu. Các nhân viên đôi khi cảm thấy việc đào tạo là bắt buộc và tỏ ra thiếu hứng thú.
Nguyên nhân của hạn chế
Nguyên nhân là do thời gian đào tạo thường được tổ chức trong thời gian làm
việc nên nhân viên khơng tiện tham gia vì cơng việc cần giải quyết quan trọng, tham gia các buổi hợp với khách hàng.
Cảm thấy mệt mỏi, không tập trung sau 1 ngày làm việc mệt mòi hoặc cảm
thấy lo lắng khi công việc hiện tại chưa được giải quyết xong mà phải tốn thời gian tham gia chương trình đào tạo.
Hạn chế 3: Đối với các hình thức đào tạo
Cơng ty tập trung chủ yếu các chương trình đào tạo từ nguồn bên trong. Các chương trình đào tạo từ nguồn bên ngồi cịn ít. Đào tạo từ nguồn bên trong được tổ chức và giảng dạy bởi các cán bộ - nhân viên giỏi, có nhiều kinh nghiệm trong trong công ty. Tuy nhiên, điều này chỉ giúp nhân viên thuận lợi và dễ dàng giải quyết các khó khăn và đáp ứng u cầu hiện tại của cơng việc. Cịn về lâu dài, nhân viên vẫn cịn có hạn chế nhất định trong việc phát triển và áp dụng các kiến thức đã được đào tạo. Trong khi thực tế, có rất nhiều chương trình nếu được đào tạo từ nguồn bên ngồi chất lượng sẽ tốt hơn vì giảng viên bên ngồi có nhiều kinh nghiệm sư phạm hơn, có bằng cấp chun mơn sư phạm và kinh nghiệm truyền đạt cũng sẽ tốt hơn. Từ đó, giúp nhân viên dễ dàng tiếp thu kiến thức và giúp nhân viên dễ dàng phát triển, ứng dụng các kiến thức đã được đào tạo một cách hiệu quả.
Nguyên nhân của hạn chế
Do nguồn kinh phí cho việc đào tạo nhân viên có giới hạn.
Do cơng ty tập trung chủ yếu thực hiện các chương trình đào tạo nội bộ, chưa
tập trung thực hiện chương trình đào tạo từ nguồn bên ngồi.
Khó khăn trong việc tìm kiếm trung tâm uy tín – đạt chất lượng tại Việt Nam
để giảng dạy các chương trình đào tạo chun mơn đặc thù của công ty.
Hạn chế 4: Đối với kinh phí đạo tạo
Kinh phí đào tạo hiện nay của cơng ty cịn khá thấp. Với các nhu cầu đào tạo cao cấp và cần nhiều chi phí thì với nguồn kinh phí hiện tại cơng ty khơng thể đáp ứng được.
Theo kết quả đánh giá kết quả theo nguồn đào tạo thì hiện tại cơng ty đang tập trung đào tạo bên trong. Các khóa đào tạo được lên kế hoạch và tổ chức đào tạo từ nhưng cán bộ - nhân viên giỏi, có trình độ chun mơn cao. Việc này cũng nhằm giải tảo bới áp lực về kinh phí cho việc đào tạo
Nguyên nhân của hạn chế
Nguồn kinh phí hàng năm dành cho Đào tạo – Huấn luyện của công ty chưa
được chú trọng đúng mức. Vì quan điểm cấp lãnh đạo cũng chỉ tập trung cho các chương trình đào tạo ngắn hạn và các chương trình chủ yếu phát triển các khả năng về kỹ thuật và công nghệ.
Do văn hóa cơng ty, với tính chất “Cây nhà lá vườn”. Với mục đích vừa chia
sẽ kinh nghiệm, kỹ thuật từ những Quản lý có trình độ cao của cơng ty. Cũng như tạo sự gắn kết gần gũi giữa các nhân viên và Quản lý.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Qua chương 2 cho chúng ta biết được:
Phần thứ nhất, giới thiệu sơ lược về công ty Cổ phần Global Cybersoft (VN) như: thông tin chung, các hoạt động và những thành tích cơng ty đạt được từ thởi điểm thành lập cho đến nay. Ngồi ra, cịn cho chúng ta biết được cơ cấu tổ chức, các lĩnh vực mà công ty đng hoạt động kinh doanh và kết quả kinh doanh trong các năm 2011 – 2012 – 2013
Phần thứ hai, ta phân tích các thực trạng về cơng tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty Cổ phần Global Cybersoft (VN).
Đối với cơng tác tuyển dụng, ta phân tích thơng qua việc phân tích tình hình quản
lý và sử dụng lao động, kết quả tuyển dụng nhân sự, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự thông qua nguồn tuyển dụng, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự thơng qua quy trình tuyển dụng qua các năm 2011, 2012, 2013.
Đối với cơng tác đào tạo ta phân tích thơng qua việc chính sách đào tạo, kết quả
của cơng tác đào tạo, đánh giá cơng tác đào tạo qua hình thức đào tạo, đánh giá công tác đào tạo qua quy trình đào tạo.
Phần thứ ba, sau khi phân tích và đánh giá các yếu tố về công tác tuyển dụng và đào tạo của công ty Cổ phần Global Cybersoft (VN), ta thấy được các kết quả cụ thể mà công ty đạt được và các hạn chế bao gồm nguyên nhân của các hạn chế này trong các năm 2011 – 2012 – 2013.
Đối với cơng tác tuyển dụng có 2 hạn chế sau:
Hạn chế 1: Đối với việc hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực.
Hạn chế 2: Phương pháp tuyển dụng từ các nguồn tuyển dụng chưa thật sự
hiệu quả.
Đối với cơng tác đào tạo có 4 hạn chế sau:
Hạn chế 1: Đối với việc xác định – đa dạng hóa các nhu cầu đào tạo.
Hạn chế 2: Đối với tinh thần tự giác của nhân viên tham gia đào tạo.
Hạn chế 3: Đối với các hình thức đào tạo.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
GLOBAL CYBERSOFT (VN)
3.1 Định hướng phát triển công tác tuyển dụng và đào tạo 3.1.1 Định hướng chung 3.1.1 Định hướng chung
Định hướng chung của công ty trong giai đoạn từ năm 2014-2015-2016:
Phát triển sản xuất – gia công phần mềm Công nghệ thông tin theo cơ chế thị trường đảm bảo nhịp độ tăng trưởng ổn định, vững chắc, cơ cấu sản phẩm phần mềm – dịch vụ hợp lý.
Phát huy hiệu quả của các dự án đầu tư chiều sâu, hiện đại hóa cơng ty để nâng cao năng lực sản xuất phần mềm, tiếp tục từng bước đầu tư chiều sâu, hiện đại hóa cơng nghệ và hạ tầng một cách đồng bộ, có trọng điểm. Tiếp tục phát huy và duy trì tầm vóc là một trong 5 cơng ty gia cơng và phát triển phần mềm lớn nhất Việt Nam.
Xây dựng đội ngũ cán bộ - nhân viên của công ty Global Cybersoft (VN) theo tiêu chí đồn kết, kỷ cương, cần cù, sáng tạo, văn minh, vừa phát huy được truyền thống văn hóa của cơng ty, có nền nếp làm việc khoa học, chuyên nghiệp vững tiến vào thế kỷ mới.
Coi trọng việc đào tạo cán bộ - nhân viên và khuyến khích việc tự đào tạo để hoạt động sáng tạo, cải tiến, hợp lý hóa trong cơng việc trở thành việc làm thường xuyên của mọi người trong cơng ty. Cơng ty cũng có chính sách kịp thời và hồn thiện các chính sách đó để nâng cao tinh thần sáng tạo cho người lao động.
Đẩy mạnh việc áp dụng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO, hệ thống quản lý quan hệ khách hàng vào các hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.
Hồn thiện cơng tác tổ chức nhằm tăng cường tinh thần chủ động sáng tạo của cán bộ - nhân viên, đồng thời tháo dỡ mọi khó khăn cản trở để người lao động được đóng góp cho cơng ty đồng thời tăng thu nhập cho người lao động.
3.1.2 Định hướng phát triển công tác tuyển dụng
Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, để tồn tại và phát triển công ty phải luôn đổi mới: đổi mới về cơng nghệ, quy mơ, mục đích hoạt động, … Để đáp ứng được các nhu cầu này, thì doanh nghiệp cần khơng ngừng bổ sung lực lượng lao động cả về số lượng và chất lượng. Như vậy, nhu cầu tuyển dụng nhân sự là một tất yếu khách quan và thường xuyên với bất kì một doanh nghiệp nào. Thực hiện tốt công tác này là tiền đề quan trọng để doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Nhiệm vụ chính của cơng ty trong giai đoạn này là lựa chọn được những người có năng lực, trình độ xuất sắc để tham gia vào bộ máy quản lý của công ty.
Qua “Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty từ năm 2011 đến 2013”, với tình hình nhu cầu sử dụng lao động của công ty từ năm 2011 đến năm 2013 luôn tăng với tỷ lệ là 24,40% của năm 2012 so với 2011 và 13,13% của năm 2013 so với 2012 với mức tăng trung bình là 18.77%. Do đó, đây chính là cơ sở để cơng ty quyết định tỷ lệ tăng trong các năm tiếp theo lần lượt là 18,12% năm 2014, 21,36% năm 2015 và 23,6% năm 2016. Bảng bên dưới thể hiện Số lượng LĐ dự tính tuyển dụn từ năm 2014 đến năm 2016.
Bảng 3.1: Số lượng LĐ dự tính tuyển dụng từ năm 2014 đến 2016. Chú thích: